Управленческие расходы: что это, как учитывать

Это какие? Управленческие расходы – те расходы, которые напрямую не касаются производственной деятельности компании, но так или иначе влияют на ее развитие. Сюда относят транспортные издержки, оплату труда управленцев и др.

Как ими управлять? Планирование управленческих расходов осуществляется разными методами поэтапно. Как правило, чем крупнее компания, тем выше траты, поэтому стоит подумать о способах их оптимизации.

Понятие «коммерческие и управленческие расходы»

В учетной политике любой компании непременно должен отображаться порядок признания управленческих и коммерческих расходов. Это само по себе означает, что при расчете себестоимости выпускаемой продукции упомянутые траты можно учитывать по-разному.

Предприятие вправе самостоятельно устанавливать порядок признания управленческих и коммерческих расходов (непременно отобразив его в учетной политике согласно п. 20 ПБУ 10/99). Это необходимо для составления бухгалтерских отчетов.

Источник: shutterstock.com

В организации при учете управленческих расходов часть их (ту, что считается расходами отчетного периода по обычным видам деятельности) можно отнести к себестоимости выпускаемого продукта. А в письме Минфина от 2 сентября 2008 года № 07-05-06/191 указано, что и всю сумму коммерческих и управленческих расходов (если она признана в конкретном отчетном периоде) разрешается списывать как себестоимость реализованной продукции.

Далее о том, какие расходы считаются коммерческими, а какие – управленческими.

К коммерческим относят все затраты на реализацию товара либо услуги. Например, это плата за:

• упаковку;

• организацию доставки к отправочному пункту;

• погрузку на транспорт;

• посреднические услуги;

• аренду складов;

• рекламные мероприятия;

• услуги представителей и т. п.

Состав управленческих расходов

Administrative Expense – управленческие (или так называемые общехозяйственные) расходы, не идущие непосредственно на производство, хранение и реализацию товаров (услуг), однако обязательные для обеспечения жизнедеятельности компании.

В частности, это:

• зарплата управляющему и офисному составу (уборщицы, бухгалтеры и проч.);

• офисные расходы (аренда, амортизация, чай, кофе и проч.);

• обеспечение связи (телефонная сеть, Интернет, обычная почта);

• транспортные расходы сотрудников офиса (содержание директорского авто, покупка проездных билетов, деньги на корпоративное такси и т. п.);

• оплата представительских услуг (если эти расходы не идут по статье реализации того или иного продукта);

• иные траты, никак не касающиеся выпуска, хранения и продажи товара.

Простые примеры управленческих и неуправленческих расходов: деньги, идущие на зарплату начальнику цеха, относят к производственным расходам. Ведь это специалист, деятельность которого непосредственно связана с обеспечением функционирования производства. А вот зарплата генерального директора уже идет по статье управленческих расходов. Основное их отличие от производственных состоит в том, что от последних зависит себестоимость выпускаемого продукта. Управленческие же расходы не отражаются на себестоимости, однако опосредованно могут вноситься в ее состав.

Источник: shutterstock.com

Управленческие расходы разных предприятий, как правило, неодинаковы. В каждом конкретном случае имеет значение род деятельности. В частности, зарплата бухгалтера обычно относится к общехозяйственным расходам, однако компании, занимающиеся оказанием бухгалтерских услуг, включают ее в себестоимость (этих услуг). Или, например, колл-центр проводит оплату телефонии как производственные расходы, а на любом другом предприятии это часть общехозяйственных расходов.

То есть к управленческим расходам относятся средства, идущие на обеспечение жизнедеятельности офиса и оплату работы администрации (так называемые административно-управленческие расходы).

Расчет статьи управленческих расходов ведется без привязки к доходам компании, потому что производственные и продажные показатели тут не имеют значения. Чаще всего накладные расходы предприятия – это лимитированные расходы (а не нормированные). Под лимитированными понимаются траты, по которым на конкретный промежуток времени установлено ограничение.

Выделяют два основных вида управленческих расходов:

1. затраты на поддержание активов компании (арендные выплаты, амортизация и ремонт оборудования, содержание офиса);

2. средства, вкладываемые в развитие предприятия (зарплата управленцам, отпускные и командировочные выплаты).

Обе эти категории расходов вполне подлежат планированию, но если сравнивать, то вторую предусмотреть все-таки сложнее.

Планирование управленческих расходов

В бизнесе давно уже действует такая закономерность: сумма управленческих расходов напрямую зависит от эффективности работы предприятия. Конкурентоспособность компании существенно возрастает, когда на руководящих постах стоят грамотные и достаточно мотивированные люди и когда административные расходы хорошо продуманы и спланированы.

Источник: shutterstock.com

При расчете управленческих расходов не забывайте об индексации, это немаловажно. Существует несколько методик для планирования данной категории трат:

1. Так называемый советский способ, существующий со времен СССР. Считается традиционным, однако уже и устаревшим. Подход следующий: управленческие расходы и фонд оплаты труда связаны процентным соотношением. Сейчас эту методику никто не применяет, особенно она не годится для коммерческих организаций. Один из многих недостатков данного метода – отсутствие мотивации для повышения производственных показателей.

2. Планирование, при котором за отправную точку берутся уже достигнутые показатели. Коммерческие компании активно пользуются этим методом, но тут непременно каждый год нужно индексировать показатели управленческих расходов. Индексация же зависит от того, насколько быстро растут объемы затрат в компании.

3. Планирование, взаимосвязанное с намеченным конечным результатом. Самая эффективная из существующих методик. В высокоразвитых странах весь успешный, крупный бизнес использует именно ее.

В России же большая часть предприятий предпочитает второй метод планирования. Впрочем, всегда нужно исходить из потребностей конкретной компании и стоящих перед ней задач.

Вообще, планирование и распределение управленческих расходов требует времени, на это может уйти не один месяц. Причем не факт, что долго разрабатываемый план в итоге окажется идеально выполнимым. Тут привлекаются самые разные специалисты компании, каждый – со своими целями и запросами по бюджету. К примеру, начальник IT-отдела будет ратовать за приобретение новой компьютерной техники, а управляющий отделом кадров станет выбивать средства на обучение и повышение квалификации персонала и т. д. и т. п. Самый правильный экономический подход – это когда отклонения по запланированному бюджету не превышают 5-10 %.

Шаг 1: Выбор принципов формирования бюджета

На первом этапе планирования затрат на управленческие расходы необходимо определиться с детализацией этого планирования. Следует проанализировать следующие моменты (выполнить по ним срезы):

• центры финансовой ответственности (ЦФО), которые будут неодинаковы для компаний с разной организационной структурой;

• имеющиеся статьи расходов (по действующему классификатору затрат);

• месяцы начисления (с учетом периодичности расходов);

• месяцы платежей (исходя из периодичности выплат);

• OPEX-CAPEX (так называемые операционные или капитализируемые расходы);

• регулярность либо нерегулярность затрат;

• расходы по конкретным проектам, т. е. будут это нерегулярные операционные расходы или капитализируемые (если не требуется дополнительная детализация, то данный срез можно не делать);

• разные версии бюджета (с отсчетом от ЦФО и иные);

• сроки планирования;

• принципы распределения бюджета (с указанием задействованных справочников, примененных правил планирования);

• форматы бюджетов;

• возможные риски и преимущества принятых видов нерегулярных затрат;

• причины возможных отклонений от запланированных показателей (фактор-анализ);

• имеющиеся резервы, доступные для осуществления оптимизации расходов.

Данная детализация рекомендуется к использованию при планировании управленческих расходов. Это поможет финансовому директору видеть, куда именно и как быстро тратятся деньги, насколько согласованно расходуется бюджет, как соотносятся показатели прошлого и текущего года.

В отчете о финансовых результатах важный показатель – систематичность управленческих расходов, которые непременно нужно анализировать, если вы заинтересованы в их сокращении. К примеру, средства, потраченные на due diligence (процедура объективной оценки объекта инвестирования), скорее считаются нерегулярными расходами. Что касается регулярных трат, то желательно сделать их лимитированными (отталкиваясь, к примеру, от размеров арендуемых площадей, количества наемных работников и т. п.).

Можно за отправную точку брать показатели за прошедшие годы. Нерегулярные же расходы необходимо складывать по всем ЦФО, по конкретным проектам, и, расставив приоритеты (от наиболее важных трат к менее значительным), распределять денежные суммы.

Шаг 2: Установка мер ответственности между ЦФО

Серьезный шаг, осуществлять который следует посредством функционального подхода. То есть сформировать отдельный план централизованных расходов для каждого из выделенных ЦФО. В частности, для отдела кадров (деньги на зарплаты), для администрации (расходы на содержание офиса) и проч.

Источник: shutterstock.com

Исходя из функционального назначения каждого из подразделений, для них формируется план расходов по отдельным позициям (это нецентрализованные расходы) и по проводимым данным подразделением мероприятиям. Можно еще добавить резервную статью расходов (так и назвать: «Резерв») для незапланированных действий.

Оптимальный вариант отражения управленческих расходов в балансе – это их формирование с нуля. Причем каждый начальник отдела обязан привести обоснования своих требований по бюджету. Объяснения вроде «год назад тоже так было» обоснованными не считаются. Ежегодно остаются неизменными лишь регулярные затраты, поэтому о них тут речь не идет.

Шаг 3: Определение и принятие порядка планирования, сроков

Принципы бюджетного управления (иными словами бюджетирование) обычно отражены в бюджетном регламенте, который, как правило, есть в каждой организации. Впрочем, это скорее касается очень крупных, стабильно развивающихся компаний.

Все прочие издают приказ (его визирует генеральный директор), где указываются сроки, перечисляются ответственные лица. Далее – пример такого приказа:

Если сравнивать с бюджетным регламентом, то на практике удобнее использовать все же именно приказ. В нем прописываются задачи на краткосрочные отрезки времени, четко указываются сроки и ответственные исполнители. Кроме того, приказ не загроможден ссылками на положения, письма и прочие документы локального значения.

Шаг 4: Донесение до ответственных исполнителей принципов планирования

Итак, приказ готов, гендиректор его завизировал, следующий шаг – ознакомить с содержанием документа всех упомянутых в нем ответственных исполнителей. И не просто ознакомить, а донести вменяемые им обязанности. Как правило, этим занимается бюджетный контролер. Он объясняет суть дела, а потом собирает данные по основным центрам финансовой ответственности и следит за расходованием бюджета.

Также важно в индивидуальном порядке разъяснить персоналу основные задачи и принципы планирования управленческих расходов (апеллируя конкретными цифрами). К примеру, бюджет на четвертый квартал 2017 года формируется с опорой на отчеты предыдущих девяти месяцев и с учетом показателей, заданных в бизнес-плане. Обоснованность разнесения расходов по статьям тоже проверяет бюджетный контролер. Это делается после того, как специалисты уже полностью подготовили планы расходов на 2018 год.

Шаг 5: Совещание с руководителем ЦФО по поводу параметров бюджета

Такое совещание финансовый директор проводит для каждого подразделения с начальником ЦФО.

В частности, обсуждается формирование «Резервного проекта». Данная статья дополнительно вносится в бюджет специально для тех случаев, когда на запланированные проекты денег оказывается недостаточно. К примеру, довольно сложно заранее прогнозировать, сколько именно средств понадобится для какого-либо нового проекта, вот тут и спасает резервный фонд.

Нередко ЦФО намеренно завышают суммы, необходимые для оплаты управленческих расходов, чтобы потом, не выходя за рамки бюджета, получать внушительное финансирование. Поэтому, когда возникает необходимость в новых проектах, планы подразделений по административным издержкам нужно пересматривать.

По окончании всех согласований по бюджетированию проводится совместное совещание со всеми начальниками ЦФО, где оглашается общая смета по управленческим расходам.

Шаг 6: Полный анализ бюджетных показателей

Реалистичность и актуальность запланированных управленческих расходов оценивается путем проведения их всеобъемлющего полного анализа. Вот на какие вопросы надлежит дать ответ:

• намного ли отличаются запланированные и фактические расходы по 2017 году от намеченных цифр на 2018 год (провести сравнение для каждого ЦФО);

• каковы причины выявленных отклонений (выясняются с помощью факторного анализа);

• какие у предприятия имеются резервные фонды для оптимизации расходов. Если потребуется, пересмотреть запланированные на следующий год проекты.

Способы оптимизации управленческих расходов

Из всего вышесказанного становится понятно, что управленческие расходы – это, по сути, постоянные расходы, на которые никак не влияют ни объемы производимого продукта, ни доходы компании. Что обычно входит в категорию управленческих расходов? В первую очередь прямые издержки, а именно деньги на зарплаты коллективу. Кроме того, разные виды управленческих расходов могут напрямую зависеть друг от друга.

Например, если вы наберете больше сотрудников, то увеличится зарплатный фонд. Одновременно повысятся и расходы на аренду помещений, ведь вам понадобится больше места. Размеры управленческих расходов существенно зависят от порядка содержания штата компании.

1. Снижение затрат на собственный автопарк

   Содержание собственного транспорта для организации обходится недешево. И эти расходы можно без проблем снизить. В первую очередь выполнить инвентаризацию, уточнить, сколько машин числится в автопарке, в каком они техническом состоянии. Возможно, в таком количестве нет необходимости и какие-то авто можно продать, а другие – отправить на металлолом.

   

   Источник: shutterstock.com

2. Уменьшение сумм арендных выплат

   Тут очевидна следующая зависимость: для большого управленческого штата (то есть это люди, не задействованные на производстве) требуются и более просторные по площади офисы. Просмотрите, сколько у вас уходило на аренду за последние два-три года. Проштудируйте рынок коммерческой недвижимости, изучите актуальные цены, может, удастся в итоге что-то оптимизировать.

   Сокращать расходы на аренду можно разными способами, например:

   • отказаться от переговорных комнат, убрать личные кабинеты и сдавать эти площади по субаренде;

   • попробовать договориться с арендодателем о снижении арендной платы и закрепить это в дополнительном соглашении;

   • снять под офисы помещения подешевле;

   • не держать в своем штате уборщиц, а для выполнения их работы задействовать аутсорсинг, а именно воспользоваться услугами клининговых компаний. Нередко это приносит существенную экономию.

3. Пересмотр организационной структуры компании

   Как уменьшить количество сотрудников на предприятии? Например, путем структурных изменений (есть, конечно, и другие способы). Кстати, что касается современных российских компаний, то организационная структура далека от совершенства. Она обычно вверху слишком плоская (лично у гендиректора очень много подчиненных, отсутствует иерархия с достаточным количеством промежуточных звеньев), а к низу сильно заужена.

   

   Источник: shutterstock.com

   Обычно небольшое предприятие – это примерно человек пятнадцать. Три промежуточных управленца между начальником и рабочими – это плохо, получается очень узкая внизу структура. Работа отделов в таком случае будет затруднена, у руководителя возникнут проблемы с распределением задач и контролем их выполнения. И особенно нельзя прибегать к подобной иерархии в кризис, обязательно нужно сделать структуру снизу максимально плоской.

   Экономии можно добиться за счет сокращения управленческих расходов, а именно объединить подразделения, сделать их более крупными и тем самым уменьшить число начальников (а это существенное снижение затрат). Тогда рабочих можно будет и не увольнять. Есть примеры, когда удавалось сэкономить не один миллион долларов за счет удаления промежуточных административных звеньев в организационной структуре компании. Это внушительные суммы, и если можно существенно уменьшить затраты именно на сокращении управленческих расходов, то зачем сокращать других сотрудников?

4. Уменьшение и перераспределение функциональной нагрузки

   Оптимизировать функционал – тоже отличная возможность снижения затрат на управленческие расходы в кризис. Количество выполняемой работы в целом сокращается на 20-30 %, если делать меньше отчетов, обрабатывать не так много информации и менее детально. Тогда, кстати, и управленческие решения будут приниматься проще и быстрее.

   Далее – пример сокращения управленческих расходов путем функциональной оптимизации. Компания упразднила отделы, занимающиеся реструктуризацией новых активов. Данную работу поручили специальной рабочей группе, собранной из представителей разных функциональных блоков.

Есть еще ряд функций, выполнение которых имеет смысл поручить аутсорсинговым компаниям, в частности, IT-поддержку. Такая экономия позволит снизить цены на свой продукт, что в кризис будет как нельзя кстати.

Управленческие расходы в бухгалтерском учете

В бухгалтерской отчетности управленческие расходы прописываются как общехозяйственные, а именно идут по дебету данного счета. Если же по действующей учетной политике управленческие расходы лишь частично включены в себестоимость продукции, то для их списания существует несколько проводок:

• «Дебет 20. Кредит 26»

Когда основной вид деятельности компании – это выпуск именно этой продукции.

• «Дебет 23. Кредит 26»

Когда есть дополнительное производство (или производства), выпускающее товары и оказывающее услуги (выполняющее работы) на сторону.

• «Дебет 29. Кредит 26»

Когда обслуживающие производства либо хозяйства занимались выпуском товаров или оказанием услуг (выполнением работ) на сторону.

Если упомянутые расходы идут по счетам 20, 23 или 29, они включаются в себестоимость продукции в ходе ее продажи, то есть когда данные расходы постепенно списываются со счетов 20, 23 и 29 и переводятся на счет 90.

Источник: shutterstock.com

Если же все управленческие расходы признаются целиком, то именно в том отчетном периоде, когда они появились, эти траты прямо включаются в себестоимость продаж и обозначаются как условно-постоянные. Тогда проводка здесь такая:

• «Дебет 90. Кредит 90»

Управленческие расходы, списываемые на счет 90, целиком вносятся в себестоимость за тот отчетный период, когда они были отнесены к «расходам по обычным видам деятельности». Но это допустимо лишь в том случае, если порядок формирования расходов на счете 26 компанией непременно соблюден. Данный порядок прописан в инструкции к Плану счетов, принятой приказом Минфина от 31 октября 2000 года № 94н. Инструкция гласит, что на счете 26 отображаются управленческие расходы, напрямую не касающиеся производственной деятельности.

То есть, по сути, счет 26 существует именно для учета затрат на нужды управления. Но практика показывает, что и производственные расходы иногда тоже могут оказаться на этом счете. И тогда применение проводки «Дебет 90. Кредит 60» будет считаться некорректным. То есть нельзя списывать всю сумму целиком со счета общехозяйственных расходов. Списанию подлежат лишь те деньги, которые относятся исключительно к управленческим расходам.

С 2021 года действует запрет на включение управленческих расходов в себестоимость выпускаемого продукта. Это:

• издержки, связанные с услугами консалтинга (оценка, аудит и т. п.);

• расходы на содержание транспорта для сотрудников (директорского авто, проездных билетов, корпоративного такси и т. п.);

• представительские затраты (если они никак не увязываются с реализацией конкретного продукта);

• прочие издержки, никак не касающиеся производства, хранения или сбыта выпускаемого товара.

С 2021 вступили в силу новые правила, по которым нельзя вносить в себестоимость расходы по управлению. Это прописано в ФСБУ 5/2019 «Запасы». Поэтому описанная выше практика применяться больше не будет.

Управленческие расходы в налоговом учете

Понятия «управленческие расходы» как такового в Налоговом кодексе РФ нет. Используется формулировка «косвенные расходы», т. е. те, что никак не связаны с производственным процессом и могут быть учтены за период, когда эти расходы осуществлялись. В частности, это оплата услуг связи, аренды помещений, деньги на страховки и т. п.

Косвенные расходы (в отличие от прямых) полностью рассматриваются как расходы текущего налогового периода. Это правило не касается лишь компаний, деятельность которых – оказание услуг (то есть у них нет собственного производства). Каждая организация сама определяет, какие издержки считать прямыми, какие – косвенными (по всем существующим производственным циклам).

Источник: shutterstock.com

Вот какие траты можно считать косвенными:

• содержание администрации компании, штата управленцев;

• арендные платы за помещения, технику, которая не задействована напрямую в производственном процессе;

• страховки (оформленные на имущество);

• услуги аудиторов, консультантов, а также услуги информационного характера;

• коммунальные платежи и т. п.

Как вписывать косвенные расходы в декларацию по налогу на прибыль? С нарастающим итогом от начала года (строка 040 Приложения № 2 к листу 02). Выделяют несколько видов управленческих расходов, которые относятся к строке 040, но некоторые из них должны быть специально выделены:

• в строку 041 вписываются авансовые выплаты по начисленным налогам и сборам;

• в строки 042 и 043 – амортизационные расходы;

• в строку 047 – деньги, потраченные на покупку земельных участков и приобретение прав на аренду земель (имеется в виду заключение арендных договоров), и т. п.

Конечно, у специалистов всегда есть масса вопросов, как же должны отображаться управленческие расходы в налоговом учете. Например, если прибыли за отчетный период не было, относить ли управленческие расходы к последующим периодам? Согласно действующим нормативным актам, в налогообложении управленческие расходы следует признавать как расходы именно текущего отчетного периода. Что касается бухгалтерской отчетности, то каждая компания сама решает (и закрепляет это в учетной политике), как соотносить свои расходы.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы об управленческих расходах

К управленческим расходам относят траты, прямо не касающиеся производства и процесса продаж (выполнения работ, оказания услуг). В частности, деньги на аренду, амортизационные издержки, зарплаты начальникам, бухгалтерам, юристам, оплата услуг связи. В бухгалтерии они проходят по счету 26 «Общехозяйственные расходы».

Как отображать управленческие расходы в финансовом анализе?

От объемов производства управленческие расходы не зависят, поэтому их рассматривают как условно-постоянные. Когда выпуск продукции растет, снижается количество управленческих расходов на каждую ее единицу и, соответственно, увеличивается прибыль (опять же на каждую единицу). Эту прибыль можно поднять, если сократить управленческие расходы за счет уменьшения управленческого аппарата (получится хорошая экономия на зарплатах). Хорошо бы одновременно начать производить больше продукции (или хотя бы сохранить прежние объемы). Выбор способа повышения прибыли на единицу товара – на усмотрение предприятия. Многие совмещают оба описанных подхода.

Какие траты запрещено считать управленческими расходами?

Любые издержки, напрямую касающиеся процесса производства, оказания услуг, выполнения работ. К примеру, деньги на сырье, расходники, зарплаты рабочим и т. п.

Можно ли управленческие затраты учесть в момент расчета налога на прибыль?

Да, такое возможно, но обязательно нужно, чтобы управленческие расходы отвечали общим критериям признания расходов. То есть для них должны быть приведены четкие экономические обоснования, все необходимо закрепить документально. Кроме того, нужно, чтобы они производились посредством приносящей доход деятельности и перенаправлялись на обеспечение такой деятельности.

Допускается ли включение управленческих расходов в себестоимость?

Это можно делать, но обязательно с учетом выручки (за месяц, квартал, год), получаемой от реализации разных видов продукции, то есть соотносить все пропорционально.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB