Стратегия цифровой трансформации: суть и задачи

О чем речь? Стратегия цифровой трансформации – это план внедрения digital-технологий, необходимых для повышения эффективности бизнеса. Она консолидирует и направляет усилия компании по внесению в работу ПО и лучших методик.

На что обратить внимание? Выделяют два метода создания стратегии трансформации: ориентированный на бизнес-процессы и на клиентов. Однако более продуктивным будет комплексный подход, объединяющий инструменты этой пары.

Понятие цифровой трансформации

Цифровая трансформация представляет собой процесс внедрения digital-технологий в уже функционирующую или новую производственную модель. Такое преобразование осуществляется в различных сферах, включая бизнес, государственное управление и образование.

С одной стороны, цифровая трансформация требует усилий и времени, но с другой – позволяет адаптировать деловую активность предприятия к современным условиям. Используя digital-технологии, компании сохраняют конкурентоспособность и оптимизируют свою деятельность. В процессе преобразования в организации появляются новые должности. К примеру, ИТ-директор, руководитель цифровой трансформации, директор по digital-технологиям, технический директор, исследователь данных.

Цифровизация и цифровая трансформация – это не одно и то же. Есть большая разница. Первая представляет собой полномасштабное внедрение digital-технологий во все сферы производства и жизни человека. Этот процесс – следующий логический шаг после оцифровки данных (перевода их в безбумажный формат).

Так компания избавляется от бюрократии, что позволяет сэкономить время. Все это происходит совместно с появлением/модернизацией ИТ-отдела. Цифровая трансформация – более широкое понятие. Оно охватывает не только внедрение современных технологий, но и подход к деловой культуре. Такое преобразование влияет на разные сферы: от управления корпоративной культурой, бизнес-процессами до новых форм работы с клиентами.

Преимущества цифровой трансформации бизнеса

Digital-трансформация позволяет внедрить современные технологии и инструменты на все уровни и функциональные направления работы организации. Рассмотрим основные преимущества такого преобразования:

1. Совершенствование процесса принятия решений

   Чтобы компания смогла быстро реагировать на изменения и использовать открывающиеся возможности, ей нужно проводить углубленное изучение информации в реальном времени и отказаться от ручного сбора данных. С помощью ERP-системы и инструментов расширенной аналитики предприятие может настраивать мощные интеллектуальные алгоритмы. Это позволяет оперативно принимать решения в изменчивых условиях современного рынка.

2. Повышение эффективности рабочих процессов

   Инструменты расширенной аналитики позволяют компании использовать данные, журналы работы оборудования и отчеты о производительности, которые поступают от сетевых устройств и аппаратов Интернета вещей. Вся эта информация становится базой для диагностического обслуживания. Компания сокращает время простоя и быстро получает важные данные. В результате эффективность рабочих процессов, как и их продуктивность, начинает расти.

   

3. Оптимизация клиентского опыта

   Покупателям очень важно удобство и качество процесса взаимодействия с компанией. При этом желания потребителей постоянно меняются. Чтобы превзойти их ожидания, предприятие должно задействовать омниканальный маркетинг, индивидуальные планы обслуживания, доступ к информации в реальном времени, персонализированные предложения и т. д. Это позволяет увеличить количество потенциальных клиентов и удержать действующих. Кроме того, оптимизация потребительского опыта благоприятно сказывается на их лояльности.

4. Использование инновационных технологий в бизнес-модели

   Как уже ранее отмечалось, желания современных потребителей постоянно меняются. Чтобы перестроить бизнес-модели, ориентировав их на создание ценности для клиента, необходимо проводить сбор и анализ информации в реальном времени. Для этого требуются автоматизированные интеллектуальные процессы. Именно они должны позволить управлять новыми моделями бизнеса, платежей и обслуживания.

5. Оптимизация корпоративной стратегии развития

   Благодаря цифровизации операций и оптимизации услуг посредством использования сетевых технологий компания может применять новые методы взаимодействия и сотрудничества. Кроме того, предприятие оптимизирует стратегию развития бизнеса в нескольких важных сферах:

   • создание продуктов и услуг;

   • увеличение показателя рентабельности и укрепление каналов получения выручки;

   • привлечение новых клиентов и удержание действующих.

6. Повышение устойчивости компании к кризисным ситуациям

   В последние годы бизнес стал претерпевать самые разные изменения. Пандемия, экономический кризис, политические изменения – все это обнажило слабые места деловых процессов и моделей. Цифровая трансформация позволяет компании использовать инструменты прогнозирования и подготовки к кризисам, изменениям рынка и новым перспективам. Современным предприятиям необходима возможность масштабирования. Кроме того, компаниям требуются разные облачные решения, позволяющие внедрять инновационные технологии.

3 принципа стратегии цифровой трансформации

Рассмотрим 3 важнейших принципа стратегии цифровой трансформации, соблюдение которых позволит компании получить максимум выгоды от процесса преобразования.

Конкретная цель, которую можно измерить

Digital-преобразование требует от компании постоянного анализа своего состояния. Это позволяет выявлять проблемы и возможности. На основе результатов анализа руководство может сфокусироваться на определенной области и разработать стратегию ее модернизации. Таким образом, цифровое преобразование должно проводиться в рамках определенной цели.

Отметим одно интересное исследование. По данным Forbes, умение ставить четкие цели является важнейшим навыком, который должен быть развит у лидеров цифровой трансформации (ЦТ). С его помощью руководство может сфокусироваться на одной задаче и не допустить суматохи на предприятии. Грамотное целеполагание позволяет также оценить проделанную работу в рамках digital-преобразования и связать процесс с ключевыми показателями эффективности бизнеса.

Рассмотрим важность данного аспекта на примере Procter & Gamble. В 2012 году фирма поставила перед собой цель стать самой цифровой компанией в мире. Генеральным директором P&G был Боб Макдональд. Он хотел вывести лидера отрасли на новый уровень. Но цель была слишком широка. Предприятие стало реализовывать неопределенные идеи. Они не принесли желаемых результатов.

Через некоторое время P&G столкнулась с экономическим кризисом. Руководству было трудно оценить и защитить отдачу от инвестиций в результате широкомасштабных и дорогостоящих усилий по ЦТ. Через год совет директоров потребовал отставки Б. Макдональда. Ответственность перешла к А. Г. Лафли. Многие эксперты считают, что если бы компания изначально не допустила некоторых ошибок, то смогла бы продолжать ЦТ даже во время экономического спада. Одной из таких ошибок было недостаточное внимание целеполаганию.

Рассмотрим другой пример. Компания Amazon отличилась тем, что поставила задачу представить свою программу членства в Prime. Джефф Безос имел четкое представление о том, как должен выглядеть идеальный клиентский опыт. Это помогло выполнить поставленные задачи. Многие критики и некоторые работники Amazon считали: неограниченная двухдневная доставка за 79 долларов – плохая идея, экономически необоснованная и опасная для других проектов и реноме предприятия. Но компания шла к четкой цели, и усилия оправдались. Она предоставила клиентам необычайный уровень удобства онлайн-покупок. Это повлияло на товары, которые клиенты готовы приобретать в Интернете. В итоге сформирована самая успешная программа членства.

Заинтересованность руководства

По мнению McKinsey, кристально чистая ответственность за задачи, связанные с ЦТ, и беспрестанное участие руководителей в их решении увеличивают вероятность успеха в несколько раз. На начальном этапе, скорее всего, сотрудники будут очень мотивированы на достижение цели digital-преобразования компании. Но через некоторое время все станет гораздо сложнее и запутаннее. Появятся убыточные инициативы, поменяются приоритеты бизнеса. Вероятно, возникнут противоречащие друг другу интересы. Поэтому фирме нужен заинтересованный владелец, который будет готов решать сложные проблемы, выходить из конфликтных ситуаций, согласовывать задачи разных отделов. Это повышает шансы на успешную ЦТ.

Яркие примеры – Google и Amazon. На первый взгляд может показаться, что данные организации настолько крупны, что быстрота и гибкость – точно не про них. Но на самом деле масштабность бизнеса не мешает совершенствовать компанию, если лидеры достаточно вовлечены в процесс. Эрик Шмидт (председатель совета директоров Google), назначил конкретные сроки для каждого решения. Такой подход дал возможность хорошо ориентироваться во множестве инновационных проектов, которые выполнялись в Google. При этом компания придерживалась заданного стратегического направления.

Чем исполнительнее и вовлеченнее руководство, тем быстрее принимаются решения в организации. Это позволяет быстро адаптировать процесс ЦТ под постоянно меняющиеся требования рынка и повторять его. Некоторые руководители настроены на принятие только правильных решений. Это замедляет рост организации. Зачастую навык быстрого принятия решений гораздо полезнее, даже если итоговые результаты не всегда оказываются правильными.

Формирование корпоративной культуры

Правильные нормы и образцы поведения – залог успеха в любом деле, включая цифровую трансформацию. Преобразование зачастую требует адаптации культуры к новым условиям. Многие современные компании начинают предпринимать усилия для приближения к своим потребителям. Это можно назвать одним из самых частых культурных сдвигов в бизнесе.

Кодифицирование рамок экспериментов позволяет обеспечить безопасность обучения и повысить его эффективность. Руководство не может контролировать все процессы, связанные с ЦТ. Однако прозрачные информационные потоки и четкие правила взаимодействия помогают прививать персоналу чувство личной ответственности.

Крупнейший производитель финансового ПО, разработавший QuickBooks, Mint и TurboTax, выпустил Intuit Analytics Cloud-решение. С его помощью каждый работник получил возможность просматривать аналитику своих продуктов в онлайн-режиме. Данная платформа позволяет проводить цифровую трансформацию, основанную на данных, на всех уровнях предприятия.

Методы создания стратегии цифровой трансформации

Различают два основных метода разработки стратегии цифровой трансформации:

1. подход с позиции бизнес-архитектуры (Deloitte, GDSgroup);

2. клиентоориентированные решения (Forbes, McKinsey, IMD).

В первом случае компания формирует комплексный взгляд на свои возможности, ценности, взаимосвязи и взаимоотношения между направлениями деятельности, продуктами, стратегиями и стейкхолдерами. Подход с позиции бизнес-архитектуры нацелен на эффективную реализацию стратегии организации. Он охватывает множество аспектов деятельности промпредприятия.

Целью клиентоориентированного подхода является формирование ценности для клиентов компании и ее работников. ЦТ проводится для удовлетворения потребностей аудитории. Кроме того, организация ориентируется на улучшение качества продукции, построение эффективных коммуникаций и результативной обратной связи с потребителем. В клиентоориентированном подходе также учитываются интересы и ценности работников предприятия. Компания постоянно обучает персонал, прививая навыки использования цифровых технологий, продвижения культуры digital-преобразования, преодоления сопротивлений изменениям, связанным с ЦТ.

Идеальный вариант – реализация комплексного метода, который будет включать в себя оба названных подхода. В таком случае стратегия цифровой трансформации компании будет разработана с учетом всех аспектов ведения бизнеса, а также горизонтальных и вертикальных уровней управления предприятием. Комплексный подход можно обеспечить на 3 уровнях:

1. 1 ступень. Базовые условия для ЦТ.

2. 2 уровень. ЦТ важнейших сфер деятельности промышленного предприятия.

3. 3 ступень. Вклад в реализацию стратегических целей.

Этапы создания стратегии цифровой трансформации

При построении простого бизнеса (к примеру, продажи товаров) стратегию цифровой трансформации можно взять из общемировой практики. В первую очередь необходимо перевести простейшие операции в электронный формат. В частности, бумажный документооборот с подрядчиками, поставщиками и покупателями. Это позволит сэкономить деньги, так как требуется меньше работников для операционной деятельности. Затем нужно проработать автоматизацию функционала различных сотрудников, чтобы еще больше снизить расходы на персонал.

Если же речь идет о крупном и более сложном предприятии, то разработка стратегии digital-преобразования может быть выполнена в семь этапов:

1. Совещание топ-менеджмента компании

   Такие встречи помогают руководству определить общие цели организации на 5–10 лет, конкретизировать задачу, связанную с увеличением прибыли, запустить новые направления и повысить эффективность компании. Затем эти установки необходимо распределить на временном отрезке (что должно быть выполнено за год, а что – через 10 лет).

2. Изучение предприятия и его зон роста, анализ конкурентов

   Руководству необходимо выявить основные тренды рынка. Нужно также ответить на вопрос: что уже внедрили конкуренты? Затем следует определить положение предприятие по отношению к лидирующим игрокам: отстающее, догоняющее, приближенное. Второе является наиболее выгодным. Такие компании могут учиться на опыте лидеров рынка, перенимая полезные методы, инструменты и технологии.

3. Анализ технологических и управленческих трендов

   Предприятие должно подобрать несколько максимально актуальных рабочих инструментов.

4. Формирование портфелей проектов

   Компания может взять цепочку создания ценности и определить, в каких областях бизнеса будет полезно внедрение цифровых технологий. К примеру, в сфере логистики имеет смысл сократить время на отгрузку-приемку готовых товаров, а в сфере производства – уменьшить операционные затраты на ремонт оборудования.

   

   У каждого проекта должна быть определенная цель, задачи и нормативы достижения результатов. Все эти данные необходимо указать в календарном плане. Каждый портфель проектов должен иметь ответственного руководителя. На данной стадии работы над ЦТ компания создает пилотную версию стратегий.

5. Тестирование

   Компания разрабатывает пилотную систему автоматизации и пытается внедрить ее на небольших объемах. Руководители должны видеть результат работы. Например, какое количество денег получилось сэкономить на пробном внедрении, каков будет доход спустя год, два, пять лет.

6. Определение сценария проектного управления стратегией цифровой трансформации

   Компания может воспользоваться классическим сценарием проектного управления (Waterfall), или любым из фреймворков Agile-управления (к примеру, Scrum).

   Waterfall – каскадная модель для разработки продуктов, с помощью которой можно решать задачи по принципу последовательного плана без возврата на предыдущие стадии. Данный сценарий проектного управления часто представляют как непрерывный поток или водопад.

   Agile – группа методик для гибкого управления проектами в команде разработки. Весь процесс разделяется на несколько небольших промежутков, которые называют спринтами (от англ. sprint – бег на короткую дистанцию) или итерациями. В процессе каждого команда разрабатывает часть продукта, которую можно подвергнуть тестированию, оценке. Это помогает корректировать проект прямо во время работы над ним.

   Agile-подход дает возможность возвращаться на шаг назад. Это очень полезно, если команда не получает желаемого результата. В целях экономии денежных средств акционеров итерации необходимо сделать короткими и максимально дешевыми. Это помогает быстро выбрать направление цифровой трансформации.

7. Составление итогового документа для руководства

   Нужно учитывать, что стратегия может существовать только в том случае, если она была записана. Сформированный документ должен включать в себя дорожную карту с планом внедрений, перечень рекомендованных цифровых инструментов, рекомендации по сценарию управления проектом. Это своеобразное резюме компании (executive summary), которое может насчитывать 2–3 листа или небольшое количество слайдов презентации.

   Нужно составить список документов, в котором будут содержаться все необходимые исследования и обоснования для руководства. Поэтому каждый этап разработки стратегии цифровой трансформации отрасли или бизнеса должен быть зафиксирован. Все эти данные рекомендуется обобщить в финальном документе.

   Стратегия должна быть одобрена руководством. После этого она перейдет в ответственность проектного менеджера, в обязанности которого будет входить реализация концепции ЦТ. Данный специалист будет заниматься различными организационными вопросами.

Инструменты стратегии цифровой трансформации

Рассмотрим несколько важных инструментов, которые могут использоваться в процессе цифровой трансформации предприятия:

• Обработка больших данных (big data), искусственный интеллект и машинное обучение. Эти технологии полезны для прогнозирования и автоматизации различных процессов.

• Роботизация. С помощью данного инструмента предприятие может решить практические задачи (к примеру, ускорить процесс изготовления деталей, улучшить их качество и снизить себестоимость).

• Облачные технологии. Такие платформы позволяют компании хранить и обрабатывать информацию.

  

• Блокчейн. Используется для управления данными и обеспечения безопасности.

• Виртуальная и дополненная реальность. Часто применяется в промышленной и медицинской отраслях (к примеру, при обучении сотрудников).

• Интернет вещей, в том числе и промышленный. Данная технология дает компании возможность объединить все процессы, оборудование и сотрудников в единую систему контроля производства. Предприятие может прогнозировать поломки оборудования, регулировать нагрузку на него, снизить затраты на обслуживание и пр.

• Граничные вычисления. Применяются для обработки информации без ее размещения в облачных сервисах.

• Цифровой двойник. Это digital-копия всех процессов и объектов компании. К примеру, предприятие может разработать цифровой двойник производства, чтобы воспроизводить и тестировать любые условия, ничем при этом не рискуя.

• Процессная аналитика. Применяется в целях контроля бизнес-процессов.

Компания должна подбирать инструменты с учетом поставленных целей ЦТ. Например, Оленегорский горно-обогатительный комбинат (АО «Олкон») для проведения digital-преобразования сфокусировался на реконструкции беспроводной сети в карьерах и развертывании платформы с пулом ресурсов для старта цифровых инициатив. Предприятие активно внедряло инструменты big data для самых энергоёмких технологических переделов. К примеру, для экскавации и транспортировки горной массы до обогатительной фабрики, автоматизации передела обогащения.

KPI для стратегии цифровой информации

Для начала перечислим ключевые показатели эффективности для оценки вклада цифровой трансформации в реализацию стратегических целей:

• определение уровня снижения операционных затрат за счет ЦТ;

• оценка увеличения EBITDA благодаря цифровой трансформации;

• определение уровня снижения капитальных затрат за счет ЦТ;

• оценка увеличения выручки благодаря digital-трансформации;

• определение доли выручки от цифровых бизнес-моделей в общей выручке предприятия.

KPI хода ЦТ ключевых областей деятельности организации:

• доля выручки в цифровых каналах;

• количество активных пользователей digital-решений (физических лиц);

• процент цифровых продуктов/услуг в выручке;

• количество активных пользователей digital-решений (юридических лиц);

• доля цифровизированных бизнес-процессов в поддерживающих функциях.

Оценка развития базовых корпоративных условий, которые требуются для успешного проведения ЦТ компании:

• доля облачной серверной мощности;

• количество активных пользователей API;

• доля доменов данных, которые управляются в соответствии со стандартом;

• процент руководителей, специалистов и служащих, которые имеют знания и навыки, связанные с проведением digital-преобразования;

• объем вложений в ЦТ;

• доля расходов на закупку отечественного ПО;

• процент вкладов в ЦТ от общего объема инвестиций;

• отношение вложений в digital-преобразование к выручке;

• доля инициатив ЦТ, которые были реализованы при помощи ИИ как основной технологии;

• увеличение вложений в российские решения в ИТ-сфере.

Кто работает над стратегией цифровой трансформации

1. ИТ-руководитель

   Может ли директор по информационным технологиям отвечать за digital-преобразование? На данный вопрос нет однозначного ответа.

   Так или иначе, в обязанности ИТ-директора входит создание единой цифровой платформы бизнеса. В частности это:

   Логически неделимые информационные системы и данные:

   • единые классификаторы информации;

   • централизованные базы данных;

   • информационные системы, интегрированные друг с другом;

   • автоматизация основных бизнес-процессов предприятия.

   Логически единая инфраструктура ИТ:

   • надежно работающая и централизованная инфраструктура ИТ;

   • резервные ЦОДы и линии связи.

2. Ответственный за ЦТ

   Лучше всего, если в организации есть отдельная должность, связанная с проведением цифровой трансформации (директор по ЦТ).

   

   Если же ее нет, то задачи могут перейти в ответственность ИТ-директора. В некоторых компаниях сформирована рабочая группа (комитет) по ЦТ. В таком случае новая должность не создается.

   Планирование digital-преобразования включает в себя:

   • выбор приоритетов ЦТ: руководству нужно определить первостепенные направления преобразования. Причем сделать это необходимо как на уровне подразделений предприятия (маркетинг, продажи, финансы, производство, поддержка бизнеса), так и на уровне конкретных бизнес-процессов;

   • выбор новых информационных технологий, которые могут быть полезны для ЦТ.

3. Генеральный директор

   Гендиректору необходимо выявить ключевые требования бизнеса к ИТ. Сюда также относятся условия к ЦТ компании и ее приоритеты. Кроме того, генеральный директор обязан учитывать требования законодательства, вышестоящих организаций и партнерских компаний к информационным технологиям и digital-трансформации бизнеса. Такому руководителю нужно утверждать планы проектов по всем направлениям бизнеса (в том числе ЦТ).

4. Руководитель конкретного подразделения

   Сотруднику, занимающему эту должность, нужно формулировать требования к информатизации своего департамента. Кроме того, от него требуется определение возможностей ЦТ бизнес-процессов по данному отделу.

   

5. Продавцы ИТ-компаний

   Такие сотрудники часто вовлекаются в работу по созданию стратегии цифровой трансформации бизнеса. Продавцы иногда готовы дать полезную информацию о новых ИТ-решениях. Компания может попросить взять эти технологии на тестирование (желательно условно-бесплатно).

   Грамотные консультанты подскажут:

   • методики разработки IT-стратегий и ЦТ бизнеса;

   • наиболее успешные практики по ИТ (в особенности опыт других предприятий определенного размера в конкретной отрасли).

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Проблемы, мешающие внедрению стратегии цифровой трансформации

Стратегия цифровой трансформации консолидирует и направляет усилия компании по внесению в работу ПО и лучших методик. Рассмотрим, с какими проблемами можно столкнуться на данном этапе.

Компания не провела предварительную оценку эффективности

Данную ошибку допускают многие предприятия. Организация решает внедрить ИТ-решения, но не проводит оценку ключевых показателей. Тогда сложно определить, окупились ли потраченные деньги. Компании стоит заниматься цифровым преобразованием лишь в том случае, если она точно знает, что это приведет к конкретным результатам. Например, к снижению трудозатрат, увеличению маржинальности, росту продаж и т. д.

Если этого не сделать, то ЦТ станет набором малоэффективных инициатив. Например, если речь идет о молодом стартапе небольшого размера, то нецелесообразно сосредотачиваться на геймификации персонала. Это приведет к созданию новых регламентов и затруднит работу команды. Лучше сфокусироваться на масштабируемости и выходе на окупаемость.

Отсутствие культуры цифровизации

По данным консалтинговой компании KMDA, одной из главных проблем, с которой сталкиваются предприятия в процессе цифровой трансформации бизнеса, является сопротивление изменениям со стороны сотрудников. К примеру, управляющий отделом уверен в том, что регистрация операций в онлайн-системе – бесполезное мероприятие, хоть этого и требует руководство. Вполне очевидно, что он не будет обязывать работников выполнять эту задачу. В итоге персонал будет просто заполнять отчеты. Поэтому до сотрудников надо донести смысл реализации тех или иных решений. В противном случае компания столкнется с сопротивлением со стороны команды.

Для снижения сопротивляемости до сотрудников нужно донести следующую информацию:

• Польза, которая будет получена за счет реализации нового решения.

• Принцип работы. Сотрудники должны понимать, как функционирует инновация, хотя бы на базовом уровне. Все процессы должны быть максимально прозрачны.

• Изменения в задачах и зоне ответственности работников. К примеру, организация может уведомить сотрудников о том, что их работа очень важна, поэтому никаких сокращений точно не будет. Но руководитель должен быть уверен в этом. Иначе доверительные отношения с персоналом разрушатся, проведение цифровой трансформации замедлится.

Некомпетентность

Отсутствие необходимых полномочий и осведомленности – одна из самых распространенных проблем, возникающих в процессе цифрового преобразования предприятия. Зачастую руководителям и сотрудникам недостает экспертных знаний, чтобы грамотно провести ЦТ. Многие компании не формируют единый орган цифровизации (к примеру, не вводят должность CDTO – Chief digital transformation officer). Ни к чему хорошему это, конечно же, не приводит.

Стоит понимать, что даже формирование целого подразделения для ЦТ не даст положительного результата, если у команды отсутствуют нужные компетенции. Яркий пример такого развития событий – компания General Electric. В 2015 году она основала GE Digital для работы с внешними клиентами.

Организация была слишком сфокусирована на быстром получении финансовых результатов. В итоге менеджмент превратил данную структуру в способ решения внутренних задач предприятия. Компания так и не смогла добиться поставленной цели.

Использование популярных практик

Как показывают исследования, около 53 % отечественных организаций решают копировать практики рынка при реализации ЦТ. С одной стороны, такой подход вполне обоснован. Зачем изобретать велосипед? Но стоит учитывать, что даже в очень похожих бизнесах эффективность одних цифровых инструментов может быть разной. Данный показатель зависит от ряда факторов.

К примеру, международная консалтинг-компания Columbus в 2019 году поставила перед собой задачу перенести рекламу в онлайн. Это нужно для продвижения инструмента по автоматизации складских процессов. Компания выбрала популярный метод: PR-кампания в соцсети в связи с «черной пятницей». Но руководство не учло ряд особенностей бизнеса. Кампания не достигла и половины желаемых результатов. Организация проделала работу над ошибками и через некоторое время сформировала собственную стратегию цифрового продвижения.

Часто задаваемые вопросы о стратегии цифровой трансформации

Что такое цифровизация управления?

Это внедрение технологических решений в управленческие системы организации. Главная задача – оптимизировать и автоматизировать ее процессы. К примеру, компания внедряет системы электронного документооборота, ERP- и CRM-сервисы.

Что происходит во время цифровизации процедур?

Во время цифровизации процесс трансформируется при помощи ИТ-систем. К примеру, банк внедряет автоматизированную платформу по предварительному одобрению и расчету займов. В результате алгоритмы анализируют информацию о человеке и выносят предварительное решение о тех или иных условиях кредитования.

Существуют ли примеры успешного проведения цифровой трансформации?

Одним из самых ярких примеров digital-преобразования в России является внедрение farm management systems агрохолдингом «Степь». Речь идет о системе управления хозяйством через облачный сервис, позволяющий контролировать работу техники и состояние полей. Многие отечественные предприятия, занимающиеся нефтехимией, используют APC-системы (advanced process control, автоматизированное управление технологическим процессом). Они способны контролировать не только отдельные процессы, но производство цифрового предприятия в целом. Можно с уверенностью утверждать, что российский финансовый сектор является первопроходцем в ЦТ бизнес-процессов.

Стратегия цифровой трансформации увеличивает шансы на успешное внедрение digital-продуктов и технологий в предпринимательство. Компания должна учитывать свои особенности и специфику рынка, чтобы сформировать оптимальное решение. Идеальный вариант – совместная работа с партнером, который знает проблемы бизнеса и понимает, каким образом их можно решить.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB