Управленческий цикл: универсальный и специальный подходы

Зачем нужен? Управленческий цикл наглядно демонстрирует этапы, необходимые для решения задач и достижения результатов. Базовой моделью является цикл Деминга (PDCA) – планирование, исследование, контроль, действие.

На что обратить внимание? Однако базовый подход лишь в общих чертах передает необходимые этапы, поэтому требуется более подробная модель, например «Управленческая восьмерка». Также необходимо различать этапы и структуру цикла, которые не идентичны, но взаимосвязаны.

Понятие управленческого цикла

Управленческий цикл представляет собой модель, описывающую процедуры менеджмента в виде повторяющихся шагов (стадий), которые ориентированы на реализацию поставленных целей. Известно довольно много подобных систем.

Наибольшую популярность у модели управленческого цикла А. Файоля (он входит в число основателей административной школы менеджмента). Широкое признание данная система получила благодаря своей универсальности. Ее 4 основные функции представлены во всех подходах к руководству предприятием: планирование, организация, контроль и управление.

Источник: shutterstock.com

На начальном этапе формирования управленческого цикла осуществляется выявление проблемы или постановка цели. В свою очередь, завершающая стадия связана с достижением результата. После этого управленческий цикл менеджмента начинается сначала. Все этапы повторяются снова; частота определяется типом руководства. Решение поставленной задачи может осуществляться за один цикл или в результате нескольких подходов.

Процессы, повторяющиеся с определенной цикличностью, позволяют устанавливать общие взаимосвязи, выявлять их закономерности и характеристики. Эта особенность является основой планирования и прогнозирования в менеджменте.

Управленческий цикл имеет 3 наиболее значимые характеристики: период (срок, за который проводят один подход), действия (его элементы) и процедуры (установленный порядок событий).

Выше мы отметили 4 функции рассматриваемого понятия. При этом этапов у управленческого цикла гораздо больше, так как каждая отдельная опция разделяется на несколько стадий.

Структура базового управленческого цикла

Существует 4 основные концепции управления предприятием. Руководитель должен владеть навыками планирования, контроля, мотивации и иметь организаторские способности. Это и есть основные функции управленческого цикла. Если даже один из этих элементов проседает или неправильно выполнен, процесс нарушается, что ведет к дисбалансу в организации. Таким образом, можно выделить следующие элементы управленческого цикла:

1. Планирование (Plan)

   Вначале следует определиться с целью, сформулировать результат, который необходимо получить и продумать методы реализации поставленных задач. Для этого следует сформировать план действий или дорожную карту.

   

   Источник: shutterstock.com

   На данном этапе происходит анализ текущего состояния, выявление возможных рисков и прогнозирование ожидаемой производительности. Важно иметь ясное представление о том, как проходят все процессы и какие аспекты надо усовершенствовать.

2. Исследование (Do)

   На втором этом этапе создаются условия для внедрения ранее разработанной стратегии. Необходимо обеспечить обучение персонала, чтобы маркетологи и специалисты отдела продаж четко понимали цели текущего шага и знали, что будет отслеживать предприятие. Работы ведутся с применением сформированных на первом этапе методов.

   В соответствии с циклом управления Деминга-Шухарта, эта фаза должна включать принципы пилотирования и тестирования изменений.

   Ключевой момент – непрерывный мониторинг и анализ динамики процесса. Этот момент является основой успешного применения такого управленческого подхода.

3. Контроль (Check)

   Этот элемент управленческого цикла содержит задачи поверки и анализа достигнутых результатов. Важно выяснить текущую направленность процесса: присутствуют ли улучшения или дела идут хуже. При этом нужно определить причины происходящего. Когда предприятием не достигнуты намеченные цели, необходимо выяснить почему.

   Возвращаясь к нашему примеру с отделом продаж, следует внимательно изучить статистические выкладки, составить прогнозы на будущее, и проводить оценку текущих результатов. Систематический контроль обеспечивает отсутствие ошибок в последующем, позволяет намного быстрее внедрять нужные изменения.

   На данной стадии следует провести оценку и сравнительный анализ данных на соответствие прогнозируемым показателям. Нужно рассмотреть показатели, полученные при проведении экспериментов. В перечень действий данного этапа входит реализация проекта, если получены хорошие результаты. В противном случае нужно вернуться к начальной фазе цикла Деминга, чтобы внести определенные корректировки.

4. Воздействие (Act)

   Этап – завершающий в рамках управленческого цикла. Здесь надо внести соответствующую корректировку в работу предприятия. Важно устранить ошибки в производственных процессах и зафиксировать достигнутые результаты документально (внести их в регламенты, стандарты, должностные инструкции). Завершающий этап цикла – стадия, на которой закладывается фундамент перехода к новой итерации (возврат к начальной фазе – планирование).

   В перечень основных действий менеджера в рамках этой фазы входит стандартизация результатов, полученных в результате проведенных экспериментов. Кроме того, происходит завершение анализа и фиксация ключевых точек для мониторинга. Руководитель должен осуществлять контроль вносимых изменений и определить время старта разработки последующего управленческого цикла.

Следует выделить три ситуации, возникновение которых указывает предприятию на необходимость внедрения описанной выше системы:

1. Начинают падать объемы сбыта. В этой ситуации следует провести проверку действующей управленческой системы, сделать SWOT-анализ, скорректировать стратегию развития, установить SMART-цели и перейти к разработке плана мероприятий. Согласно стадиям цикла Шухарта-Деминга нужно сделать корректировки в управлении сбытом.

2. Появление нового инструмента продаж (новые скрипты для сотрудников отдела сбыта, внедрена CRM-платформа, освоены новые каналы реализации). Любые типы изменений должны осуществляться в соответствии с управленческим циклом. Такой подход обеспечит возможности для своевременного выявления и устранения недостатков (до того момента, когда они распространятся по системе и приведут к сбоям в процессах).

3. Предприятие начинает работать со стратегически важными клиентами (VIP-покупатели). Чтобы наладить эффективный контакт с такими потребителями нужно использовать управленческий цикл PDCA. Это позволит обеспечить устойчивый рост качества продукта для удержания внимания клиентов и предотвращения их ухода к конкурентам.

Дополнительные функции управленческого цикла

Система управленческого цикла включает набор специфических функций, которые зависят от особенностей конкретного бизнеса. В качестве отдельных направлений деятельности следует выделить научно-исследовательскую работу, разработку и внедрение инноваций, закупки, инвестирование, маркетинг, продажи и т. д.

Рассмотрим вариант распределения специальных функций управленческого цикла в бизнесе, связанном со сбытом:

• Торгово-оперативные: в подразделениях, обеспечивающих организацию перемещения продукции, управление запасами и спросом. В современных условиях для этих задач используется специальное ПО, способное отслеживать все параметры, необходимые для принятия руководящих решений.

• Регулирующие: отвечают за планирование показателей бизнеса, обучение сотрудников и анализ результатов деятельности предприятия.

  

  Источник: shutterstock.com

• Вспомогательные: для нормальной работы фирмы необходимы конкретные ресурсы. В сфере торговли они могут включать в себя оборудование магазинов, пополнение запасов товаров и заключение договоров на логистику.

• Маркетинг: работа этих специалистов в современных условиях оказывает значительное воздействие на деятельность всей организации. Задачей данного подразделения является выявление спроса на товары, запросов ЦА, проведение расчетов приемлемой стоимости и уровня прибыльности. Кроме того, осуществляется поиск наиболее результативного канала сбыта, который позволит минимизировать издержки.

• Внедрение инноваций: для успешной конкуренции на рынке необходимо регулярно обновлять материальные ресурсы. Помимо этого, проводятся мероприятия по улучшению условий труда персонала, что положительно влияет на производительность.

Этапы управленческого цикла

Последовательность управленческого цикла включает несколько взаимосвязанных этапов:

1. анализ;

2. формирование планов;

3. разработка и внедрение стратегии;

4. организация;

5. внесение изменений;

6. контроль и завершающий анализ.

На всех стадиях управленческого цикла руководитель проводит мероприятия в соответствии с предварительно разработанным планом. Основная задача состоит в повышении эффективности работы предприятия. Однако одна фаза цикла не может существовать независимо от другой.

Различают краткосрочные и долгосрочные итерации. В первом случае все этапы завершаются в течение 2–3 часов, а иногда и за несколько минут. В долгосрочной перспективе управление предусматривает системный подход, он охватывает все, от постановки задачи до выполнения.

Источник: shutterstock.com

Анализ

Руководство осуществляется за счет проведения определенных мероприятий в ходе последовательных стадий. Структура управленческого цикла – взаимосвязанный процесс, где выполнение первой фазы является необходимым условием для второй и всех последующих. В начале каждой итерации проводится анализ.

На этой стадии нужно выявить сильные и слабые моменты управления. В ходе анализа также выявляются факторы, влияющие на уровень эффективности менеджмента организации. Исследования позволяют выяснить, какие сферы деятельности приносят наибольшую прибыль, как используются доходы и насколько эффективно персонал выполняет свои обязанности.

Процесс анализа состоит из трех этапов: подготовительного, исследовательского и завершающего. На первом руководители устанавливают цели и определяют инструменты исследований. На втором шаге проводится оценка, а на третьем составляется отчет на основе полученных данных.

Анализ может быть проведен с использованием различных методов: наблюдение, интервью, эксперименты или детальное изучение документации.

Составление плана

Этапы управленческого цикла тесно связаны друг с другом, но в некоторых случаях их реализация может проходить параллельно.

После анализа всегда следует этап планирования. После оценки текущей ситуации, определения ключевых показателей, выявления сильных и слабых сторон управления, руководитель разрабатывает план мероприятий. Эта стадия, как и другие, охватывает производство, продажи, кадровые, материальные и финансовые ресурсы.

В ходе планирования используется одна из следующих типологий:

• реактивная (учитываются показатели прошлых периодов);

• инактивная (управленец принимает во внимание текущие параметры);

• преактивная (разработка стратегии базируется на прогнозах);

• интерактивная (сочетаются несколько типологий).

Планирование как управленческая функция основано на принципах единства, непрерывности, участия и гибкости. При разработке документа используются следующие инструменты: творческий подход, адаптивный поиск, бухучет, предельный анализ, дисконтирование. Кроме того, планирование осуществляется с помощью экономических и математических моделей.

Формирование стратегии

Очередность функций управленческого цикла обусловлена принципом, согласно которому выполнение следующего шага невозможно до окончания предшествующего. После завершения анализа и составления плана руководитель переходит к работе над стратегией. Он проводит планирование на основе показателей, полученных на предшествующих стадиях. Важно отметить, что стратегия должна быть согласована внутри предприятия. Ее детали надо обсудить с каждым управленцем, ответственным за ее реализацию.

Создание стратегии включает ряд этапов:

1. определение цели;

2. проработка методов и подбор инструментов;

3. выбор способов руководства;

4. объединение методов, подходов и инструментов управления;

5. подготовка отчета.

В данном случае отсутствует стадия анализа, поскольку считается, что он уже проведен на предыдущей фазе управленческого цикла.

Источник: shutterstock.com

Важным аспектом работы над стратегией выступает формирование информационной среды. Руководитель должен установить эффективную систему передачи данных, которая будет доступна всем менеджерам на разных уровнях.

Реализация стратегии

Управленческий цикл содержит фазу реализации стратегических планов. Прежде всего, руководитель должен провести анализ и планирование, установить цели, расставить приоритеты, сформировать и запустить в работу долгосрочную политику.

Этап является первой ступенью на пути реализации плана мероприятий по управлению предприятием или отдельными структурами.

Отметим, что на каждом уровне осуществляется «микровнедрение» элементов стратегии. Управленцы разного ранга изучают намеченный план и разворачивают его в пределах своих полномочий. Такая инкорпорация предполагает обеспечение всех необходимых условий для эффективной реализации стратегии. В этом контексте следует создать отдельные акты и нормативные документы, подобрать и закупить специальное оборудование, провести обучение персонала. Только при таком подходе можно обеспечить выполнение поставленных задач.

Руководство

Руководство (организация) является пиковой фазой цикла. Этот этап связан с непосредственным управлением различными направлениями деятельности компании. Если планирование проведено, сформирована стратегия и подобраны необходимые методы, то можно говорить о том, что есть все предпосылки для эффективного менеджмента предприятия.

Контроль

Управленческий цикл и контроль – связанные понятия. Важно, чтобы руководитель имел представление о степени успешности реализации стратегии менеджмента. Он должен понимать, помогут ли намеченные планы достичь необходимых результатов.

Этап контроля предполагает проведение исследований. Не путайте этот процесс с первичным анализом. Эти процедуры во многом похожи, но на этом шаге необходимо определить слабые места стратегии, а не формировать новые планы. Нужно исследовать поведение изменяемой структуры, чтобы создать условия для ее нормальной работы. Данные контроля используются для формирования оптимизирующих управленческих решений, направленных на адаптацию системы.

Оценка и корректировка

Данные, которые получены на предыдущем этапе, нужно правильно проанализировать. Управленец обязан в срочном порядке внести корректировки в сформированную и внедренную стратегию, если по результатам оценки выявлены определенные недостатки.

Источник: shutterstock.com

В том случае, если намеченный план совершенно не работает, нужно вернуться к планированию. Этот момент подчеркивает, что, согласно науке менеджмента, управленческий цикл начинается и заканчивается анализом. В процессе оценивания происходит сравнение текущих основных показателей с теми, которые были до внедрения стратегии.

Здесь надо учитывать коэффициент допустимых отклонений от нормативных показателей. Последний фактор обусловлен работой компании в условиях, которые отличаются от внешней среды.

Пример управленческого цикла

1. «Кулинарный» пример управленческого цикла

   Задача: приготовить плов.

   • Анализ. На этой стадии начинающий кулинар продумывает все моменты, связанные с созданием блюда. К примеру, какой вариант рецепта использовать (из интернета, телепередачи, кулинарной книги или рекомендации знакомого); какие ингредиенты есть в холодильнике, а что придется купить; к какому времени нужно сварить плов; сколько времени займет процесс готовки; когда следует начинать и т. д.

   • Планирование. Теперь нашему герою необходимо разработать план, какой супермаркет посетить, когда пойти за покупками, в какое время приступать к приготовлению и т. д.

   • Действие. Эта стадия приготовления плова предполагает реализацию плана, а ее результатом будет блюдо на столе.

   • Анализ. Пришло время дегустации плова. Если он недостаточно вкусный, нужно проанализировать, что именно сделано не так, и учесть этот момент в будущем. Кроме того, проводится оценка: был ли готов плов к намеченному времени.

   

   Источник: shutterstock.com

2. Производственный пример управленческого цикла

   Задача: повышение квалификации специалиста.

   • Анализ. Вначале менеджер проводит оценку продаж сотрудника (к примеру, на основании его компетенций коммуникации с посетителем). Необходимо определить сильные качества специалиста и выявить навыки, требующие улучшения.

   • Планирование. Руководитель совместно с работником формируют план развития квалификации последнего. В него обязательно вносят точки контроля.

   • Действие. На данном этапе специалист совершает действия, предусмотренные планом, а менеджер проводит промежуточный контроль. При необходимости руководитель и сотрудник совместно вносят коррективы в свою работу. После прохождения этой стадии должны быть выполнены все элементы плана.

   • Анализ. В завершении руководитель осуществляет итоговые исследования: оценивает продажи специалиста и фиксирует изменения его квалификационных навыков, которые были запланированы. Затем формируется отчет о том, что достигнуто / не выполнено, определяются причины такого результата.

Альтернативный взгляд на управленческий цикл

Организационные функции руководителя не обязательно должны выполняться на всех циклах. Они присутствуют не так часто, как планирование, контроль и распределение ресурсов (для упрощения назовем такие задачи функциями текущего управления).

Для разрешения проявляющихся противоречий воспользуемся геометрическим методом: разделим весь управленческий цикл на текущее руководство и организационные задачи.

Параллельно следует рассмотреть функцию «Регулирование» (термин используется для обозначения мероприятий по внедрению разных изменений в отделе или во всем предприятии). Это могут быть задачи: реструктуризация (перестройка организационной структуры), перепроектирование производственное (технологические изменения), замена специалистов, организация обучения, усовершенствование системы мотивации и KPI, модернизация мест труда, доработка системы прав, ответственности и др.

При более детальном изучении данного вопроса можно выяснить, что регулирование как раз и является функцией организации работы компании. Связанные с этим задачи выполняются не на стадии создания предприятия или его отделов (здесь все выстраивается в первый раз), а в процессе текущей работы. Получается, что «Регулирование» представляет собой целый комплекс функций. Чтобы было проще рассматривать управленческий цикл, стоит объединить два блока управленческих задач (функций): «Организация» и «Регулирование». В итоге получится схема, напоминающая знак бесконечности:

Благодаря такой визуализации управленческих функций молодым руководителям будут понятны многие вопросы на начальном этапе изучения менеджмента. Если разделить отдельные задачи управления на более мелкие составляющие, то полученная схема будет максимально приближена к действительности.

В реальных условиях процессы в рамках деятельности отдела (кроме подразделений, осуществляющих основное производство на предприятиях) не описывается в одно время и в одних технологических картах. Чаще встречается иная практика. Технология деятельности специалистов отделов, которые заняты в едином процессе, описывается соответствующими схемами или в реестре функций конкретного подразделения. Часто такой документ представлен в отдельном параграфе «Положения о подразделении».

Суть действий, которые выполняет один специалист, как правило, раскрывается более детально (чаще всего такое описание включают в должностную инструкцию).

В нашу схему управленческого цикла необходимо включить функцию «Детализация должностных обязанностей». Другими словами, функции специалиста подробно описываются руководителем в соответствующей инструкции. При этом в рамках задачи «Постановка технологии работы» должны формироваться схемы процессов или перечень (реестр) функций отдела.

Представляется более логичным заменить задачу «Планирование персонала» двумя ролями:

1. Создание организационной структуры отдела (включая расчеты количества сотрудников).

2. Распределение должностных функций между персоналом.

Другими словами, после определения списка необходимых должностей в отделе нужно выстроить систему подчиненности сотрудников, определить их численность и распределить между ними обязанности.

Управленческая схема будет еще более логичной и наглядной, если выделить из функции «Подбор и расстановка персонала» задачу «Определение должностных требований». В таком решении есть два важных момента:

Прежде всего, обычно подбором персонала занимаются HR-отделы, а задача детального описания должностных обязанностей лежит непосредственно на руководителях подразделений. Действительно, более важно иметь перечень требований к специалисту к моменту составления инструкций для сотрудников, а не на стадии поиска работников. Наличие такого документа дает возможность точнее расписать обязанности персонала. Если HR-специалисты подбирают опытных работников, то особой детализации должностных инструкций не требуется. А когда принимаете недорогих и необученных кандидатов, следует все расписать подробнее.

Надо выделить в фазе текущего управления функцию контроля. В этой задаче необходимо отдельно отобразить такие моменты, как подведение итогов и анализ отчетов. Отметим, что получение отчетности в планируемом управленческом цикле происходит лишь один раз, а контроль процессов руководитель должен осуществлять систематически, на протяжении всей итерации от стадии планирования и вплоть до завершающего этапа.

Задачи, связанные с «Управлением инцидентами», так же, как и контролирующая функция, требуют, чтобы управленец всегда был на месте. Если бы это было не так, то руководители вполне могли бы вначале дня раздать указания и заниматься личными делами вплоть до вечернего подведения итогов.

С учетом перечисленных выше задач, наша схема в виде знака бесконечности несколько расширилась:

На этой иллюстрации отчетливо видно, что функция «Анализ» обеспечивает связь между итерациями текущего управления и регулирования. Если анализ процессов в ходе подведения итогов не показал существенных отклонений, можно дальше продвигаться в рамках текущего управленческого цикла. В том же случае, когда нужны изменения, руководитель переходит в блок функций регулирования. В большинстве случаев нет необходимости одновременно вносить корректировки во все 12 задач в рамках организации. Это позволяет пропускать некоторые функции и останавливаться лишь на тех, где необходимы изменения.

На практике корректировки затрагивают не только задачи блока «Организация». Часто возникает необходимость внесения изменений в функции «Текущего управления». Корректировки затрагивают методы планирования, обеспечения, контроля, анализа, порядок работы с незапланированными происшествиями, сбор отчетов и т. д.

Последовательность мероприятий в блоке «Текущего управления» достаточно жесткая. На первой стадии цикла обязательно нужно решить задачи распределения ресурсов и планирования.

Две функции, которые руководитель выполняет в ходе всей итерации: контроль и управление непредвиденными происшествиями. Отличие в их реализации состоит в том, что работу по первой задаче можно запланировать. А управление инцидентами ведется сразу после их появления.

На завершающем этапе управленческого цикла необходимо подвести итоги и провести анализ текущей деятельности.

Далее рассмотрим блок функций по «Организации деятельности». Последовательность выполнения задач здесь установлена не случайным образом, но жесткое ее соблюдение не является обязательным. Но если руководить занимается организацией работы нового отдела (или вступает в должность), нужно придерживать установленной очередности функций. В этом случае на первом этапе осуществляется формирование технологии труда подразделения. После нужно подстроить оргструктуру, распределить должностные обязанности и далее по списку.

Длительность управленческого цикла

Управленческие циклы имеют особенности в плане временных и пространственных параметров. Они могут длиться минуты или месяцы, применяясь для руководства командой, отделом или всем предприятием. Различают два способа измерения управленческого цикла руководителя:

1. Период времени.

2. Границы в пространстве.

Эффективный руководитель стремится минимизировать длительность каждого цикла. При более подробном анализе видно, что продолжительность управленческого процесса зависит от скорости выполнения ключевых операций: сбора, передачи и обработки информации, формирования и принятия решений, а также организации выполнения задач.

Ошибки в управленческом цикле

Сбои в управленческом цикле способствуют нарушению сроков выполнения задач и приводят существенным финансовым убыткам. Чтобы избежать негативных последствий, необходимо иметь представление о возможных препятствиях на пути к намеченной цели.

Наиболее существенной ошибкой менеджера выступает отсутствие стратегий в рамках функций организации управленческого цикла. Отдельные управленцы разрабатывают изолированные планы для конкретных отделов компании без привязки к работе остальных структур компании. Например, цели и задачи подразделения, занимающегося сбытом, могут быть не согласованы со специалистами по материально-техническому обеспечению. Это приводит к тому, что реальные и плановые доходы будут существенно отличаться.

В нашем примере это может выглядеть следующим образом: команда, занимающаяся сбытом, взяла на себя обязательство перевыполнить план на 23 % и у «продажников» все получилось. При этом отсутствие согласованности действий стало причиной того, что отдел материально-технического снабжения не обеспечил наличие требуемого объема товаров на складе.

Перечислим ряд других наиболее распространенных ошибок в управленческом цикле:

• Неактуальность организационной структуры компании современным бизнес-тенденциям. Речь не только об обеспечении инновационным оборудованием. Если бизнес-процессы в компании протекают по устаревшей схеме, то временные и ресурсные потери неизбежны.

• Непрозрачная организация деятельности. Если сотрудники не информированы о планах бизнеса, не понимают его стратегических целей, то у них занижена мотивация к работе.

• Недостаточная глубина анализа. Если ограничиться лишь поверхностным или выборочным контролем, то получить объективную оценку для формирования прогнозов невозможно.

• Распространенной ошибкой управления является недостаточное внимание к функции контроля. В этом случае нельзя своевременно выявлять уязвимые элементы и вносить изменения в планы действий. В итоге будет снижаться уровень дисциплины, результаты станут непрогнозируемыми, а доходы начнут падать.

Цикличность управленческих процессов позволяет выявлять закономерности в деятельности предприятия. Это дает основу для четкого планирования и прогнозирования результатов. При строгом выполнении функций и соблюдении этапов управленческого цикла вероятность достижения намеченных целей с минимальными затратами ресурсов значительно возрастает.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы об управленческом цикле

Разумное следования этапам управленческого цикла и правильное выполнение входящих в него функций позволяет руководителю достичь запланированных целей с минимальными затратами ресурсов.

В какой момент заканчиваются этапы внутри управленческого цикла?

Такое время не наступает, поскольку в этом случае переход на новую стадию не означает, что полностью завершена предыдущая. Например, на протяжении всей деятельности нужно корректировать намеченные планы. Менеджер должен обязательно учитывать этот момент, выстраивая диаграмму управленческого цикла.

Какие элементы должны учитывать на всех этапах цикла?

Функция коррекции на основании скрупулезного анализа причин отклонений от поставленных задач выполняется на всех стадиях цикла управления. После внесения необходимых изменений работа менеджера зачастую возвращается на один из прошедших этапов.

Какую роль в управленческом цикле играет мотивация?

Управленческий цикл менеджмента на всех этапах в разной степени включает стимулирование. Это нужно для поддержания должной активности подчиненных. Мотивация обеспечивает условия для результативной деятельности, решения поставленных задач за счет правильного воздействия на исполнителей. Руководителю нужны актуальные знания о реальных стимулах поведения сотрудников. Опираясь на них, он выбирает необходимые уместные методы воздействия.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB