Система премирования: виды, разработка, внедрение

Что это? Система премирования – документ, разрабатываемый компанией для финансового стимулирования сотрудников. Включает в себя целевые показатели, условия начисления премии.

Какую выбрать? Существует много разных схем реализации системы премирования. Одни отталкиваются от KPI, другие нацелены на повышение лояльности работников фирмы (тринадцатая зарплата), в третьих используются бонусные выплаты.

Что собой представляет система премирования

Система премирования – это сложный комплекс мероприятий, который формирует мотивацию и лояльность персонала, способствуя улучшению производительности и развитию организации. Она состоит из бонусов и надбавок, размеры которых изменяются в зависимости от таких факторов, как достижения, стаж работы, квалификация, процент выполнения плана, соблюдение сроков сдачи проекта и другие.

Определение критериев начисления бонусов или дополнительных надбавок является одним из ключевых этапов создания системы премирования. Они могут быть следующими:

• достижение или перевыполнение плановых показателей;

• соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

• качественное выполнение обязанностей;

• сокращение издержек компании;

• отсутствие внутренних дисциплинарных нарушений;

• повышение эффективности деятельности отдельных подразделений.

Структура материального поощрения должна быть разработана с учетом индивидуальных особенностей организации. Важно учитывать текущие показатели труда, уровень текучести кадров, а главное, финансовое положение организации как на данный момент, так и в перспективе. Иначе изменения в системе премирования могут вызвать недовольство сотрудников и негативное воздействие на рабочую атмосферу.

Как помогают бизнесу системы премирования

Возможность увеличения заработной платы через стимулирующие выплаты привлекает в компанию высококвалифицированных специалистов, уверенных в собственных навыках и опыте. Премирование оказывает положительное воздействие на:

• объём и динамику продаж;

• уровень лояльности персонала к руководству;

• индивидуальный подход к продажам, позволяющий реализовать остатки товаров, несезонные изделия и продукты с длительным сроком хранения;

• восприятие клиентами качества обслуживания;

• сокращение доли неоплаченных корзин;

• корпоративный коллективный дух.

Вместе с премиями иногда внедряются штрафные меры, основанные на критериях, выбранных владельцем бизнеса. Например, взыскания могут быть наложены, если специалист не выполнил план продаж, ведет себя некорректно с клиентами или допускает иные нарушения. Смысловая целесообразность внедрения системы штрафов зависит от численности персонала, условий труда и корпоративных стандартов. Важно учитывать дополнительные факторы, такие как возможность сезонного набора временного персонала, при анализе причин нарушений.

Основные схемы систем премирования

Оклад – это всего лишь отправная точка, базовая стоимость труда, которая гарантирована каждому специалисту, независимо от его производительности. Однако настоящая эффективность управления работниками проявляется через системы премирования, которые формируются по различным категориям. Разнообразие и их специфика строятся на понимании того, что результат имеет разное материальное выражение для каждой группы сотрудников.

Рассмотрим несколько типовых видов систем премирования:

• премирование по результатам текущей деятельности;

• вознаграждение за завершение конкретных проектов;

• бонусные выплаты;

• начисления за лояльность к компании;

• целевое премирование.

Классификация систем премирования также может проводиться по способу начисления:

Сверху вниз и снизу вверх

Сверху вниз: В этом случае компания формирует премиальный фонд из дополнительной прибыли, который затем распределяется между подразделениями и сотрудниками. Примечательно, что доплаты могут зависеть и от индивидуальных результатов, и от общих показателей фирмы.

Снизу вверх: В этой модели премиальная часть непосредственно включается в бюджет как часть фонда оплаты труда. Это означает, что размер премии зависит исключительно от индивидуальной производительности работников.

Система штрафных бонусов

Существуют премиальные модели, которые в некотором смысле напоминают начисление фиксированной части заработной платы. Например, для бухгалтера, выполняющего стандартные задачи, сложно говорить о перевыполнении плана.

В таких случаях единственным фактором, влияющим на размер переменной части заработка, может быть количество допускаемых ошибок.

Аналогичная схема может использоваться и в производственной сфере, где нормы выработки зависят от технических параметров процесса или характеристик оборудования. Например, литейщик не сможет увеличить объем выплавляемой стали, не меняя технологические процессы.

Интересный момент заключается в том, что такая система премирования фактически является видом штрафной системы, которая запрещена Трудовым кодексом РФ. Снижение фиксированной части заработной платы означает ухудшение финансового положения работника, что противоречит законодательству. Поэтому в отношении сотрудников, получающих только базовую сумму, нельзя применять денежные санкции. Однако если в системе оплаты труда внедрена переменная составляющая, это может послужить инструментом для введения штрафов.

Проектная схема

Проектно-ориентированная схема премирования является одной из наиболее прозрачных и наглядных. В ней сотрудникам начисляется премия после успешного завершения определенного замысла или задачи, сумма заранее оговаривается. Эта концепция имеет корни еще в советском периоде, она называлась аккордной оплатой труда. Например, сотрудник может получать дополнительные средства за достижение конкретных целей и выполнение специфических задач.

Существует несколько механизмов расчета проектных премий. Один из них – это комиссионные, размер которых зависит от процента, который заказчик готов выплатить исполнителям за выполнение проекта. Внутри компании сумма проектной премии обычно определяется руководителем и может зависеть от разных факторов, включая сложность задачи и внутренние ресурсы фирмы, выделяемые на вознаграждение за конкретную работу.

Бонусные выплаты

Представляют собой вознаграждения, размер которых зависит от финансовой успешности компании или ее подразделения. Чем выше уровень прибыли, тем более значительные бонусы получат сотрудники. Классическим сценарием является ежегодная выплата высшему руководству компании.

Однако в некоторых случаях бонусы не ограничиваются этим и распределяются на уровне всей организации в зависимости от показателей разных отделов. Затем руководители подразделений производят оценку вклада каждого сотрудника в общий успех группы и определяют индивидуальный размер премии.

Этот метод особенно эффективен, если компания придает большое значение коллективной работе или если сотрудники в разных подразделениях выполняют схожие функции. В некоторых случаях такие выплаты могут осуществляться и ежемесячно, но при этом процедура расчета становится более сложной, так как необходимо постоянно оценивать финансовые показатели компании. Оптимальным вариантом может быть регулярный квартальный расчет бонусов.

Выплаты за лояльность

Наиболее распространенный вид систем премирования связан с поощрением приверженности сотрудников компании, другими словами, с их лояльностью. Одним из традиционных способов оценки этой лояльности является так называемая тринадцатая зарплата, выплачиваемая в конце года. Иногда бывает сложно объяснить, за что именно сотрудники получают эту дополнительную сумму, но она давно стала обыденным явлением.

Кроме того, когда фирма делает акцент на развитии определенных направлений, могут вводиться специальные системы премирования. Например, одна из крупнейших российских компаний, занимающихся производством детского питания, рассматривает возможность внедрения дополнительных выплат за рационализаторские предложения, способствующие улучшению процессов производства.

При использовании таких премиальных систем особенно важно, чтобы они не нарушили производственное планирование и расчеты по заработной плате. Иногда бывают случаи, когда предприятия начинают выплачивать надбавки за экономию электроэнергии, которые оказываются значительно выше сбереженных в результате этих мероприятий сумм.

Целевые премии

Оплата по результату – это название одного из наиболее известных руководств по системам оплаты труда в Соединенных Штатах Америки. Этот документ был подготовлен под редакцией Питера Чингоса, который являлся руководителем нью-йоркского офиса компании Mercer Human Resource Consulting. Несмотря на разнообразие подходов к системам начисления премий, ключевой задачей переменной части заработной платы остается стимулирование достижения конкретных целей и выполнение или даже перевыполнение планов.

Однако гибкость систем оплаты по результату может иметь и негативные стороны: многие из них могут оказаться слишком сложными и фрагментарными. Например, если премия начисляется только за превышение плановых показателей, это может привести к отсутствию внимания к таким факторам эффективности труда, как качество работы или экономия материалов. Главное при разработке системы оплаты по результату – избегать «безответственных зон» – участков, которые требуют улучшения, но за которые никто не отвечает. Эти зоны могут присутствовать во многих компаниях и требуют особого внимания.

Плюсы и минусы каждой из схем премирования

1. Премирование текущей деятельности:

   • Плюсы: Эта система проста в начислении и эффективна для контроля работы низового персонала. Она подходит для сотрудников, чья работа не имеет непосредственного влияния на финансовые показатели компании.

   • Минусы: Недостаточное стимулирование сотрудников, работающих в центрах прибыли, где эффективность их деятельности влияет на доходы фирмы.

2. Проектные схемы:

   • Плюсы: Они наглядны и логичны, что делает их простыми в применении. Особенно подходят для групп, работающих над проектами, и для руководителей.

   • Минусы: Ограниченность сферы применения – эффективны только для проектной деятельности.

3. Бонусная система:

   • Плюсы: Связывают индивидуальное вознаграждение с результатами труда всей компании, что обеспечивает их наглядность. Они подходят для стимулирования групповой работы.

   • Минусы: Низкая оперативность и сложность оценки вклада каждого специалиста.

4. Выплаты за лояльность:

   • Плюсы: Эта система способствует созданию чувства приверженности компании ее сотрудников.

   • Минусы: Может стать неопределенной и менее мотивирующей из-за отсутствия строгих принципов начисления.

5. Целевое премирование по результату:

   • Плюсы: Эти схемы обеспечивают соответствие выплат достижениям каждого сотрудника и эффективно стимулируют специалистов, работающих на результат.

   • Минусы: Разработка и внедрение этих систем – достаточно сложный, высокозатратный процесс.

В основном компании в России применяют многокомпонентные схемы особого вознаграждения, что позволяет адаптировать их к разным категориям сотрудников. Например, бухгалтерам и грузчикам может быть предоставлена система премирования текущей деятельности, тогда как топ-менеджменту – бонусные схемы или за достижение конкретных результатов.

Также важно учитывать, какая часть зарплаты сотрудника является базовой, а какая – переменной. Те, кто работает на процесс, должны иметь более объемные базовые оклады, в то время как те, кто трудится на результат, могут получать повышенную переменную часть.

Регулирование нестабильной части может быть использовано как инструмент для достижения тактических целей фирмы. Например, если компания планирует догнать конкурентов, увеличение ее часто стимулирует быстрые результаты и достижение стратегических целей.

Отражение выдачи премий в документах

Рассмотрим подробнее, как премии отражаются в документах, и как работодатели могут структурировать этот процесс.

При приеме на работу новичок должен быть ознакомлен с информацией о премиях, которые могут выплачиваться в компании. Это касается как производственных начислений, связанных с выполнением определенных обязательств на месте труда, так и разовых, предоставляемых по различным событиям, таким как свадьба, рождение ребенка, окончание вуза и другие.

Согласно статье 68 Трудового кодекса Российской Федерации, работодатель обязан ознакомить новичка под роспись с Правилами внутреннего распорядка, локальными нормативными актами, связанными с его деятельностью, и коллективным договором, в котором может содержаться информация о премировании. Если с человеком заключает договор гражданско-правового характера (ГПХ), например, на выполнение определенных услуг, то в таком случае не может быть речи о выплате премии, так как данные отношения не предполагают этого. Вместо нее работодатель может использовать поощрение, связанное с изменением цены в договоре.

В ст. 252 Налогового кодекса РФ закреплено, что все начисления принимаются в качестве расходов в том случае, если они отражены в трудовых и (или) коллективных договорах. Поэтому важно, чтобы работник знал, как считается премия, и критерии ее получения.

Основания и порядок выплат, их размер и другие детали лучше зафиксировать в документах:

1. Трудовой договор

   Этот вариант наименее удобен для фирмы, так как изменение условий премирования потребует их согласования с работником через составление дополнительного соглашения или уведомление за два месяца (согласно статье 74 Трудового кодекса РФ). Однако для микропредприятий с небольшим числом сотрудников этот вариант может быть актуален.

2. Коллективный договор

   Это менее распространенный вариант, но в этот документ также можно включить информацию о стимулирующих выплатах или поощрениях.

3. Положение о премировании

   Этот документ оптимален для работодателя. Он позволяет структурировать информацию о премировании и облегчает процесс внесения изменений в эту систему. В таком положении можно указать следующие детали:

   • Стимулирующий характер премии.

   • Критерии выплаты.

   • Должности сотрудников, имеющих право на премию.

   • Размер и порядок расчета сумм.

   • Основания для выплаты премии и документы, их подтверждающие. Следует знать, что работодатель не обязан выплачивать стимулирующие суммы и составлять специальные локальные нормативные акты (ЛНА) по этому вопросу. Это является его правом, а не обязанностью. Если условия премирования отражены в отдельном ЛНА, то на него необходимо сделать отсылку в трудовом договоре. В любом случае, важно обеспечить прозрачность и четкость системы материального стимулирования для сотрудников.

Обязательные платежи при начислении премии

Существует много разных схем реализации системы премирования. Важно не забывать, что при формировании системы премирования должны выплачиваться обязательные платежи. Рассмотрим два основных вида таких выплат.

Налог на доходы физических лиц (НДФЛ)

Премия, начисленная сотруднику, считается его доходом, поэтому с нее необходимо уплачивать налог на доходы физических лиц (НДФЛ). Удержание НДФЛ происходит в момент выплаты этой суммы. Стандартная ставка налога для резидентов РФ составляет 13 %. Но если общий доход человека с начала года более 5 млн рублей, зарплата и премия свыше этой суммы будут облагаться НДФЛ по ставке 15 %.

Налог на доходы физических лиц должен быть перечислен в составе единого налогового платежа на единый налоговый счет в следующие сроки:

• до 28 января – для налога, удержанного с 1 по 22 января;

• до 28 числа текущего месяца – для налога, удержанного с 23 числа предыдущего месяца по 22 число текущего;

• до последнего рабочего дня календарного года – для налога, удержанного с 23 по 31 декабря.

Страховые взносы

Помимо НДФЛ, на сумму премии начисляются страховые взносы. Работодатели обязаны формировать два вида страховых взносов:

• на обязательное пенсионное страхование (ОПС), страхование на случай временной нетрудоспособности и материнства (ВНиМ), обязательное медицинское страхование (ОМС);

• на травматизм.

Начиная с 2023 года взносы на ОПС, ОМС и ВНиМ платятся по единому тарифу в с 30 %. Суммы на травматизм зависят от класса профессионального риска и варьируются в пределах 0,2–8,5 %. Тариф определяется исходя из риска, связанного с конкретным видом труда работника.

Некоторые организации могут применять сниженные тарифы взносов. Например, малые и средние предприятия, перечисляющие сумму, превышающую минимальный размер оплаты труда (МРОТ) в месяц на одного сотрудника, уплачивают 15 % страховых взносов. Выплаты, которые не превышают МРОТ, облагаются страховыми взносами в 30 %. МРОТ в 2023 г. равен 16 242 рубля.

Для расчета страховых взносов, работодатель учитывает МРОТ и применяет соответствующие тарифы. Например, если сотрудник получает зарплату с премией в размере 30 000 рублей, фирма начисляет страховые взносы по ставке 30% на 16 242 руб. и 15 % на остаток, то есть 13 758 рублей.

Сроки уплаты страховых взносов на ОПС, ОМС и ВНиМ – ежемесячно до 28 числа следующего месяца. Взносы на травматизм перечисляются в Социальный фонд России до 15 числа следующего месяца.

Показатели в системе премирования

Показатели в системе премирования играют важную роль в определении того, какие достижения и результаты будут вознаграждены. Они могут быть количественными и качественными. И каждый из них имеет свои особенности.

Количественные показатели премирования представляют собой конкретные числовые значения, которые можно измерить. Они предпочтительны, так как позволяют объективно оценить выполненную работу. Например, это могут быть следующие счетные показатели: объем выпущенной продукции, показатель уменьшения производственного брака (измеряется в натуральных единицах: штуках, метрах, литрах и других), прибыль компании от продажи товаров или услуг (измеряется в рублях) и так далее. Количественные показатели обычно применяются в сфере производства/обслуживания, там легко измерить, сравнить результаты работы.

Качественные показатели премирования используются там, где применение счетных затруднено или нецелесообразно. Они чаще всего нужны в творческой сфере или в работе, где качество труда имеет большое значение. Но такой подход менее точен. Важно подчеркнуть: при использовании качественных критериев необходимо тщательно выбирать показатели оценки работы персонала. Это поможет избежать субъективного подхода и несправедливых выплат.

Необходимо закрепить порядок и условия выплаты премий. Это может быть осуществлено через локальные нормативные акты, такие как отдельное положение о премировании или включение информации о стимулирующих начислениях в положение об оплате труда. Важно, чтобы система денежного стимулирования учитывала интересы как работодателя, так и персонала.

Постановление Конституционного Суда РФ от 15.06.2023 № 32-П устанавливает ограничения на возможность лишения сотрудников премий:

• Премии можно лишать только за тот период, когда сотрудник получил взыскание.

• Максимальное снижение суммы не может быть более 20 % от месячной зарплаты.

• Должен соблюдаться принцип соразмерности: премия не может быть снижена в одинаковом размере сотруднику с замечаниями и тому, кому объявили выговор.

Очень важно обеспечить прозрачность системы премирования, включая условия начисления, периодичность и порядок выплат. Только в этом случае сотрудники будут ясно понимать, какие требования им необходимо выполнить, чтобы получить денежный стимул. Необходимо, чтобы показатели, на основании которых выплачиваются премии, были реалистичными. Если критерии изначально завышены настолько, что даже самые эффективные отделы и сотрудники не могут их достичь, то требования стоит пересмотреть.

Ключевые показатели материального стимулирования должны соотноситься с фактическим объемом работы и учитывать все факторы, влияющие на производительность. Это включает в себя как количественные, так и качественные аспекты, а также принимает во внимание сезонные и другие факторы, которые могут повлиять на выполнение целей и задач. Например, если компания сосредотачивается на увеличении объемов производства, необходимо понимать, что при этом процент брака может увеличиться из-за спешки. Поэтому важно верно расставить приоритеты и сбалансировать показатели премирования так, чтобы выполнение одних условий не препятствовало реализации других.

Создание эффективной системы премирования требует внимательного планирования и учета разнообразных факторов, чтобы максимально мотивировать сотрудников и способствовать достижению стратегических целей организации.

Показатели премирования для разных отделов

Установка особых критериев премирования для разных отделов и должностей является разумным подходом, поскольку виды трудовой деятельности требуют учета своих факторов и показателей. Подход, который хорош для сотрудников производственного подразделения, может значительно отличаться от применяемого к бухгалтерии, отделу кадров, сбыта и менеджерам по продажам.

Ключевые моменты при определении премиальных критериев для сотрудников разных отделов:

Для производственного подразделения:

• сохранение целостности имущества компании;

• предотвращение производственных простоев и несчастных случаев;

• увеличение объема выпуска продукции;

• снижение временных и финансовых затрат, а также себестоимости производства;

• своевременное обслуживание и ремонт оборудования;

• минимизация производственного брака.

Для бухгалтерии или финансовой службы:

• отсутствие задолженности по заработной плате и расчетам с кредиторами;

• своевременное предоставление налоговой и финансовой отчетности;

• удержание бюджета в рамках общих и производственных затрат.

Для отдела кадров:

• сокращение текучести кадров;

• увеличение уровня удовлетворенности сотрудников качеством адаптации и обучения;

• эффективное переобучение и повышение квалификации персонала.

Для отдела сбыта и менеджеров по продажам:

• расширение клиентской базы;

• увеличение объема продаж;

• соблюдение нормативов по уровню запасов на складах;

• достижение плановых продаж и соблюдение сроков поставок.

Важно отметить, что если производственные показатели сотрудника соответствуют установленным критериям премирования для его группы/категории, то ему полагается премия в соответствии с внутренними нормами компании. Невыплата или частичная ее выплата будет незаконной, если условия не были нарушены.

Касательно руководителей: их премиальные показатели могут отличаться от сотрудников на нижних уровнях и зависеть от эффективности работы всего подразделения. Организации могут устанавливать дополнительные критерии для руководителей, чтобы повысить их мотивацию. Они могут включать в себя такие показатели:

• минимизация текучести кадров;

• внедрение инновационных программ обучения и адаптации;

• укрепление корпоративной культуры и высокий уровень удовлетворенности сотрудников;

• заключение и сопровождение крупных сделок.

Внедрение KPI в системе премирования

Создание эффективной системы KPI (ключевых показателей эффективности) может быть выполнено внутри компании с привлечением внешних консультантов или экспертов. Важно, чтобы в этой разработке участвовали высшие руководители, а также юристы и специалисты по управлению персоналом. Иногда даже мнение обычных сотрудников может оказаться полезным.

Процесс внедрения системы KPI включает следующие этапы:

1. Анализ существующей схемы мотивации.

2. Создание проекта новой системы мотивации.

3. Определение стратегических целей и задач компании.

4. Разработка собственно системы KPI.

5. Установление целевых значений для показателей KPI.

6. Внедрение системы мотивации.

7. Последующая корректировка показателей и их значений на основе результатов тестирования.

При разработке такой системы оценки следует начать с определения общей цели компании и соответствующих KPI, затем перейти к установлению критериев для каждого отдела и сотрудника. Важно, чтобы схема была прозрачной и понятной, иначе она может вызвать негативную реакцию в коллективе.

Показатели и размер премии для сотрудников следует устанавливать с учетом их функций и особенностей компании. Формулировки показателей эффективности должны быть ясными и однозначными, а сами показатели должны быть достижимыми.

Существует три основных подхода к измерению KPI:

1. Выполнение плана в процентах (например, количество успешно завершенных проектов).

2. Число случаев (этот подход используется для измерения негативных показателей, таких как количество допущенных ошибок).

3. Сумма в денежных единицах (оценка финансовых потерь).

Выбор конкретных KPI зависит от целей и потребностей компании.

Этапы разработки системы премирования

Когда система премирования работников изживает себя, её необходимо пересмотреть. Чаще всего это бывает, когда в компании изменился перечень предоставляемых услуг, ассортимент товаров, расширилась клиентская база или увеличился объём труда.

Разработка новой модели системы премирования в небольших компаниях не вызывает трудностей. Но если у вас крупная фирма со сложной структурой, большим числом должностей, без помощи экспертов не обойтись. Разработка и внедрение новой системы премирования – важный шаг для мотивации сотрудников и достижения целей компании.

Вот ступени ее создания:

1. Анализ действующей схемы, выявление проблем

   Оцените текущую систему премирования, идентифицируйте ее недостатки. Если коррекция размеров бонусов не решает проблемы или не ведет к желаемым изменениям, это может быть сигналом к созданию новой.

2. Оценка целей компании и условий деятельности

   Определите стратегические цели вашей компании и условия, в которых трудятся специалисты. Премии могут быть использованы для стимулирования сотрудников в их достижении.

3. Определите параметры результативности трудовой деятельности

   Выберите ключевые показатели эффективности (KPI), по которым будет оцениваться работа специалистов. Убедитесь, что они являются объективными и измеримыми.

4. Рассчитайте бюджет для выплаты вознаграждений

   Определите, сколько у компании есть средств для реализации новой системы премирования. Учтите, что внедрение системы может потребовать дополнительных финансовых ресурсов.

5. Разработайте и утвердите «Положение о премировании»

   Создайте документ, в котором опишите цели материального поощрения и его критерии. Обязательно включите в «Положение...» четкие правила труда и особенности премирования:

   • показатели производственной деятельности;

   • условия начисления премий;

   • уровень и источники бонусов;

   • круг сотрудников, подлежащих премированию;

   • порядок выплат.

6. Оформите сопутствующую документацию

   Сообщите руководителям структурных подразделений о возможности представлять сотрудников на денежное вознаграждение. Издайте приказы о премировании на основании их записок. Обеспечьте прозрачность процесса, объяснив сотрудникам, почему некоторые из них были выбраны для вознаграждения, а другие – нет.

7. Запустите систему премирования и отслеживайте результаты

   Внедрите разработку и следите за реакцией сотрудников. В случае значительных изменений в производительности труда или при недовольстве людей пересмотрите систему премирования для обеспечения нормальной атмосферы в коллективе.

5 ошибок в разработке и внедрении системы премирования

Рассмотрим пять распространенных ошибок в разработке и внедрении системы премирования:

1. Независимость вознаграждения от результатов работы

   Выдача одинаковых премий всем сотрудникам, независимо от их производительности, может снижать мотивацию, порождать недовольство в коллективе и текучесть кадров. Для решения этой проблемы следует внедрить схему привязки суммы вознаграждения к конкретным показателям эффективности (KPI) или другим объективным результатам работы.

2. Система премирования используется для манипуляции

   Использование выплат и штрафов для воздействия на сотрудников может создавать негативное психологическое окружение. Для решения этой проблемы, четко определите правила и нарушения, за которые можно лишить премии. Используйте систему мотивации, а не наказания.

3. Низкий уровень премии

   Незначительные размеры вознаграждения могут не мотивировать сотрудников и вызывать их недовольство. Если нельзя предоставить большие финансовые премии, используйте нематериальные методы мотивации, такие как благодарственные письма и признание.

4. Временной разрыв между результатами и выплатами

   Долгий интервал между выполнением работы и получением премии может снижать качество стимула для сотрудников. Во избежание этого закладывайте более частые выплаты, чтобы специалисты видели связь между своими усилиями и их оценкой

5. Недостижимые плановые показатели

   Установка нереалистичных целей и факторов премирования может демотивировать сотрудников. Чтобы решить эту проблему, при разработке показателей эффективности учитывайте физические возможности и специфику работы, чтобы показатели были достижимыми.

Итак, разработка и внедрение схемы премирования должны быть тщательно продуманы и ориентированы на стимулирование сотрудников, а не на манипуляции или демотивацию. Необходимо учитывать конкретные показатели эффективности, честность и прозрачность системы, а также финансовые возможности компании для обеспечения выплат.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Премирование при финансовых проблемах в компании

В некоторых случаях добросовестный и ответственный работодатель может временно столкнуться с серьезными денежными затруднениями или ожидать их появления в будущем. Возникает вопрос: если в компании установлена премиальная или другая стимулирующая система, должны ли сотрудники получать соответствующие выплаты, если выполняют все условия, независимо от финансового состояния организации?

Суды принимают во внимание позицию работодателя, если во внутренних документах предусмотрено, что выплата, ее периодичность и размер премии зависят не только от ключевых показателей эффективности сотрудника, но и от общих результатов деятельности организации (см. Апелляционное определение от 22 декабря 2015 года по делу № 33-47178/2015). Это означает, что, например, можно установить поправочный коэффициент к формуле премирования, который аннулирует выплату премии при достижении определенного уровня задолженности компании перед ее клиентами.

Суды также признали, что такая выплата не является обязательной, если внутренние нормативные акты не содержат явного указания на ее обязательность (см. Определение Судебной коллегии по гражданским делам Верховного Суда РФ от 27 ноября 2017 года № 69-КГ17-22). Но для ясности рекомендуют четко указать, что начисление премии – не обязанность работодателя. В противном случае ему необходимо выплачивать эти суммы согласно установленным правилам.

Часто задаваемые вопросы о премировании сотрудников

Как лишить премии?

Способы зависят от установленных условий. По премиям можно выделить два основных типа. Первый – это негарантированные выплаты, зависящие от достижения определенных результатов в труде и оставленные на усмотрение работодателя. Второй вариант предполагает ежемесячное начисление фиксированной суммы премии.

Если сумма вознаграждения не включена в состав основной заработной платы или не является обязательной, то работодатель может просто не производить ее выплату. В данном случае не требуется оформления отдельного приказа о лишении премии. Достаточно просто не производить соответствующие выплаты в случае, если специалист не выполнил условия, установленные в местном нормативном акте о вознаграждении.

Если премия учитывается в составе зарплаты и представляет собой обязательную сумму, то работодатель не имеет права просто отказать сотруднику в ее получении по собственному усмотрению. Например, в трудовом договоре может быть прописано следующее условие: «Оклад составляет ₽ 50 000 в месяц, а ежемесячная премия – 10 % от оклада». В этом случае работодатель обязан выплачивать и первую, и вторую суммы, даже если специалист не проявляет должную эффективность в своей деятельности. Изменить такие условия можно только, заключая дополнительные соглашения к трудовому договору.

Как оценить эффективность системы премирования?

После внедрения программы стоит провести оценку ее эффективности, используя различные методы и инструменты:

• Провести опросы сотрудников, чтобы получить их мнение о том, удовлетворены ли они уровнем оплаты труда. Для более объективных результатов есть анонимные анкеты.

• Отслеживать показатели, связанные с продажами и уровнем премий, которые получают сотрудники, включая объем сбыта, количество успешно закрытых сделок, средний размер сделки, типы клиентов и другие метрики.

• Производить оценку атмосферы в коллективе, особенно в случае, если программа премирования вызывает нежелательную конкуренцию или напряженность в команде.

Системы поощрения персонала следует регулярно пересматривать, учитывая изменения на рынке труда и требования к уровню его оплаты. Потребность в ее корректировке может возникнуть при:

• Расширении, сокращении, переориентации ассортимента продукции/услуг компании.

• Увеличении/уменьшения численности сотрудников в организации.

• Расширении клиентской базы или изменениях в структуре заказчиков.

• Внесении поправок в условия труда, таких как переход к удаленной работе.

Рассматриваемые методы позволяют определить результативность деятельности каждого специалиста, способствуя повышению их мотивации и улучшению рабочей атмосферы, что помогает формированию здорового корпоративного микроклимата.

Какую схему вознаграждения выбрать?

При выборе системы премирования персонала, важно учитывать конкретные цели и задачи организации. Возможно использование как одной, так и нескольких программ вознаграждения, в зависимости от потребностей компании. Часто встречаются комбинированные подходы, такие как сочетание классической и пороговой систем с гибкими выплатами. При последних сотрудники получают фиксированные премии за выполнение задач разной сложности.

Например, менеджер, закрывший 4 сделки за день, может получить 1 000 рублей дополнительно. Гибкие программы особенно эффективны, когда необходимо быстро достичь конкретных целей, таких как оперативная распродажа товаров или опережение конкурентов по определенным показателям.

При разработке и внедрении таких программ следует учитывать разные категории сотрудников:

• Персонал, выработку которого нельзя определить, такой как бухгалтеры, водители, сотрудники склада и другие, может получать фиксированные премии, так как их работа не всегда прямо влияет на развитие бизнеса.

• К группе менеджеров, включая новичков и опытных специалистов, может быть применена гибкая программа премирования, связанная с выполнением конкретных планов или сезонными факторами.

• Руководящий состав может иметь собственные системы вознаграждения, учитывая их ответственность за стратегическое развитие компании.

Важно помнить, что стимулирование сотрудников – это мощный инструмент мотивации, который должен использоваться с умом. Если у вас нет опыта в разработке системы премирования, рекомендуется обратиться к экспертам. Кроме того, периодически пересматривайте размеры выплат и зарплат, чтобы поддерживать высокий уровень мотивации и эффективности персонала. Это поможет избежать таких проблем, как халатное отношение к работе и перекладывание обязанностей на других, способствует развитию приверженности сотрудников своей компании.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB