Система стратегического планирования: структура и правила разработки

Зачем нужна? Система стратегического планирования необходима для разработки и реализации целей компании в долгосрочной перспективе. Нередко к этой задаче подходят поверхностно, и стратегия содержит общие фразы и используется в виде украшения в рамочке.

Как разработать? Чтобы компания могла развиваться, необходимо тщательно подходить к составлению планов. Для этого задействуются практически все службы в организации, а также используются специальные инструменты.

Понятие стратегического планирования

Бизнесмен всегда просчитывает свои действия, думает о перспективах развития. Ему в помощь необходима такая стратегия, которая позволит согласовывать долго- и краткосрочные цели, помнить о желаемых результатах и развиваться. Такое ведение дела выручит предпринимателя.

Важно определить свою позицию на внутреннем рынке и те направления деятельности, которые принесут наибольшую прибыль в перспективе развития предприятия. Они же позволят обеспечить рост бизнеса, его процветание, несмотря на ограничительные рычаги внешних факторов. Такова основная цель любого стратегического планирования. При реализации программы учитываются возможные риски и прогнозируются проблемы, которые могут возникнуть у компании. Продумываются пути решения и определяется план устранения.

В стратегическое планирование входят среднесрочные планы, до года, и долгосрочные, от трех до пяти лет. Эти планы реализует высшее руководство.

Развитие системы стратегического планирования придерживается определенной концепции, строит планы и решает перспективные задачи. Она значительно отличается от других видов бизнес-проектирования.

Тактическое планирование уточняет и конкретизирует цели, задачи стратегического характера, пошагово детализирует пути их достижения для каждого из подразделений компании. Здесь оговариваются мероприятия и даты их проведения (от года, месяца до дня), подбираются технологические решения и исполнители, оцениваются производственные ресурсы и возможности, координируются все перечисленные процессы. Высшее руководство разрабатывает стратегии, а руководители подразделений обязаны выбрать верные тактические решения для реализации поставленных задач.

Пример: за два года повысить объемы выпускаемой продукции – это стратегическое планирование. Привлечь дополнительных специалистов, закупить больше партий сырья, довести до автоматизма определенные производственные процессы – это уже тактическое.

Оперативное планирование разбивает масштабные цели на более детальные, конкретизирует участок и временной промежуток. Чаще всего это квартал, месяц, неделя, день. Оно основано на возможных изменениях в планах и задачах. Его функция – своевременная переориентация в процессе для достижения тактической цели.

Долгосрочное проектирование решает вопросы будущего. Оно может равняться по времени стратегическому – от трех до пяти лет, – но решает повседневные задачи, направленные на сегодня с целью увидеть результаты спустя год такими, какими мы их спроектировали. Долгосрочное планирование всегда оптимистично, несмотря на то, что цели часто не совпадают с итогами. Стратег анализирует текущую ситуацию и прорабатывает варианты сценариев, рисков, стараясь их предупредить и из любой ситуации извлечь выгоду. При долгосрочном планировании проводится наблюдение за тенденциями, спросом, продажами, изменениями конъюнктуры рынка. Стратегия – это всегда дольше по времени, но точнее и ближе к желаемому результату.

Варианты стратегий

Стратегии организационного характера делятся на две группы:

1. функционирования;

2. развития.

Первые зависят от позиции и поведения компании на рынке. Американский исследователь М. Портер обозначил основные элементы системы стратегического планирования: лидерство в низких издержках, дифференциация и фокусирование.

Часто можно встретить стратегию лидерства в низких издержках. Основана она на экономии постоянных затрат в пользу получения большей прибыли. Предприниматели склонны отказываться от дорогих вложений в проекты и программы и расширять свои территории рынка за счет снижения цены. Это удачный вариант при нескольких условиях:

• продукт всегда один и тот же;

• основная конкуренция – по цене, в остальном все как у других;

• используют продукт все одинаково;

• снижены риски диверсификации;

• оптовые покупатели, которым сложно быстро и без потерь найти другого продавца.

Стратегическая дифференциация – это выбор нескольких уникальных направлений и концентрация внимания именно на них с целью превзойти конкурентов. Подобных вариантов большое количество. Дифференциация как процесс специфична для каждой отдельной отрасли и может затрагивать продукт, его качество и т. п. Обычно она дорогостоящая и завершается успехом при условии покрытия прибылью случившихся расходов на ее реализацию.

Стратегия фокусирования базируется на выборе одного из направлений, услуги, товара и достижения на нем положительных конкурентных результатов. Но и здесь риски существуют немалые: вероятность потерять преимущества. Из-за чего это может произойти? Во-первых, из-за непомерно высоких затрат, вложений, во-вторых, из-за более сильных конкурентов и нечеткой дифференциации предлагаемого рынку сегмента (услуги, продукта).

Существует еще стратегия роста. Она свойственна молодым компаниям, которые желают занять все ключевые позиции на рынке в короткие сроки, либо тем, которые находятся на пороге научного открытия. Их темпы растут в геометрической прогрессии, и стремительно увеличиваются масштабы.

Не молодым организациям, а тем, кто уже уверенно закрепился на рынке, свойственно использовать стратегию умеренного роста, причем как внешнего, так и внутреннего. В качестве примера можно упомянуть машиностроение. В этой сфере увеличение прибыли на несколько процентов в год – достаточная удача, потому как быстрые обороты порой опасны для бизнеса. Любые осложнения или неожиданные проявления внешнего рынка могут сказаться на возможности скорейшего переориентирования или преодоления кризисных моментов.

Стратегия сокращения используется в моменты стагнации, устаревания, либо перестройки бизнес-модели. Целью становятся конкурентные преимущества. Как ведет себя предприниматель? Ликвидирует лишние подразделения, не приносящие прибыль направления либо часть организации, отказывается от неперспективных сегментов. Иначе этот вид стратегии еще называют дезинвестированием.

На практике аналитики рынка наблюдают смешение видов стратегического планирования, поэтому комбинированная или селективная стратегия встречается довольно часто.

Организация системы стратегического планирования происходит следующим образом: одни направления развиваются и дают максимальный доход, другие находятся в стабильном положении, часть – набирает умеренный темп, а иная – сокращается.

По характеру протекания бизнес-процессов стратегии можно разделить на три вида:

1. Наступательная. В рамках этого подхода бизнес диверсифицируется, кооперируется или интенсифицирует рынок. Сложность подхода заключается в необходимости очень точного расчета, который позволит за два-три года совершить прорыв и занять лидирующее положение в сегменте.

2. Наступательно-оборонительная. Она сложна, связана с рисками. Эта стратегия может быть оправдана с учетом прорыва в той или иной нише, сфере за счет преодоления повышенной расходной части и удержания своих лидирующих позиций на несколько лет. Ее реализация происходит посредством диверсификационных процессов, кооперации или за счет интенсивности рынка.

   Наступательно-оборонительная стратегия пользуется успехом в случаях, когда нужно исправлять неустойчивое положение компании за счет перестройки ее деятельности. Глава организации избавляется от неприбыльных сфер, может продать отличающиеся от основного профиля предприятия, расширить существующее производство и совершенствовать ряд продукции, спрос которой на высоте. Реализация подобных программ происходит за счет сэкономленных средств или рационализации технологических процессов.

3. Оборонительная стратегия. В данном виде стратегии централизованно перестраиваются все сферы деятельности, сокращается деятельность. При ее использовании предприниматель наблюдает умеренный рост прибыли.

Структура системы стратегического планирования

В ходе реализации концепции происходит разработка системы стратегического планирования. Все элементы деятельности должны быть четко организованными. Выделяют три основных:

• решение;

• изменения;

• контроль.

Такие подсистемы организации как кадровая, информационная, методологическая и аналитическая обеспечивают стратегическое планирование. Они находятся в тесном взаимодействии и направлены на реализацию поставленных целей.

Подсистема принятия стратегических решений

Данный элемент позволяет определять проблемы организации, проанализировать решения, их эффективное исполнение и результативность, прогнозировать пути улучшения и модернизировать существующие процессы. Занимаются этой стратегией определенные люди. Они же осуществляют поиск оптимальных путей реализации посредством мониторинга и анализа.

Подсистема управления изменениями

Существует определенный набор средств, благодаря которым готовятся проекты, разрабатываются планы и вносятся изменения в деятельность компании для ее функционирования на высшем уровне. Сами по себе никакие проблемные ситуации не решаются. И это естественно. Необходимы инициаторы, которые рука об руку с руководителями предприятия осуществят предложенные ими же процессы.

На этапе стратегического планирования обязательное решение необходимо принимать относительно места предприятия, его сферы деятельности, средств, которые зависимы от внешней экономики. Здесь выясняются вопросы о ведении альтернативной, заменяющей деятельности на случай изменения ситуации, а также прорабатываются планы.

Подсистема стратегического контроля

Этот элемент существует для оценки результатов выбранного пути. Благодаря ему и статистическим данным мы видим качественные и количественные изменения как во внутренней деятельности организации, так и во внешней. По этим показателям можно отследить курс реализации целей, правомерность их выбора и соответствие разработанным планам. Имеется возможность изменения сценария всего стратегического плана.

В этой подсистеме проводится контроль над проведением запланированных мероприятий, программ и проектов. Подведение итогов должно мотивировать руководящий состав. Отчетность включает не только положительные результаты, важно подчеркнуть и промахи, и неудачи, и стратегические проблемы.

Информационно-аналитическая подсистема

В современном мире важность актуальности любой информации не преувеличена, а является необходимым критерием для полноценного ведения бизнеса. Понимать, что происходит внутри организации и во внешней среде так же необходимо, как и качественно оценивать ситуацию. Именно поэтому анализ системы стратегического планирования базируется на использовании источников информации и новых технологий.

С прогрессом в области бизнес-моделирования возросла необходимость ежедневно информировать руководство о происходящих в мире, на рынке и внутри компании процессах, а также планировать задачи, исходя из этих реалий.

Методологическая подсистема

Информационное обеспечение осуществляется именно в этой части в период выработки стратегических путей. Известные факты, полученные извне, проходят стадии анализа, переработки и применения.

Методологический аспект включает в себя сбор важной информации, ее применение в различных бизнес-процессах: при руководстве, выборе стратегии, реализации запланированного, во время контроля результатов. Это важный элемент реализации стратегических задач.

Организационно-кадровая подсистема

В этом аспекте происходит взаимодействие кадровых перемен и основной деятельности. Если руководство имеет опыт и нацелено в перспективе на положительный результат, то при организации форм сплоченных действий стратегические планы будут достигнуты.

Подсистема управления стратегическим планированием

Необходимость данной части складывается из следующих факторов:

• разработка планов и выбор стратегий;

• реализация процесса управления и осуществление его контроля;

• исследования эффективности процессов, которые происходят в действительности;

• возможность и необходимость их правки и усовершенствования.

Для реализации задач этой подсистемы на предприятии может трудиться отдельное автономное подразделение, которое может использовать для внедрения предложенные стратегические задачи, управлять должными процессами, вести учет, контроль реализации планов и отслеживать результативность.

Этапы создания системы стратегического планирования

Для того чтобы реализовать задуманное, воплотить в жизнь свои ожидания от бизнес-процесса, необходимо грамотно внедрить систему стратегического планирования деятельности предприятия, вплоть до мельчайших деталей. Благодаря этому абстрактные цели превращаются в реальные и конкретные. Существует ряд этапов планирования. Остановимся на каждом из них более подробно.

Этап 1 – формулирование миссии компании

Крепкие позиции и преимущества завоевывают те компании, которые своевременно задумываются не только над постановками целей и задач, но и над формулированием миссии организации. Этот шаг в значительной мере будет влиять на развитие бизнеса. Ее положения помогают реализовывать задачи следующего характера:

• легко отстраиваться от конкурирующих фирм с аналогичным или схожим продуктом, услугой;

• увеличивать процент лояльных сотрудников в штате, формировать сплоченный коллектив;

• общее дело всегда предполагает наличие общей культуры, взглядов, из чего складывается корпоративное мировоззрение и поведение сотрудников;

• повышение результатов от совместной деятельности.

Миссия заключена порой в одной фразе или нескольких предложениях. Она должна содержать в себе понятную позицию предприятия, которая запоминается и находит отклик в сердцах сотрудников. Для того чтобы правильно сформировать миссию, нужно учесть:

• сферу деятельности организации;

• для кого создано предприятие и кому оно приносит пользу;

• какие потребности могут возникать у потенциальных клиентов, и каким образом компания планирует их закрывать;

• постановку правильных целей предприятия, его притязаний;

• отличия от конкурирующих фирм, то есть уникальность компании;

• историческую справку и этапы становления фирмы;

• ценности бизнеса.

Например, языковые курсы. Миссия компании по реализации данной услуги заключается в том, чтобы предоставлять возможность обучения людям из разных слоев общества и регионов страны.

Об этом этапе поиска миссии нужно задумываться на начальном этапе создания предприятия, потому что ее влияние на протекание бизнес-процессов велико.

Этап 2 – анализ внешней и внутренней среды

Миссия сформирована, пора переходить к переоценке условий и проанализировать этапы развития предприятия для того, чтобы наметить перспективы роста. Общеизвестно, что на деятельность любой организации оказывают влияние внешние и внутренние воздействия, которые, несомненно, необходимо учитывать и использовать при долговременном проектировании. Анализ и синтез уровней системы стратегического планирования и всех взаимодействующих элементов способствуют выявлению имеющихся или недавно возникших промахов, проблем, недочетов, и позволяют применить оптимальный способ решения.

К внешним факторам мы относим экономическую и политическую ситуации в стране и в мире, отношение властей к частному бизнесу, региональные законы, развитость инфраструктуры и потребности населения. К внутренним – ресурсы, возможности, способности предприятия, выбранная политика и курс, качество предоставляемых услуг/продуктов, формирование цены, реализация PR-кампаний, культура фирмы и многое другое. Конкурентоспособность и преимущество компании заключается в совокупности перечисленных факторов. Все это внутри предприятия можно взять под контроль и при необходимости оказать своевременное влияние.

SWOT-анализ используется для выявления сильных и слабых сторон предприятия. Рассмотрим его основные части:

• Strengths (сильные стороны) – все факторы, обеспечивающие конкурентоспособность на рынке за счет внутренних ресурсов.

• Weaknesses (слабые стороны) – помехи внутри предприятия, мешающие росту, тормозящие объем продаж, а в редких случаях и снижающие его.

• Opportunities (возможности) – внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие бизнеса.

• Threats (угрозы) – помехи, вызовы, противоборства, которые мешают компании реализовать задуманное и негативно отражаются на всей деятельности в целом.

Для примера составим SWOT-анализ бутика, реализующего элитные аксессуары к одежде:

Благодаря этой методике, предприниматель может оценить все условия и конъюнктуру внешнего и внутреннего рынка. Исследование необходимо для понимания вектора дальнейшего движения. Важно проводить оценку всех сторон объективно и при помощи современных технологий, методологий и правильно подобранного инструментария.

На начальном этапе легче выявить риски и сформулировать возможности для реализации дальнейшего планирования. Если пренебречь оценкой внутренней и внешней ситуации, решение может быть неверным, а зависящие от него процессы – потерпеть неудачу. После выявления сильных сторон предприятие может взять курс на эффективную стратегию. А после определения слабых – на минимизацию их влияния на бизнес.

Этап 3 – выбор основных целей

К этому уровню желательно переходить с имеющейся на руках базой и точными данными после SWOT-анализа. Помним, что цели всегда должны быть измеримыми по количеству, качеству, по времени реализации. Выбирая тот или иной период, мы можем четко понимать, выполнена задача в полной мере или необходима доработка.

Например: к началу второго года нашего пребывания на рынке мы должно открыть второй павильон. Или еще: в следующем месяце прибыль должна стать на 7 % больше, чем в этом. Естественно, что в зависимости от полученных результатов меняются и цели. Например, второй павильон открылся раньше планируемого срока – тогда время на открытие третьего заметно увеличивается.

Все задачи при стратегическом планировании ставятся руководящим составом. Делается это единолично генеральным директором или посредством мозгового штурма группой специалистов – решать им. Важным моментом является тот факт, что коллектив в целом и каждый работник в отдельности поддерживают намеченный стратегический путь компании, в которой они работают. При условии, что цель мотивационная – сотрудники стремятся ее достигать, если нет интереса – инертность коллектива обеспечена.

Существует такой инструмент, как древовидная карта, на которой расписаны все цели, пути движения и намечены результаты каждого подразделения. Ознакомить с ней сотрудников не составит труда. Зато сколько плюсов от этого будет иметь компания: руководители ставят цели, подразделения разрабатывают стратегию, среднее звено реализует поставленные задачи, отдельные сотрудники влияют на основные показатели. Все чувствуют свою необходимость и значимость, возрастает сплоченность и персонал принимает вызов увеличить товарооборот предприятия. Каждый член коллектива понимает, в каком направлении нужно двигаться для достижения максимального результата.

Этап 4 – создание бизнес-плана

Стратегическое проектирование должно быть зафиксировано в документе под названием бизнес-план. Создание этой основы – важный этап становления предприятия. Что он собой представляет? Бизнес-план – это функциональный многостраничный документ, играющий важную роль при планировании и обозначении стратегии. Его функциональность заключается в следующем:

• Инвесторы могут детально ознакомиться со всеми процессами. План в данном контексте выполняет роль демонстрационного материала.

• Мысли, цели, задачи – все эти обобщающие слова трансформируются в четко обозначенные реальные показатели на примерах и в цифрах.

• Бизнес-план является основополагающим документом для формирования и реализации бюджетного потока компании.

• Он становится флагманом для внесения изменений в задачи стратегического планирования.

В стабильной обстановке планировать деятельность желательно на три – пять лет, в противоположном случае – на год – два. Основной блок включает в себя программу производства. Далее следуют остальные: кадровая политика, реализация продукта, использование маркетинговых инструментов, инвестирование и другое. Отдельный раздел посвящается финансовому планированию. Становится ясно, какой бюджет необходимо заложить, и каким образом распределить расходы для получения максимальной прибыли. После того как данный этап проведен, у компании на руках имеется полноценный стратегический план деятельности предприятия.

Реализация стратегии в рамках системы планирования

Воплощение в жизнь такого документа возможно только после полнейшего завершения всех этапов стратегического планирования. Определяются точки достижения целей. Обращается внимание на долго- и краткосрочность перспектив в этом вопросе. Понятно, что в реализации данной стратегии участвуют все: руководитель, начальники подразделений, менеджеры среднего звена и работники. Совместная деятельность поможет достичь наибольших результатов. При этом задачи каждого отдела или звена отличны друг от друга.

• Тактика

Важно подобрать тактические приемы, соответствующие целям и задачам стратегии. Руководителям подразделений на местах всегда виднее, как вести процессы. Они учитывают и время, и трудозатраты, распределяют ресурсы так, чтобы исполнение было четким, легким, быстрым и продуктивным. Анализируя тактические приемы, достигается полноценный положительный результат с минимальными потерями и недочетами.

• Операции

Основным документом является политика компании, далее прописываются более детально различные операции. Делается это для того, чтобы при возникновении малейшего недопонимания у сотрудников была возможность обратиться к предложенным документам и восполнить пробелы в знаниях. Так можно избежать торможения в процессе деятельности различных подразделений и каждого отдельного человека. Также документы системы стратегического планирования, такие как рекомендованный свод правил, обязанностей и прав, помогают избегать спорных вопросов и конфликтных ситуаций.

• Политика

Это все ценности, на основе которых разрабатывается стратегия с учетом принципов компании. Корпоративная политика создается совместными усилиями руководства и сотрудников, с учетом мнений и притязаний. Свобода слова – основной аспект при формировании данного элемента.

• Правила

Для четкой реализации целей и задач все сотрудники, от рабочих до руководства, должны следовать регламентированным правилам, и неукоснительно их соблюдать. Эффективность деятельности становится выше в разы, если не пренебрегать разработкой четких рекомендаций для всех членов коллектива.

• Бюджет

Определились с целями, задачами, тактикой, правилами – переходим к смете. Этот документ жизненно необходим любой организации, которая желает использовать собственные ресурсы с максимальной эффективностью. Распределение средств по отраслям производится на основе анализа всех совокупных затрат: на производство, рекламные компании, оплату коммунальных услуг, заработок сотрудников, благотворительные цели, расширение бизнеса. При необходимости всегда должна иметься возможность корректировки, доработки сметы. Все данные расчетов необходимо вносить в специальный документ.

• Оценка результатов

С наступлением периода оценивания результатов деятельности происходит сравнение прогнозов и фактов. В качестве основы используются показатели рентабельности и отношение расходов к доходам. Регулярность подобных действий предполагает устойчивость финансового положения компании в будущем.

Возможность изменения стратегии компании

Стратегия – не фиксируемый элемент плана. Она подвластна воздействиям и может изменяться со временем, под влиянием различных условий, фактов, рисков и других аспектов. Но правила, которые регламентируют нововведения, должны быть изначально разработаны:

• Все изменения соответствуют потребностям и возможностям организации.

• Компания должна оградить своих сотрудников от негативного влияния грядущих перемен и предусмотреть все меры психологической поддержки.

• Несмотря на изменения, фирма должна продвигаться в выбранном направлении, имея возможность сохранять поставленные цели, следовать им, видоизменяя лишь способы их достижения.

Грамотный подход к планированию должен осуществляться не только молодыми компаниями, но и организациями, давно существующими на рынке. Ведь внешние изменения не стоят на месте и прямо либо косвенно оказывают влияние на любой бизнес. Без стратегического плана компании не суждено развиваться и расти.

Инструменты для работы системы стратегического планирования

1. Анализ «Пяти сил Портера»

   Методика осуществляет помощь и поддержку в выявлении экономических ресурсов, оказывающих воздействие на отрасль, которой вы занимаетесь. Она помогает находить и грамотно использовать конкурентные преимущества. Посмотрим, из чего состоят пять сил Портера:

   • конкуренция в пределах отрасли;

   • возможности новых игроков;

   • оказание влияния на рынок поставщиков;

   • формирование эффекта воздействия на потенциальных клиентов;

   • угроза появления на рынке замещающих продуктов.

2. PESTLE-анализ

   Инструмент существует для вычленения аспектов макросреды, влияющих на бизнес. Они даются для дальнейшей детальной проработки успешной стратегической политики. Каждой категории аспектов соответствует прописная буква из аббревиатуры PESTLE:

   • P – политические;

   • E – экономические;

   • S – социальные;

   • T – технологические;

   • L – правовые;

   • E – экологические.

3. Видение

   Метод позволяет описать максимально идеальное состояние бизнеса, к которому стремитесь. Подумав над перспективами, вы решаете, какой путь выбрать, как сконструировать собственную стратегию таким образом, чтобы прийти к результату с минимальными потерями.

4. VRIO-анализ

   VRIO-анализ – очередной инструмент, позволяющий проектировать деятельность организации относительно возможностей конкурирующих фирм. Используется он в стратегическом планировании на основе преимуществ вашего товара/услуги, с учетом сильных и слабых сторон:

   • Ценность (V – value): получает ли клиент от вас пользу?

   • Редкость (R – rarity): используете ли эксклюзивный ресурс, метод или технологию?

   • Подражаемость (I – imitability): имеется ли возможность у конкурирующих сторон копировать вашу модель?

   • Организация (O – organization): все ли процессы и системы работают как часы? И получаете ли вы преимущества от использования имеющихся ресурсов?

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Ошибки в работе системы стратегического планирования

Возникновение ошибок при планировании неизбежно. Важно их видеть, вовремя реагировать, исключать и трансформировать в опыт.

• Стратегия не осознается ее носителем

Такие ошибки встречаются в основном в малом бизнесе, когда у владельца свое представление о той или иной ситуации. Все его действия интуитивны и спонтанны, а работа сотрудников по переубеждению босса сведена к нулю.

• Стратегия не синхронизирована между носителями

Среднего масштаба компания или крупного – это всегда линейное расположение подразделений, менеджеров, сотрудников. На каждом этапе важно понимание стратегических целей. Если у рабочих свое видение процесса, а у руководителя или начальника производства другое – такому бизнесу не суждено добиться реализации планов в перспективном развитии.

• Стратегия не формализована, не зафиксирована на бумаге

Оформление любой сделки, договоренностей, мотивов должно оформляться на бумаге. Но во внутренних процессах это не всегда выполнимо. Если понимание есть в мыслях, но отсутствует фактически – реализация будет страдать, это однозначно. Наше восприятие формализации всех бизнес-процессов недостаточно усовершенствовано и практически не применяется на местах. Стоит задуматься о том, что документ – это сила.

• Стратегия содержит противоречия

Теория погони за всеми зайцами категорически не оправдывает себя при постановке целей и задач в бизнесе. Всем известна поговорка: «За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь». Она вполне отражает действия максималиста-руководителя, который теряет на начальном этапе имеющееся из-за стремления получить всё возможное и сразу. Суть любой стратегии – в ее планомерности, концентрации на главном, четком вычленении второстепенного.

• Стратегия абстрактная, оторванная от реальности

Не стоит распыляться при стратегическом планировании на общие фразы типа: «Всеобъемлющая эффективность», «Лидерство на рынке производств», «Нормированные показатели» и так далее. В каждом звене найдутся люди, для которых эти понятия не однозначны и трактуются данные термины ими по-своему. Лучше прописать действия, максимально конкретизировав их.

• Стратегия неизвестна сотрудникам

Стратегия существует, ее создали, документально оформили, но не сформировали цели. Разработчики довольны, а сотрудники и не в курсе событий. Когда подойдет время задать вопрос о стратегических планах – в ответ услышите дружное молчание, в глазах – недоумение, а в мыслях – недопонимание. По сути, работа проделана зря, впустую, с потерей времени. Отсюда проблемы. Обязательно после формирования планов необходимо ознакомить с ними своих сотрудников, пояснить непонятные аспекты, разложив по полочкам все этапы. Только в этом случае, при условии принятия и полного понимания всеми членами коллектива, деятельность компании сдвинется с мертвой точки.

• Стратегия непонятна сотрудникам

В этом случае важно правильно преподнести стратегию работнику, чтобы он ее прочитал, понял, осознал. Ключевую роль здесь играет структурирование документа. Нет необходимости обязывать любого зубрить всю стратегию. Достаточно, чтобы каждый изучил и понял общие цели и свои задачи. Большое количество информации только оттолкнет сотрудников от долгосрочного плана.

• Сотрудники не разделяют стратегию

Нововведения, инициативы, которые исходят от руководителей компаний, зачастую встречают стены непонимания своими же сотрудниками. Как избежать такой участи? Необходимо совместно обсуждать кардинальные изменения, касающиеся ваших кадров, советоваться, принимать их подачу. Порой достаточно лишь участия самого руководителя. В этом случае эффективность возрастет в разы.

• Стратегию придумали и забыли

Важно помнить про разработанную стратегию и неотступно следовать ей. Дело не в формальной разработке кипы важных документов, а в реализации задуманного путем планомерных действий. Обязательно внедрение системы мониторинга происходящих процессов. Регулярный анализ, контроль исполнения требований и постоянное напоминание о миссии, целях, задачах предприятия всем участникам – все это приведет к желаемому результату.

• Формальная стратегия

Казенщина в отношении стратегического плана недопустима. Деятельность компании – сама по себе, а стратегия – сама по себе. Порой встречаются организации, в которых разработка долгосрочных планов делается для галочки. Переубедить руководителей бывает затруднительно. Есть предположение, что бизнес выплывает за счет собственных резервов и сил. Но однажды возникают и кризисы, и проблемы, и неприятные нюансы. Вот тогда стратегия бы и пригодилась. Но, увы: ее в принципе нет, либо она существует лишь на бумаге.

Планировать непременно стоит. Только делать это надо с оценкой нашего российского бизнеса, его территориальных, человеческих и мировоззренческих факторов. Несмотря на то, что отечественный рынок входит в мировой бизнес, стоит учитывать его специфические особенности и возможности. Предполагается, что он начнет в скором времени национализироваться. Поэтому при выборе стратегий стоит учитывать и государственный политический курс, и новые формы ведения бизнеса.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB