KPI руководителя: как построить эффективную систему

Что это? KPI руководителя – система показателей эффективности работы топ-менеджера. В зависимости от специфики бизнеса и должности подбираются соответствующие метрики.

Как создать? Чтобы разработать систему KPI, которая будет мотивировать и подстегивать к достижению результатов, необходимо проанализировать и выстроить схему бизнес-процессов компании, привязать ее к обязанностям руководителя и в дальнейшем отслеживать ее эффективность.

Понятие KPI

Чтобы правильно оценить чью-либо работу, необходимо обладать экспертными знаниями в определенной области. Специалист должен учитывать разнообразные факторы. Однако никто не способен знать и уметь все. Поэтому в бизнесе используются показатели эффективности – KPI.

Речь идет о метриках, которые позволяют измерить результаты работы. К примеру, в отделе продаж KPI отражает количество успешно завершенных сделок, для специалиста по контекстной рекламе – число целевых кликов, а для менеджера по управлению персоналом – объем вакансий, которые были успешно заполнены.

Источник: shutterstock.com

Отметим, что KPI может выходить за рамки обычного плана. К примеру, для эйчара месячной целью является определенное количество закрытых позиций. При этом среднее время, затраченное на собеседование – это KPI. Если же речь идет о специалисте по контекстной рекламе, то планом будет число лидов, а уменьшение стоимости привлечения одного клиента на 25 рублей – KPI. Зачастую довольно сложно отличить одно от другого.

Для чего же используется система KPI? Она позволяет установить конкретные задачи для сотрудников и стимулировать их к выполнению. Например, KPI для определенного работника на месяц заключается в привлечении 3 000 подписчиков из Москвы в группу «ВКонтакте». Человек смог привести 6 000, но 4 000 из них проживают в Саратове. Таким образом, KPI не выполнен, поэтому премиальное вознаграждение сотрудник не получит.

Дополнительный функции KPI руководителя

Стоит учесть, что KPI – это не просто инструмент для оценки рабочей эффективности. Рассмотрим некоторые другие функции системы:

• Оптимизация процессов

  Система KPI отображает бизнес-процессы, происходящие внутри компании, и ответственных за выполнение различных задач.

• Выявляет слабые места и потенциал для роста

  Данный метод позволяет быстро определить, какие области нуждаются в доработке. Это помогает руководству компании корректировать процессы, экономя время и ресурсы.

• Мотивация персонала

  Благодаря системе KPI руководитель может расставить приоритеты и определить, какие задачи являются наиболее важными в данный момент. Это помогает сотрудникам лучше понимать свои обязанности, что в свою очередь способствует более быстрому достижению целей.

В чем же отличие KPI от обычного плана? Разница заключается в том, какие цели и задачи руководитель закладывает в систему. Если устанавливаются простые количественные показатели, то это будет обычный план. Если же необходимо обозначить качественные достижения, то это уже можно назвать KPI.

Стоит также отметить, что классическая система ключевых показателей тесно связана с мотивацией работников. К примеру, задача «повысить доход с одного лида на 10 рублей в феврале» является планом. Но если добавить мотивацию в виде обещания премии за достижение поставленной цели, то это уже KPI.

Еще один важный нюанс, отличающий ключевые показатели от плана, заключается в связи со стратегическими целями компании. К примеру, руководитель ставит перед отделом продаж KPI «продать 200 единиц товара». Это согласовано с глобальной целью – получить доход в размере 2 млн рублей за месяц. Если сотрудники не смогут реализовать указанный объем, то эта цель не будет достигнута.

Принципы построения системы KPI для руководителей

При разработке KPI для руководителей важно учесть следующие аспекты:

1. Согласованность со стратегией

   Каждая компания имеет свои стратегические цели на определенный период времени, которые разбиваются на конкретные задачи. Последние служат ориентиром для руководителя.

   К примеру, если фирма стремится занять лидирующие позиции на рынке, то потребуется увеличить объем продаж, расширить клиентскую базу и скорректировать маркетинговую стратегию. Эти цели будут учтены при разработке KPI руководителя.

2. Ограниченное число метрик

   Как правило, сотрудник может эффективно контролировать не более семи показателей одновременно. Это касается не только персонала, но и руководителя.

   

   Источник: shutterstock.com

3. Реалистичность

   Необходимо ставить перед руководителем достижимые задачи. В противном случае он может потерять мотивацию. Чтобы оценить реалистичность целей, можно воспользоваться опытом компаний-конкурентов. Достижимыми являются те показатели, которые превышают средние цифры на рынке не более чем на 30 %.

4. Соотношение между общими и личными KPI

   Как правило, KPI руководителя включает как общие, так и личные показатели. При этом первые отражают результаты работы подконтрольного отдела. Они демонстрируют уровень эффективности сотрудников и влияние, которое оказывает на это топ-менеджер.

   Личные показатели могут включать в себя такие достижения, как прохождение переподготовки и получение дополнительных аттестатов. Как правило, они составляют лишь небольшую часть KPI – 10–20 % и могут даже полностью отсутствовать.

   Чтобы определить соотношение, необходимо учитывать особенности отрасли. К примеру, для коммерческого директора мотивация и KPI в основном будут базироваться на общих показателях: план продаж, количество новых клиентов и поставщиков.

5. Ясность и прозрачность

   Очень важно, чтобы показатели были правильно сформулированы. Их должен без труда понимать каждый сотрудник. Для этого можно привести примеры расчета премии.

   Нужно учитывать, что работники не всегда с первого раза понимают суть нововведений. Поэтому рекомендуется провести одно-два совещания, на которых руководитель разъяснит все нюансы. Вполне вероятно, что после таких мероприятий потребуется отредактировать KPI.

6. Конкретное цифровое значение

   Ключевым аспектом является представление показателей в числовом формате. Это исключает возможность неоднозначных толкований.

   К примеру, формулировка «пополнить отдел новыми сотрудниками» является слишком размытой. Важно установить точное количество работников, которых необходимо найти и нанять, а также поставить конкретный срок выполнения этой задачи.

   Значения, выраженные в числах, также будут определять размер вознаграждения. При полном выполнении задачи руководитель сможет получить максимальную премию. В случае частичного достижения цели (к примеру, на 20 %) размер бонуса будет уменьшен.

7. Справедливый размер премии

   Если за перевыполнение плана руководитель получит лишь небольшой бонус, то это вряд ли его замотивирует. Он, скорее всего, предпочтет закрыть стандартные задачи без особых усилий. Поэтому рекомендуется устанавливать более существенные суммы – не менее 50 % от оклада.

   Также необходимо следовать принципу справедливости. Не нужно ограничиваться цифрами, которые были обозначены в начале периода. Лучше периодически сравнивать их с результатами конкурентов.

Рассмотрим конкретный пример. За шесть месяцев отдел выполнил только 50 % поставленных задач. На первый взгляд может показаться, что руководитель был неэффективен и слишком пассивен. Однако на самом деле в отрасли произошли значительные изменения, затрагивающие все компании. Если сравнить показатели организации с конкурентами, то станет очевидно, что предприятие смогло превзойти их. Следовательно, KPI руководителя был достаточно высоким и его следует вознаградить так же, как при полном достижении цели.

Влияние KPI на зарплату руководителя

Величина заработной платы менеджера определяется качеством его работы, что является мощным стимулом для достижения выдающихся результатов. Вознаграждение руководителя состоит из двух основных составляющих:

• Постоянная часть. Речь идет о гарантированном доходе за исполнение обязанностей топ-менеджера. Как правило, она составляет примерно 40 % от общей заработной платы руководителя.

• Переменная часть. Она зависит от результатов, измеряемых через KPI. Чем выше достигнутые показатели специалиста, тем большая награда ему выплачивается.

Чтобы рассчитать размер заработной платы топ-менеджера, необходимо определить плановые цифры, которые могут включать в себя одно или несколько значений: минимальное, оптимальное и желаемое.

Пример расчета зарплаты руководителя с учетом KPI

Рассмотрим конкретный пример такого расчета. Допустим, что базовая зарплата руководителя составляет 500 000 руб. При этом 200 000 руб. – это фиксированная часть, а 300 000 руб. – премиальная, выплачиваемая при достижении поставленных целей. Кроме того, у руководителя есть два KPI, на каждый из которых приходятся 150 000 руб. Установлены следующие правила расчета:

• если план выполнен менее чем на 85 %, то коэффициент равен 0;

• если план выполнен на 85–100 %, то коэффициент равен 1;

• 100–130 % – коэффициент 1,5;

• более 130 % – коэффициент 2.

Допустим, что результаты руководителя для первого KPI составляют 90 %, а для второго – 120 %. Чтобы получить эти показатели, плановые цифры были поделены на фактические. После этого результат умножили на 100 %.

Рассмотрим формулу для расчета премиальной части заработной платы:

где:

• Х – заданная сумма переменной части. В данном случае она составляет 300 000 рублей.

• С – коэффициент, который зависит от производительности топ-менеджера. Для KPI 1 коэффициент равен 1, а для KPI 2 – 1,5.

Вес KPI вычисляется следующим образом: 1 делится на общее количество показателей. В данном случае он равен 0,5. Однако организация может выбрать и другой метод определения веса KPI.

Теперь проведем расчет^

Премиальная часть = 300 000 х (0,5 х 1 + 0,5 х 1,5) = 375 000 рублей.

Затем нам нужно добавить к этой сумме фиксированную часть. В результате общая зарплата составит 575 000 рублей.

Такие расчеты необходимо выполнять каждый месяц. При этом у топ-менеджера могут быть еще годовые и квартальные показатели, достижение которых будет приводить к дополнительным премиям.

Способы расчета KPI и системы мотивации руководителя компании

Существуют два подхода к созданию целевых KPI для руководителя организации. Рассмотрим каждый из них подробно

Способ 1 – сложная модель, которая соответствует классической методике BSC

При использовании данного метода разрабатывается стратегическая карта для деятельности генерального директора. Она охватывает все поставленные цели и их распределение по четырем основным перспективам: развитие, клиенты, процессы и финансы. Цели отражают взаимосвязи между конкретными задачами.

Рассмотрим пример упрощенной стратегической карты генерального директора:

Источник: certgroup.org

Около каждой цели стоит черная цифра, обозначающая ее вес. Наиболее значимая цель с наивысшим числом связей с другими задачами имеет вес 1. Остальные веса распределяются пропорционально вкладу в достижение главной. В данном случае финансовая цель с наибольшим весом 1 – «увеличение капитализации компании».

Эта цель является главной задачей для генерального директора. Для ее достижения необходимо достичь двух дополнительных: клиентскую – «иметь не менее 70 % доли рынка в регионах присутствия» и процессную – «обеспечивать необходимые ресурсы для развития». Для упрощения этим целям был присвоен одинаковый вес – 0,5.

Стрелки на схеме показывают, что выполнение основной клиентской задачи также зависит от трех других. Вес для них устанавливается с учетом коэффициента 0,5. Каждая из этих задач имеет коэффициент 0,17. При этом цель «разработать эффективную систему управления предприятием» также является причиной выполнения трех других. Ее коэффициент «собирает» вес остальных. В результате сумма составляет 0,5.

На данной схеме вес цели по отношению к главной выделен красной цифрой. Сумма всех коэффициентов должна быть равна 1.

При окончательном подсчете обращают внимание только на те показатели KPI, у которых коэффициент выше 0,1. Таким образом, формируется таблица KPI, используемая для связывания системы мотивации генерального директора с конкретными задачами. Рассмотрим пример такой схемы:

Сумма всех KPI составляет 1. Система мотивации для генерального директора и размер бонуса рассчитываются на основе следующей формулы:

где:

• БФKPI1 – это размер бонусного фонда KPI1. При этом доля каждого из KPI в общей сумме фонда определяется на основе его веса.

• Буквенные обозначения A, B и т. д. представляют собой коэффициенты выполнения.

• D – это фактор, который может заблокировать выплату бонуса, если не были достигнуты минимальные значения показателей. Пороговое значение может быть установлено как для общей деятельности организации (к примеру, чтобы получить премию, необходимо выполнить не менее 70 % плана) так и для каждого отдельного пункта. Варьируется от 1 до 0.

Применение данной методики является эффективным решением, поскольку она позволяет учитывать значимость задач и KPI. Однако этот способ считается довольно сложным. Обычно он используется в ситуациях, когда предприятие не имеет точного понимания значимости своих целей, их взаимосвязей и приоритетности. Формирование стратегической карты может помочь решить эту задачу.

Если фирма точно знает свои цели и последовательность их достижения на определенный период, то лучше использовать более простой метод.

Способ 2 – создание карты KPI «в лоб»

Данный метод широко применяется на практике. Для начала выписывают все цели, которые установлены акционерами (как правило, это прибыль и рентабельность). Затем для каждой из них определяются KPI и их веса (с общей суммой, равной 1). Также обозначают условия, при которых бонус выплачивается полностью или частично.

Для наглядности рассмотрим пример, где генеральный директор имеет KPI, оцениваемые по следующим критериям:

• поступление финансовых ресурсов;

• уровень прибыли;

• количество повторных контрактов с клиентами за определенный период (в натуральном или денежном выражении);

• процент выполнения задач верхнего уровня в установленные сроки;

• общий объем выручки, приходящийся на одного работника (может рассчитываться в разрезе подразделений или в отдельности для производственного или офисного персонала).

Источник: shutterstock.com

Если система премирования неразрывно связана с KPI, то для каждого показателя следует установить два минимальных значения:

• пороговое – если не будет достигнут определенный уровень, то бонус не выплачивается;

• блокирующее – если показатель не достигает этого уровня, то вознаграждение не начисляется вне зависимости от процента выполнения других KPI.

Чтобы смягчить блокирующее значение, можно ввести дополнительный бонус за превышение плана. В формуле для расчета суммы премирования учитываются пять показателей, каждому из которых присвоены свои пороговые и блокирующие значения. При этом их вес определяется акционерами и может потребовать дополнительных обсуждений с исполнителем.

В таблице ниже рассмотрен пример расчета премии по KPI с использованием метода «в лоб».

Чтобы определить размер премии, используются как плановые, так и фактические значения. Их получают в учетной системе предприятия. При этом применяется такая же формула, как и в первом подходе. Как правило, методику для вычисления KPI разрабатывает финансовый отдел компании, исходя из данных, предоставленных системой управленческого учета.

Каскадирование и агрегирование KPI руководителей

Чтобы между целями и KPI при использовании методики «в лоб» не возникало никаких противоречий, рекомендуется провести каскадирование и агрегирование.

Каскадирование показателей выполняется независимо от задач. В этом случае разрабатываются предположения о том, как могли бы выглядеть цели, к которым привязаны конкретные KPI. Показатели верхнего уровня формулируются как цели. Это позволяет избежать противоречий между метриками разных уровней и убедиться, что каждая из них связана с системой.

Чтобы выполнить каскадирование, нужно переформулировать показатели верхнего уровня. Они должны выглядеть как цели. Затем необходимо составить на их основе KPI.

Агрегирование представляет собой процесс, который противоположен каскадированию. Он используется в компаниях, где отсутствуют определенные цели высшего уровня и соответствующие им показатели KPI для руководителей, но есть конкретные задачи для различных подразделений.

Источник: shutterstock.com

Процесс разработки единой системы на основе этой информации состоит из двух этапов.

На первом шаге выполняется агрегация задач среднего уровня. Формулируется гипотеза о возможных высших целях, которые при раскрытии в четырех перспективах могли бы привести к текущим результатам отдельных подразделений. Затем устанавливаются соответствующие показатели. Важно проверить получившиеся метрики верхнего уровня и сравнить их с результатами подразделений, чтобы исключить противоречия и обеспечить полноту системы. Если ранее не было выполнено каскадирование целей и это не планируется в дальнейшем, то переходят на следующую стадию.

На втором этапе происходит каскадирование показателей среднего уровня вниз. Благодаря этому можно убрать из системы мотивации метрики, которые не связаны ни с одной из целей.

Исправление имеющихся менеджерских методологических ошибок требует больше времени и ресурсов, чем изначальное логическое проектирование системы по принципу снизу вверх. Однако на практике агрегирование целей и показателей, а также их последующее каскадирование вниз на уровне подразделений – довольно распространенные меры.

Данная методика обычно применяется для автоматизации существующей системы показателей и мотивации. Кроме того, ее используют при переходе на другую схему. В процессе автоматизации могут обнаруживаться «белые пятна», которые возникли в результате предыдущих организационных изменений. При агрегировании можно найти проекты, в которых сотрудники самостоятельно ставят себе задачи, сами их выполняют и контролируют. Кроме того, могут быть выявлены второстепенные цели и показатели, не соответствующие текущим задачам, но регулярно применяющиеся.

Примеры KPI руководителей

Расчет KPI руководителей зависят от специфики бизнеса и должности. Для каждой должности подбираются соответствующие метрики. Рассмотрим определение KPI для ключевых руководительских должностей.

KPI исполнительного директора

Этот сотрудник осуществляет оперативное управление для достижения конкретных задач. В зону его ответственности входят тактические вопросы реализации стратегии, которая разработана генеральным директором или учредителями предприятия.

Рассмотрим примеры KPI для исполнительного директора в компании, занимающейся производством спортивной одежды:

• Увеличение рентабельности на 10 %.

• Снижение расходов на логистику на 15 %.

• Уменьшение количества жалоб от покупателей на качество одежды на 10 %.

• Расширение производственных мощностей на 11 %.

• Увеличение объема инвестиций в организацию на 7 %.

Источник: shutterstock.com

Расчет заработной платы для исполнительного директора и других руководителей можно произвести с помощью формулы, которая использовалась в примере с генеральным директором:

Предположим, что у исполнительного директора установлен оклад в размере 160 000 рублей (40 %), а максимальная премия составляет 240 000 рублей (60 %).

Если KPI достигнет 86 %, то его заработная плата будет следующей:

160 000 + (240 000 х 86 / 100) = 366 400 рублей.

KPI заместителя директора

Как правило, заместитель директора отвечает за рутинные задачи из различных сфер деятельности предприятия. Это позволяет снизить нагрузку на генерального менеджера. Для него KPI могут быть определены не только на основе уровня достижения целей в процентах, но и с учетом фактического выполнения или невыполнения задач в установленные сроки.

В рамках рассматриваемого примера KPI заместителя директора будут следующими:

• поиск новых поставщиков сырья для замены тех, кто прекратил поставки продукции в Россию;

• внедрение новой CRM-системы;

• сокращение времени доставки продукции от начала производства до покупателя на 10 %;

• создание и внедрение новой системы KPI для работников отдела продаж;

• закупка оборудования для производства.

KPI директора по персоналу

Анализируя работу директора по управлению персоналом, важно учитывать качество процесса подбора новых сотрудников и эффективность текущих кадров.

Источник: shutterstock.com

Следует определить ключевые KPI. Их количество не должно превышать пяти – семи единиц.

Рассматривая данный пример, мы можем выделить следующие KPI руководителя отделом персонала:

• Среднее время поиска кандидатов на вакантные должности.

• Соотношение между сотрудниками, которые были приняты на работу после испытательного срока, и теми, кто не был принят.

• Время, затрачиваемое на оформление всех документов при приеме и увольнении работников.

• Производительность труда новых сотрудников.

• Процент работников, которые успешно прошли тесты в ходе обучения.

Для каждого из этих параметров устанавливается конкретный целевой показатель. К примеру, чтобы доля работников, успешно прошедших испытательный срок, составляла не менее 70 %. Если было достигнуто это значение, то процесс отбора можно назвать эффективным.

Разработка KPI руководителя производства

Товары, которые приобретают клиенты, создаются руками сотрудников, занятых непосредственно на производстве. Благодаря им сырье превращается в готовый продукт. Причем он обладает такой ценностью, что потребители вкладывают в него свои деньги.

Но стоит отметить, что рутинное производство однотипных товаров, основанное на давно утвержденных формулах, может вызвать проблему переполнения складов предприятия устаревшими и не востребованными изделиями. Это приводит к снижению общих показателей эффективности всей компании.

Обязанности директора производства не ограничиваются знанием технических аспектов. Он также должен обладать глубоким пониманием особенностей отрасли, учитывать потребности клиентов и быть в курсе текущей ситуации на рынке.

Рассмотрим основные цели, за которые директор по производству несет ответственность перед акционерами компании и генеральным менеджером:

• Обеспечение прибыльности. Многие думают, что выполнение плана продаж и получение прибыли зависит исключительно от работы отдела продаж. Однако директор по производству оказывает существенное влияние на рентабельность компании. В первую очередь он делает это через выполнение плана производства и учет нормативов, согласно которым подразделение должно уложиться в производственный бюджет.

  Вышеперечисленные метрики могут быть включены в систему оценки эффективности директора по производству. Он имеет возможность увеличить прибыль компании посредством оптимизации некоторых процессов и снижения себестоимости продукции.

• Компания должна функционировать непрерывно. В обязанности директора по производству входит недопущение простоев из-за недостаточной загрузки или несвоевременного обслуживания оборудования.

• Эффективная работа предприятия – еще одна важная задача. При соблюдении параметров качества продукции время производства и/или стоимость должны уменьшаться. Либо при фиксированных времени и/или стоимости производства качество должно непрерывно повышаться. Кроме того, директор по производству может быть ответственен за контроль выпуска новых изделий и (или) обновление ассортимента товаров.

Источник: shutterstock.com

Личные характеристики этого топ-менеджера могут быть разными. Все зависит от конкретных требований, установленных управленческой структурой. В некоторых случаях акцентируется внимание на навыках руководителя. Другие ценят креативность и способность находить выход из сложной ситуации.

Таким образом, KPI для директора по производству могут быть сформулированы следующим образом:

• KPI 1 – объем прибыли или денежных средств за определенный период.

• KPI 2 – выполнение производственного плана.

• KPI 3 – число новых продуктов в ассортименте.

• KPI 4 – выполнение бюджета производства (возможно, в формате уменьшения расходов без потери качества продукции).

• KPI 5 – доля постоянных затрат на производство в общей структуре расходов (с фокусом на оптимизации производственных процессов и организации труда).

Отметим, что конкретные значения KPI для директора по производству должны быть установлены с учетом уровня развития компании, текущей рыночной ситуации и общих показателей в отрасли.

KPI руководителя финансового отдела

Разработка и последующее соблюдение финансовой стратегии предприятия – это основная задача финансового директора. Если система KPI для данного топ-менеджера создана правильно, то она будет способствовать поддержанию конкурентоспособности предприятия и обеспечит стабильный рост доходов.

Для разработки KPI сотрудника необходимо учитывать взаимосвязь между его полномочиями и сферой влияния. Например, если у финансового директора имеются значительные полномочия в области планирования, бюджетирования и оптимизации финансов, его воздействие на персонал производственных отделов и сотрудников подразделения продаж может быть очень ограниченным.

Перечислим основные финансовые показатели, которые могут быть установлены для этого топ-менеджера:

• рентабельность по валовой, операционной и чистой прибыли;

• отдача чистой прибыли на инвестиции;

• уровень кредиторской и дебиторской задолженностей;

• рентабельность издержек;

• рентабельность капитала.

Если финансовый директор постоянно достигает установленных показателей, то можно утверждать, что сотрудник имеет высокие компетенции в стратегическом планировании и умеет оптимизировать работу своих подчиненных.

Источник: shutterstock.com

Поняв все нюансы системы KPI, финансовый директор должен передать установленные оценочные критерии своим подразделениям. Для каждого сотрудника определяется цель и срок достижения предусмотренного значения.

Размер бонуса за отчетный период будет зависеть от качества, полноты и скорости достижения показателей. Таким образом, за счет системы KPI финансовый директор может оказывать влияние на результаты деятельности своих подчиненных.

Перечислим цели разработки и внедрения системы KPI для финансового директора:

• распределение стратегических задач между функциональными направлениями и до уровня конкретных бизнес-единиц;

• установление прозрачной системы оценки результатов деятельности подчиненных;

• анализ взаимосвязей между итогами работы различных подразделений;

• сбор объективной информации для эффективного контроля над деятельностью отдельных подчиненных.

KPI руководителя коммерческого отдел

Руководитель коммерческого отдела должен управлять процессом сбыта. Как правило, на эту должность принимают бывшего директора по продажам.

В некоторых компаниях, особенно в развивающихся секторах (к примеру, в розничной торговле), коммерческий директор отвечает за управление крупными отделами, которые представляют собой большие структурные подразделения, включающие несколько мелких. Каждый из них занимается реализацией на определенной территории. Обычно такой отдел охватывает целый регион. Чаще всего каждым из них управляет отдельный директор по продажам. Коммерческий топ-менеджер, в свою очередь, отвечает за общий план сбыта на уровне всей организации.

Роль этого руководителя заключается в увеличении объема продаж и расширении географического охвата деятельности предприятия. В некоторых случаях торговый представитель компании должен обязательно присутствовать в каждом населенном пункте страны.

Источник: shutterstock.com

Достижение мировой известности компании находится за пределами компетенции коммерческого директора. Однако охват всех ключевых экономических регионов России является достижимой целью.

Ключевые KPI руководителя коммерческого отдела

• достижение определенного оборота, плана продаж или прибыли;

• увеличение количества торговых точек в заданный период или следование плану развития организации (если имеется общий план);

• процент новых клиентов или территорий в общем объеме продаж;

• процент просроченной дебиторской задолженности.

Есть альтернативный подход к построению системы KPI. Он может использоваться в компаниях, в которых список обязанностей коммерческого директора включает в себя не только контроль продаж, но и управление разработкой и продвижением продукции. В таких случаях подразделения, связанные с новыми товарами, маркетингом и рекламой, также могут находиться под руководством этого топ-менеджера.

При этом расширение функционала должно сопровождаться внедрением соответствующих ключевых показателей эффективности в его рабочую схему.

Теперь рассмотрим примерные KPI руководителя отдела продаж:

• количество заключенных эксклюзивных контрактов с поставщиками;

• достижение определенной прибыли, плана продаж или объема оборота;

• количество новых покупателей, привлеченных в конкретный период времени;

• количество новых продуктов, внедренных за определенное время;

• доля новых продуктов в общей структуре ассортимента предприятия (лучше оценивать доход от продажи новых изделий);

• процент потенциальных клиентов, проявивших интерес к сотрудничеству, и т. д.

KPI руководителя проектов

К неудачам могут привести самые разные факторы. К примеру, превышение бюджета, просрочки, проблемы с поставкой оборудования, изменение проектных рамок и др. Если не отслеживаются KPI, то риск провала существенно увеличивается.

При правильном применении ключевые показатели эффективности помогают наблюдать за состоянием проекта и выявлять возникающие проблемы. Однако под разные задачи подбираются различные KPI. Основной целью является выбор оптимальных критериев оценки результатов. Причем устанавливать их лучше до начала фактической реализации проекта.

Источник: shutterstock.com

Наиболее значимый блок KPI руководителя проектов связан с управлением бюджетом. Эти метрики рассчитываются по-разному для внешних подрядчиков и внутренних команд. В первом случае ориентируются на акты и платежи, а во втором учитывается фактическое количество отработанных часов в сравнении с запланированным общим на весь проект. Для унификации всех данных часы работы команды умножают на стоимость часа в денежном выражении.

• Отклонение от бюджета. Этот показатель отражает разницу между фактическими затратами на проект и прогнозируемым бюджетом. Отслеживается ежемесячно. Бюджет управляется в том числе по ключевым статьям расходов.

• Планируемые затраты (Planned Value (PV)). Речь идет об оценке запланированных расходов на текущую дату. Показатель выражен в количестве денежных средств или часов.

• Выполненный объем работ в проекте (Earned Value (EV)). Рассчитывается как произведение процента выполнения проекта и запланированного бюджета на весь проект.

• Фактически потраченный бюджет (Actual Costs (AC)). Представляет собой показатель реальных расходов на выполнение работ на текущую дату.

• Отклонение по стоимости (Cost Variance (CV)). Данный показатель измеряет, насколько фактические затраты выше или ниже запланированных по проекту. Рассчитывается как разница между освоенным объемом и реальными расходами:

  CV = EV - AC

• Отклонение по срокам (Schedule variance (SV)). Измеряет разницу между фактическим и планируемым объемом работ в проекте:

  SV = EV - PV

  Этот показатель демонстрирует, насколько проект опережает график или отстает от него.

• Индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index (CPI)). При расчете используется следующая формула:

  CPI = EV / A

  Он отражает эффективность использования бюджетных ресурсов в проекте, сравнивая выполненный объем с фактическими расходами.

• Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index (SPI)). Схож с CPI, но акцентируется на сроках, а не на финансах:

  CPI = EV / PV

• Количество ошибок. Эта метрика помогает выявить зоны и частоту возникновения ситуаций, требующих коррекции функциональности. Чем больше число ошибок, тем выше вероятность срыва сроков и увеличения бюджета проекта.

• План ресурсов. Данный показатель отражает количество участников, задействованных в проекте, и их долю в общей работе. Дает возможность оценить адекватность ресурсов на каждом этапе и правильно распределить задачи между ними.

• Применение ресурсов. Отражает эффективность их использования.

• Возврат на инвестиции (ROI). Дает понять, приносит ли проект прибыль (если да, то сколько именно). Для оценки этого KPI руководителя берется соотношение между средствами, вложенными в проект, и финансовой выгодой.

Перед тем как выбирать ключевые показатели эффективности, следует иметь в виду, что они должны быть достижимыми. Нужно учитывать специфику проекта, а также согласовать критерии с основными участниками проектной команды и управленческим комитетом.

Этапы разработки и внедрения KPI руководителя

Рассмотрим процесс разработки и внедрения KPI руководителя.

1. Этап 1. Целеполагание

   Исходя из целей и задач, разрабатывается система мотивации. Важно определить как краткосрочные, так и долгосрочные цели.

2. Этап 2. Расстановка приоритетов

   Задач не должно быть слишком много. KPI руководителей должны быть ориентированы на стратегические цели компании. К примеру, если фирме нужно стать лидером на рынке, то в приоритете будет увеличение клиентской базы и объемов продаж.

3. Этап 3. Формулирование желаемых результатов и конкретных сроков

   При разработке плана учитываются итоги анализа предшествующих отчетов о работе подразделений. При этом желаемые результаты должны быть реалистичными и измеримыми. Как правило, предприятия устанавливают минимальные, оптимальные и желаемые показатели.

4. Этап 4. Разработка системы мотивации

   Руководителю нужно определить размер вознаграждения, которое будет выплачиваться за достижение конкретных результатов. Оно может состоять не только из финансовых поощрений. Награда может включать в себя скидки на товары, дополнительные отпуска, бесплатное обучение и так далее. К примеру, предприятие предоставляет лучшему менеджеру года путешествие за границу.

5. Этап 5. Тестирование модели на фокус-группе

   Нужно выбрать один-два отдела и провести на них эксперимент с новой системой. В ходе тестирования, скорее всего, будут выявлены некоторые недоработки, которые следует устранить. Если в целом результаты можно назвать удовлетворительными, то начинают внедрение модели и в других подразделениях.

   

   Источник: shutterstock.com

6. Этап 6. Оформление документации

   Все правила расчета заработной платы руководителя на основе KPI должны быть официально задокументированы.

7. Этап 7. Знакомство менеджеров с новой системой оплаты

   Каждый работник должен четко понимать, каким образом будут рассчитываться метрики. Распространить информацию можно путем ее размещения на различных носителях.

8. Этап 8. Мониторинг

   По истечении определенного периода времени (к примеру, квартала) необходимо провести оценку эффективности системы. Если руководители не выполняют KPI, то нужно выяснить причины проблемы. Зачастую подобное связано с недостижимостью показателей. Нередко это объясняется недостаточной мотивацией работников.

9. Этап 9. Анализ и изменение KPI

   Не реже одного раза в год следует оценивать уровень соответствия KPI руководителей стратегическим целям компании. Если ситуация в организации изменится, то, вероятно, придется корректировать и KPI.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Оценка работы руководителя по косвенным показателям эффективности

При анализе эффективности руководителя необходимо учитывать основные цели компании. Система оценки должна включать как индивидуальные, так и общие показатели. Конкретные KPI могут различаться в зависимости от множества факторов (сферы бизнеса, направления подразделения и т. д.). Данная система применяется для того, чтобы определить, насколько хорошо руководитель выполняет свои обязанности.

Существует также альтернативный подход, который заключается в оценке эффективности управленца на основе косвенных факторов (уровня вовлеченности сотрудников или степени лояльности клиентов). Как правило, такая система состоит из ряда показателей.

Уровень вовлеченности и лояльности работников

Если сотрудники вовлечены, то это указывает на их готовность к продуктивной деятельности. Данный показатель зависит от многих факторов, включая внутренний настрой и внешние условия (понимание персоналом стратегии предприятия, благоприятная атмосфера в коллективе, эффективность бизнес-процессов, признание заслуг и т. д.).

Степень лояльности сотрудников свидетельствует о том, насколько они привержены организации. Это проявляется в их стремлении быть частью компании на протяжении продолжительного времени. Как правило, чем выше данный показатель, тем ниже текучесть кадров. Обычно эта метрика больше в организациях, где руководство старается развивать своих работников.

Удовлетворенность деятельностью подразделения

Данная метрика указывает на то, довольны ли работой отдела сами сотрудники. Как правило, оценка выполняется по трем критериям: скорости ответов на внутренние запросы, качество и дружелюбность обратной связи.

Оценка межфункционального взаимодействия имеет большое значение для предприятия. Дело в том, что если работники из разных подразделений не способны эффективно взаимодействовать друг с другом, то рано или поздно это приведет к ухудшению качества продукции и обслуживания клиентов.

Лояльность потребителей

Этот показатель указывает на то, как мотивация работников достигать высших результатов влияет на конечный продукт и обслуживание клиентов.

Источник: shutterstock.com

Часто задаваемые вопросы о KPI руководителей

KPI руководителей – это показатели, от которых зависит успех предприятия. Поэтому созданием и внедрением системы должны заниматься опытные специалисты.

Важно учесть, что топ-менеджеры нацелены на содержание работы. Они не станут брать на себя рутинные задачи, даже если за их выполнение будет начисляться хорошее вознаграждение. Это нужно учитывать при разработке системы KPI для руководителей.

Какими должны быть KPI руководителя маркетингового отдела?

Руководитель отдела маркетинга занимается анализом рекламного рынка и каналов продаж, вводит продукцию на существующие и новые рынки. Кроме того, он осуществляет контроль рекламных и PR-процессов. Он отличается от топ-менеджеров из отдела продаж тем, что фокусируется исключительно на эффективном использовании бюджета.

Основные KPI руководителя отдела маркетинга:

• ROI – это отчет о целевом использовании маркетингового бюджета.

• Стоимость привлечения клиента – это цена, которую платит организация за получение одной реальной заявки из интернет-рекламы или офлайн-кампаний.

• NPS – это повышение уровня лояльности клиентов и покупателей к предприятию.

Какие ошибки допускают при внедрении KPI руководителя?

Рассмотрим самые распространенные ошибки:

• Недостижимые цели. Если выбраны слишком высокие показатели, то могут ухудшиться даже текущие результаты.

• Уменьшение заработной платы руководителя. После внедрения системы KPI топ-менеджер должен иметь возможность повысить свой доход.

• Неправильный подбор показателей. Необходимо четко понимать, какие KPI руководителя будут полезны для предприятия, чтобы избежать лишней траты ресурсов.

• Ошибочные расчеты. Следует избегать слишком сложных формул и поручать работу над системой только квалифицированным сотрудникам.

Внедрение системы ключевых показателей эффективности позволяет существенно повысить продуктивность предприятия. Этот метод используется в самых разных сферах бизнеса. Однако при его применении необходимо придерживаться определенных правил. Во-первых, KPI должны соответствовать стратегическим целям компании. Во-вторых, лучше не назначать сотрудникам слишком много показателей. В противном случае может снизиться их мотивация.

Как отслеживать выполнение KPI руководителя отдела продаж?

Как только информация занесена в программу, необходимо приступать к ежедневному мониторингу. Это даст возможность своевременно вносить коррективы для достижения KPI. В целях упрощения процесса задачи добавляются в CRM-систему и распределяются на дневную норму.

Кроме того, важно отслеживать рейтинг по активности руководителей, так как успех напрямую зависит от составленной воронки, включающей в себя входящие лиды и исходящие контакты. В CRM-систему нужно внести информацию о:

• холодных звонках;

• принятых обращениях;

• встречах с покупателями;

• оформленных предложениях;

• счетах и реализациях.

Руководитель отдела продаж должен регулярно анализировать соответствие KPI текущим показателям.

Рассмотрим конкретный пример.

Предположим, что в отделе продаж работают 10 сотрудников. При этом ежемесячный план по прибыли составляет 10 миллионов рублей. Если этот показатель разделить между менеджерами, то каждому из них нужно будет принести компании прибыль в размере одного миллиона рублей. Для определения ежедневной задачи эту сумму следует разделить на количество рабочих дней. Допустим, в текущем месяце их 22.

Следовательно, на каждого специалиста приходится не менее 45 500 рублей прибыли в день. Это минимальный ежедневный объем.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB