Управление изменениями: 10 моделей, этапы и мотивация персонала

О чем речь? Управление изменениями – неизбежный процесс развития бизнеса. Когда-то он начнется, хотят сотрудники этого или нет. К переменам подталкивают смена руководителей, внедрение технологий, обновление внутрикорпоративных правил, поглощение или слияние.

Как? В качестве шаблона для управления изменениями можно взять одну из 10 моделей. В каждой расписаны этапы нововведений. В любом случае самым сложным окажется замотивировать на перемены работников, которые 100 % будут этому противиться.

Суть управления изменениями

Управление изменениями – планомерный подход к внедрению инновационных решений в деятельность организации. Это также и самостоятельная дисциплина в науке управления, содержащая специализированные методики, рекомендации, помогающие воплотить в реальность намеченные трансформации. Изменения – это перемены, добавление, отход от чего-то, принятие нового, что может в конечном итоге повлиять на улучшение деятельности компании.

Примеры системных изменений:

• реорганизация структуры производства;

• усовершенствование технологических процессов;

• внедрение нового программного обеспечения;

• обновление и замена оборудования;

• качественное улучшение продукции;

• принятие новых норм и правил;

• обучение сотрудников в новых условиях.

Управление изменениями – система, которая преследует цель привести компанию в успешное будущее со снижением затрат, избежав недовольства коллектива на старте нововведений.

При освоении тонкостей этой деятельности менеджеры должны изучить:

• модели управления изменениями, рассматривающие общие концепции введения новаций;

• тонкости принятия на себя лидерства;

• методику обучения и мотивации сотрудников, которым предстоит работать в условиях трансформации;

• советы по техническим изменениям.

Чаще всего внедряют изменения руководители. Эту обязанность могут возложить на топ-менеджера или другого управленца. Залогом успеха может стать обучение по направлению деятельности. Правильным решением станет создание отдельной должности – менеджера по управлению изменениями. Успешной его деятельность станет при наличии опыта руководства, обучения и статуса крепкого профессионала в той отрасли, в которой намечены новации.

Когда необходимо управление изменениями

Буквально все организационные изменения не требуют присутствия при процедуре управления изменениями. Его приводят в действие вследствие назревания мощного сопротивления, даже саботажа, который может охватить весь коллектив. Люди не всегда принимают изменения. Мы работаем так, как привыкли, и не готовы представить, что все может быть по-другому. Приведем примеры организационных изменений, внедрение которых может потребовать вмешательства в процесс управления ими:

• неизвестные люди в руководящих структурах;

• внедрение новых технологий;

• иной подход к культуре труда и системе ценностей;

• изменение корпоративных правил;

• слияние или поглощение.

Четкое понимание, как и когда будут проходить изменения в компании – самый важный фактор в процессе управления ими.

Принципы управления изменениями

Управление изменениями в организации – процесс нелегкий и многогранный. Ошибки недопустимы, они могут больно ударить и по компании, и по ее коллективу. При проведении изменений в сознании сотрудников нужна твердая уверенность, что они обязательно приведут к совершенствованию деятельности и повышению эффективности работы. Для получения такой убежденности необходимо следовать принципам внедрения новаций.

Источник: shutterstock.com

Процесс управления изменениями включает в себя следующие базовые принципы:

• Четко определить цели. Изменения на уровне индивидуума надо строго согласовывать с целями организационных изменений. В случае их несоответствия такие инновации не будут личностно поддержаны, так как сотрудник – их базовая ступень.

• Четко понимать текущее состояние дел. Мы уже отметили тезис взаимосвязи управления изменениями на личностном уровне с организационными нововведениями. Чтобы проводить трансформации в работе, необходимо знать, как она ведется, каким образом и почему выбраны именно эти методы.

• Обязательно планирование изменений. Без подробного четкого проекта эффективности управления изменениями не достичь. План и его постоянный анализ позволят выявить сильные стороны трансформаций, проанализировать трудности и варианты реализации организационных преобразований, вовремя заметить возможные промахи.

• Информирование коллектива. В случае неполной, недостаточной подготовленности персонала управление изменениями происходить не может. Коллектив должен иметь информацию о том, для чего проводятся изменения, каким будет конечный результат. Сотрудники могут выражать к трансформациям негативное отношение, и это нормальная реакция. Грамотное управление личностными изменениями, возможность дать ответ на неудобный вопрос приводят к адаптации, снижают факторы стресса и сопротивления.

Сотрудники компании должны быть максимально вовлечены в изучение проблем. Это поможет осознать ценность грядущих нововведений и принять их.

Как понять, будут ли изменения успешными

Методика «силового поля» приходит на помощь при необходимости выяснить успешность планируемого. Данный алгоритм управления изменениями проекта достаточно прост, но требует максимально объективного подхода. На листе бумаги, разделенном пополам, слева пишем факторы, способствующие трансформациям, а справа – сдерживающие нововведения силы. Для определения факторов за и против можно привлечь членов команды, аналитиков и экспертов компании. Они помогут определить движущие и сдерживающие силы более полно и объективно.

Источник: shutterstock.com

Следующий шаг – оценка каждого фактора по десятибалльной системе. Сложите показатели для каждой из сторон. Проанализируйте. Перевес получила сдерживающая сторона – изменения, вероятно, не приживутся, а если явное преимущество на противоположной, то они возможны. Определена задача – усилить движущие силы. Для этого:

• Проанализируйте факторы, способствующие изменениям. К примеру, нововведения в технологию продукции.

• Совместно с командой подумайте над возможностью осуществить изменения и сгладить при этом сопротивление.

• Давление на сдерживающую сторону не должно быть явным. Сместите акцент, и негатив может сдать свои позиции.

Спрогнозировать успех изменений поможет модель Хайнингса, предлагающая проанализировать две позиции: необходимость нововведений и согласие на это основных участников. Построенная таблица из четырех квадратов наглядно покажет результат. При условии высокой очевидности необходимости изменений и согласии с этим большей части коллектива успех гарантирован. При отсутствии санкции на них и решении о том, что они не нужны, надо лучше подготовиться.

10 моделей управления изменениями

Модели управления организационными изменениями – уникальные схемы, разработанные и проверенные специалистами и учеными на основе академической теории, исследований и опыта. Они включают в себя концепции, методику, модели действий для достижения цели нововведений путем широких преобразований.

По сути, модели управления изменениями – руководство по их внедрению. Возможно следование одному варианту, но хорошо использовать сочетание элементов нескольких. Уникальность каждой из моделей способствует ведению процесса преобразований планомерно и максимально эффективно.

При изучении стратегии управления изменениями наверняка можно выделить и изучить для применения ту модель, которая будет соответствовать вашей компании наиболее четко и полно. Доверять этим вариантам можно безоговорочно: они разработаны высокопрофессиональными опытными специалистами на научной основе, глубоко и всесторонне исследованы и проверены.

Модель Маккинси (McKinsey) 7-S

Еще одна известная модель общего управления изменениями – лучшее руководство для компаний, которые понимают, что нужно что-то делать, но не совсем четко и уверенно представляют стратегию и цели. Известность она получила после выхода книги «В поисках совершенства», авторы которой – консультанты консалтинговой фирмы Маккинси Том Питерс и Роберт Х. Уотерман-младший.

Метод предлагает системный взгляд на компанию. В центре внимания – семь взаимосвязанных элементов, которые должны быть в каждой организации, и обеспечивать эффективность ее деятельности. Цель модели Маккинси 7S – выяснить, насколько гармонично эти части между собой функционируют. Анализ их взаимодействия укажет на необходимость реформирования отдельных связей, усиление всех или отдельных структур для более качественной деятельности.

Модель может обеспечить стабилизацию основных элементов, находящихся в зоне внимания:

• Стратегия – четко сформулированный план развития фирмы на долгосрочную перспективу.

• Структура – наиболее гибкий элемент, показывающий схему организации, принципы подчинения, зоны ответственности отделов.

• Система управления – анализ ежедневной работы, оценка принятия решений, изучение и внедрение способов и методов деятельности.

• Стиль общения – модель поведения работников всех звеньев, включая руководство.

• Сотрудники – количественный и профессиональный состав персонала, кадровая политика.

• Сумма навыков – способности и профессиональные возможности работников.

• Система ценностей – нормы и стандарты корпоративной культуры.

Теория Коттера

Доктор Джон Коттер, профессор Гарвардского университета, в центр внимания процесса трансформаций ставит человека, которого затронет реформа, и он вынужден будет измениться.

Источник: shutterstock.com

Доктор Коттер – авторитет в области бизнеса и менеджмента, успешный предприниматель и автор. Порядок управления изменениями по данной модели состоит из восьми этапов:

1. Сформируйте ощущение острой необходимости изменений. Это поможет убедить людей, что отсутствие перемен равнозначно гибели. Можете воспользоваться метафорой Коттера о стае пингвинов на айсберге, которые однажды поняли, что если не изменят привычный образ жизни, всё закончится катастрофой.

2. Создайте авторитетную энергичную команду. Расширяйте ее, привлекая лидеров, поощряя других участников.

3. Сформируйте видение перемен, презентуйте возможные нововведения.

4. Рассказывайте людям о планах, как будет выглядеть и что принесет желаемый результат. Обсуждайте позицию с разных точек зрения, будьте эмоционально заряжены и уверены.

5. Активизируйте усилия по удалению препятствий. Нейтрализуйте недовольных, саботажников, поощряйте энтузиастов.

6. Добивайтесь краткосрочных побед. Выражайте благодарность даже за небольшой шаг к прогрессу. Это увеличит армию сторонников преобразований.

7. Развивайте и незначительные изменения. Доверие к переменам должно расти. Поддерживайте свежие идеи.

8. Закрепите изменения. Чем нагляднее успехи, тем легче это сделать, тем увереннее коллектив будет их поддерживать.

Модель управления изменениями К. Левина

Этот метод управления изменениями считается наиболее часто используемым и успешным. Разработан он в середине прошлого века социологом и физиком Куртом Левином, которого считают основоположником данной теории. Толчком к возникновению идеи послужил интерес ученого к факторам и силам, влияющим на ситуацию в определенный исторический момент. Особое внимание Левин уделял социальным преобразованиям. Он внимательно следил за силами, которые всячески блокируют движение вперед или, напротив, благоприятствуют ему.

Любое изменение в обществе, по мнению ученого, не проходит сразу. Программа управления изменениями включает этапы:

1. Разморозка – стартовый момент, который на руку тем, на кого повлияет реформа. Происходят ломка существующего положения застоя и признание нужности изменений. Важный нюанс: необходимо выявить причины, которые указывают на критичность недостатков текущего момента и невозможность существования в данных условиях.

2. Изменение – осуществление запланированной трансформации с активным вовлечением в процесс сотрудников. Стрессовая фаза новаций при разморозке сглаживается на этом этапе, и продолжается планомерное движение. Подключаются факторы мотивации, обучения новым методам работы. Армия сопротивления постепенно редеет.

3. Заморозка. На этой фазе происходит закрепление, «замораживание» изменений, начавших свое движение на втором этапе. Изучаются и внедряются меры для закрепления реформ и исключения возможности возврата к старому. Идет процесс стабилизации изменений, все новое становится повседневным.

Теория подталкивания

Она основана на науке о поведении, которая предлагает для изменения применять в качестве инструментов тактику и мышление. Смысл теории в том, что навязывание новаций вызывает неприятие ситуации и абсолютно неэффективно. Но мягкое, неочевидное подталкивание к изменениям, отход от прямолинейности могут привести к успеху.

Теория не имеет четко обозначенных рамок, но принципы ее таковы:

• определите предмет и сроки изменений;

• подумайте, как воспринимают реформы сотрудники компании;

• яркие и обоснованные доказательства помогут показать выгоду инноваций;

• позиционируйте изменения как выбор между существованием компании и ее крахом;

• анализируйте отзывы и мнения;

• усильте блокаду препятствий, привлеките лидера сопротивления на свою сторону;

• отмечайте и мотивируйте каждую краткосрочную победу.

Модель управления изменениями изменений ADKAR

Автор модели ADKAR – Джефф Хайатт из Prosci Change Management. Появилась она как результат исследований, проведенных командой Хайатта в более чем 900 организациях, претерпевших изменения.

Модель ориентирована на работу с людьми, которые оказываются в центре преобразования. Применение ее поможет убедить в необходимости и важности новаций, грамотно справиться с неудовольствием и сопротивлением, поддержать мотивацию работать по-другому. Главная цель управления изменениями – сделать труд каждого эффективнее.

К этому результату приведут:

• Осведомленность. Каждый член коллектива должен понимать, какие изменения необходимо провести и для чего.

• Желание. Сформировать стремление работать по-новому непросто, но очень важно.

• Знание. Обучающие программы помогут понять, как измениться, и осознать, что поддержать новшества можно, трудясь по-новому.

• Способность. На воплощение изменений, которые происходят в компании на определенном уровне, работают время, опыт и обучение.

• Закрепление – последний уровень управления изменениями. Закрепить новации поможет признание успеха, применение мер, чтобы избежать рецидива, мотивация сотрудников.

Модель перехода Бриджеса

Модель разработана консультантом по изменениям Уильямом Бриджесом и описана в книге «Управление переходами», вышедшей в 1991 году. Автор предлагает принять и рассмотреть такое понятие, как переход. Он считает, что это – явление, происходящее в умах, медленное, постепенное. А изменение – процесс внешний, быстрый.

Модель определяет три этапа перехода:

1. Конец, утрата чего-либо, осознание. Переходы начинаются с финала. На первом этапе человек понимает, что закончилось, принимает мысль об утрате чего-то и думает, как перевернуть эту страничку, чтобы потери остались в прошлом.

2. Нейтральная зона. В этот период времени старое ушло, новое еще не наступило. Человек чувствует себя некомфортно. Но это необходимая фаза, ибо это – платформа для нового.

3. Начало. Все двигается, все бурлит. Новые: отношения, ценности, обязанности; у человека – непривычная роль. Он понимает, что справляется с нею, что его ценят и что он, вместе со всеми, осуществляет движение вперед.

Кривая изменений Кюблер-Росс

Авторство принадлежит известному психиатру Элизабет Кюблер-Росс, создавшей «Кривую роста», «Пять стадий горя», изложенные в книге «О смерти и умирании». Модель поможет лучше понять эмоции в период утраты и изменений, облегчить принятие новшеств эмоционально и физически.

Содержание управления изменениями в данной модели применимо к любой ситуации резкой смены образа жизни и необходимости принятия решения. Кривая Изменения и Пять Стадий горя состоят из отрицания, гнева, торга, депрессии, принятия.

Источник: shutterstock.com

Эту модель, расширив до семи пунктов, можно предложить сотрудникам для подхода к новациям. Кривая изменений помогает понять чувства работников и проследить путь от шока до принятия трансформаций и желания в них участвовать:

• Шок. Человек с трудом осознает факт предстоящих изменений и своего участия в них. Шок прошел – развивается сопротивление переменам. Люди эмоционально доказывают, что это невозможно.

• Отрицание. Временное состояние защиты, позволяющее прийти к осознанию новости о грядущих изменениях. Люди могут притворяться, что ничего не происходит и не будет, надеясь, что все само собой успокоится.

• Разочарование. Оно наступает после осознания реальности изменений. Люди вспыльчивы и раздражены.

• Депрессия. Это низшая точка кривой изменений. Характеризуется безразличием, снижением энтузиазма.

• Эксперимент. Люди еще более выходят из привычной среды. Продвижению команды на этом этапе может поспособствовать организация обучения.

• Принятие решения. Сотрудники начинают воспринимать изменения. Они настроены более позитивно, обучение приносит плоды в виде повышения производительности.

• Интеграция. Изменения стали реальностью, коллектив принимает новые условия и уже видит положительный результат.

Модель управления изменениями Сатир

Разработанная американским психотерапевтом Вирджинией Сатир, она перекликается с моделью Кюблер-Росс, но при продвижении через изменения акцент сделан на производительность труда. Управление изменениями здесь показывает, как переживания работников по поводу внедрения новаций влияют на эффективность.

Цель – помочь инициаторам проекта понять эмоциональное состояние людей. Это знание приведет к эффективному внедрению изменений.

Модель Сатир состоит из пяти этапов, по результатам которых выстраивается график с учетом времени:

1. Старый статус-кво. Показывает положение дел в начале. Все знакомо, идет своим чередом. Одни довольны стабильностью, других раздражает рутина. Начинаются внешние прерывания. Меняется статус-кво. Запуск проекта в это время нарушает обычный режим.

2. Сопротивление. Тихо или громко, но люди проявляют недовольство, могут игнорировать непривычное, выдвигают тезис их ненужности. Производительность снижается.

3. Хаос. В условиях изменившихся условий труда люди дезорганизованы, дезориентированы, тревожны, непредсказуемы в действиях. Производительность труда имеет низшие показатели. Измените идеи. Найдите такие, которые помогут сотрудникам разобраться в ситуации. Если они начнут видеть выход из хаоса, эффективность труда подрастет.

4. Интеграция. Идет реализация проекта. Путь проб и ошибок тестирует технологии, методы работы, оборудование. Движение на этом этапе управления изменениями положительно отражается на производительности.

5. Новый статус-кво. Люди адаптированы к новой среде, приняли ее условия и правила, производительность стабилизирована. Изменения привели к новой реальности, которая стала для работников комфортной.

Модель Маурера. 3 уровня сопротивления и изменения

Модель создана Риком Маурером и анализирует три уровня сопротивления, с которыми сталкивается компания в период осуществления масштабных новаций. По утверждению автора, около 75 % попыток провести серьезные изменения оканчиваются неудачей. Один из факторов при этом заключается в противодействии сотрудников, которые не желают принимать участие в процессе реорганизации.

Рассматривая эту проблему, Маурер отметил три уровня сопротивления:

1. Я не понимаю. Причина противодействия – в недостаточном уровне информированности коллектива или ее сокрытии, в несогласии с доводами авторов проекта, в непонимании значения данных и информации.

2. Мне это не нравится. Позиция вызвана эмоциональным ответом на новшества. Изменения в ритме работы, необходимость осваивать особые технологии, по-другому вести документирование, – все это пугает, расстраивает, раздражает сотрудников.

3. «Ты мне не нравишься». Негатив может быть перенесен на личность человека, на которого возложена обязанность внедрения новаций.

Модель семи навыков Стивена Кови

Семь навыков – подробная продуманная модель, следуя которой можно научиться самостоятельно принимать решения, общаться, управлять временем, выстраивать отношения, заниматься саморазвитием.

Семь навыков делятся на две группы по три, которые нацелены на:

• «Личную победу» (личные перемены) – навыки 1, 2, 3.

• «Общественные победы» (общение с другими) – навыки 4, 5, 6.

По словам Кови, важно достигнуть личной перемены прежде, чем мы сможем добиться успеха вне себя. Виды новаций в управлении изменениями по этой схеме зависят от развития навыков:

• Проактивность. Означает, что за нашу жизнь несем ответственность мы сами. Личные поступки, состояние зависят лишь от самостоятельного решения. Неблаговидный поступок нельзя объяснить неблагоприятными условиями. Человек принял решение его совершить. Проактивная личность движима своими силами, проблемы не обсуждает долговременно, а решает быстро и ответственно, сама выбирает реакцию на внешние раздражители.

• Начинайте, представляя конечную цель. Если принять тезис, что мы творим дважды, мысленно и физически, то навык двусмысленный. Уже сегодня представьте четкую картину конечной цели своей жизни. Это критерий, на который вы будете равняться и по которому предстоит сверять поступки. Поймите: творец себя самого – вы. Обозначьте свою линию жизни вне зависимости от желаний родителей, сложившихся обстоятельств и др. Позиционируйте свое лидерство.

• В первую очередь совершайте то, что необходимо сделать сначала. Овладение навыком позволит научиться самоорганизовываться, управлять временем, а в поступках опираться на жизненные приоритеты. Это завершающий навык, связанный с «личной победой».

  

  Источник: shutterstock.com

• Думайте в духе «Выиграй/Выиграй». Это первый навык из группы «Общественная победа»; он дает подсказки в деле сотрудничества, продуктивной командной работы. Наибольший эффект в деле достигается там, где лидирует сотрудничество, а не соперничество.

  Партнерство – залог успеха в любой организации. Кови предлагает посмотреть на проблему глазами другого, определить ключевые вопросы и ее заботы, обсудить варианты. Навык убирает отрицательную энергетику, выстраивает долгосрочные отношения, нацеливает на поиски такого решения, при котором довольны все стороны.

• Сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым. Автор модели считает, что этот принцип в управлении изменениями – ключ к эффективному общению, который предполагает слушать человека вдумчиво, с намерением его понять, а не думать, как ответить. В основе этого навыка лежит метод симпатического контакта, который предполагает стремление глубоко постичь партнера.

• Достигайте синергии. Фундамент синергии – творческое сотрудничество. Основной принцип навыка – целое всегда больше суммы его составляющих. Иначе говоря, сообща люди достигают большего, чем работая поодиночке. Синергия придает вдохновение. Пережившие ее не остаются прежними. База для эффекта синергии – пятый навык.

• Затачивайте пилу. Навык говорит о необходимости обновления личности на всех уровнях: физическом, духовном, эмоциональном. Регулярное и разумное развитие необходимо, чтобы иметь силы достойно противостоять трудностям. Навык развивает и сохраняет человека как самый ценный ресурс. Правила для этого просты: физическая активность, правильное питание, отказ от вредных привычек и излишеств.

Этапы управления изменениями по модели Кюблер-Росс

1. Ощущение необходимости

   Для эффективного контроля за управления изменениями очень важен первый шаг, который предусматривает информирование рабочего коллектива о необходимости грядущих перемен. Обязательно нужно рассказать о целях трансформации, о плюсах при изменении технологических процессов, модернизации оборудования, улучшении условий труда и материальной составляющей, обучении.

   Ваша информация должна быть полной и достоверной. Недомолвки, недосказанность, неуверенность тут же будут дополнены слухами и толками негативного характера. Каждый шаг в деле введения новшеств должен быть разъяснен, обсужден с коллективом. До любого сотрудника нужно донести необходимость перемен, показать, что это дело жизни и смерти. Информирование может быть и не словесным. Хорошо использовать яркие свежие идеи для этого, но доверительный личный контакт – тоже залог успеха.

2. Команда единомышленников

   Инициируют и руководят изменениями менеджеры, но без поддержки единомышленников провести нововведения сложно. Необходимо найти и организовать людей, с пониманием относящихся к ситуации, и привлечь их к работе. Искать их надо на разных уровнях, чтобы они составили ядро опоры, чтобы на их поддержку можно было бы рассчитывать.

3. Формирование и распространение общего видения

   Людям свойственно, глядя на одну вещь, воспринимать ее по-разному. Так и изменения каждый работник может понимать по-своему. Для успеха важно сформировать общее видение и до всех его донести. Тут поможет команда единомышленников, настроенная позитивно к переменам. Энергичные, активные люди, подготовленные, пользующиеся авторитетом в коллективе и имеющие задатки лидера возьмут на себя миссию распространения общего видения.

4. Устранение препятствий

   После отхода от текущего состояния дел, продвижение изменений часто буксует. Задача руководителя проекта – отслеживать препятствия и своевременно их устранять. Требуется тщательный повседневный мониторинг процессов, анализ их продуктивности. Группа сопротивления трансформациям есть всегда, даже если кажется, что все идет по плану. Найти подход ко всем членам коллектива при управлении изменениями очень важно.

   

   Источник: shutterstock.com

5. Первые результаты.

   Это очень важный этап, от которого зависит долгосрочный успех проводимых изменений. Человек по своей сути не способен долго поддерживать высокий темп деятельности одной интенсивности. Если его не поддерживать, энтузиазм падает. Подкрепленные промежуточными победами и достижениями изменения несут сотрудникам мощную мотивацию.

   В арсенале действий опытного руководителя – подготовка почвы для первых быстрых успехов задолго до начала процесса изменений, ибо такие достижения поддерживает энтузиазм команды и ее стремление двигаться дальше.

6. Закрепить успех.

   Изменения любого рода – стресс для работника. Другие условия труда, иное оборудование, непривычный распорядок – все раздражает. Если сотрудник принял изменения позитивно, прошел обучение, сумел разобраться в новшествах, начал действовать, как нужно, к нему пришел первый успех, то процесс трансформации считают успешным. Но если он попал в зону хаоса и не смог вовремя оттуда выйти, нарастающие чувства недовольства, неуверенности могут вести к неприятию изменений.

   Один сказочный герой получает сложные задания. Он может отказаться от выполнения, и тогда остается при своем. Но чаще он принимает вызов, отправляется в путешествие, преодолевает препятствия, добывает молодильное яблоко или волшебный перстень со дна моря, обретает новые знания и с уникальным опытом возвращается домой.

   Это может послужить моделью при внедрении изменений. Открывая перед человеком радужные перспективы на этом пути, руководящая проектом команда помогает человеку выйти на более высокий уровень. В новой реальности он будет счастлив. Но чтобы это случилось, человеку нужно помочь решиться на нелегкий путь к высокой цели. Изменения не должны быть невыполнимы.

7. Закрепление изменений в корпоративной культуре.

   После успешно проведенного процесса внедрения изменений, их необходимо закрепить в корпоративной культуре. Выполнить это можно на основе иных корпоративных стандартов и претерпевшей изменения системы поощрений. Четко прописанный регламент работы поможет компании выйти на новый уровень деятельности и не позволит вернуться на старые рельсы.

Причины сопротивлений со стороны персонала во время изменений

Принятие курса на преобразование всегда вызывает сопротивление сотрудников. Происходит это по причине изменения привычного комфортного существования. Успех внедрения нововведений зависит от понимания причин сопротивления. Давление на коллектив новыми правилами и регламентом успеха не принесет.

Источник: shutterstock.com

Причины сопротивления сотрудников предприятия при процессе управления изменениями:

• Утрата стабильного положения в организации – понижение в должности, совмещение обязанностей и др. Опасение изменения заработной платы в сторону уменьшения, увеличения нагрузки, введение незнакомых методов работы.

• Сомнения по поводу необходимости преобразований. Если не придет понимание причин реформирования, работники будут уверены, что перемены необязательны, что это – прихоть менеджера для утверждения своей значимости, а у нас все хорошо.

• Недовольство вмешательством в свой труд. Чаще всего люди с большим опытом и внушительным стажем имеют высокое мнение о качестве своей деятельности. Сопротивление вызывает вмешательство вводящих изменения в их святая святых.

• Неожиданность процесса управления изменениями. Некое количество людей не в курсе внедрения новшеств и требования работы по новым стандартам воспринимают в штыки.

• Незнание сотрудниками целей изменения. Когда специалисту непонятен смысл изменения конкретных действий в его работе, то это вызывает отторжение.

• Одна из причин сопротивления – инертность сотрудников. Они просто не хотят заниматься проблемами внедрения изменений.

• Сомнения в своей компетенции. Неуверенность в собственных возможностях и знаниях могут стать причиной сопротивления процессу обновления.

• Нежелание менять сложившиеся отношения. Новая система меняет структуру компании, принципы подчиненности. Выдвигаются новые лидеры. Изменившиеся взаимоотношения не все готовы принять, особенно если в прошлом эти связи были устойчивы и комфортны.

• Недостаточный авторитет команды, проводящей изменения. Если менеджеры, инициировавшие нововведения, не пользуются в достаточной мере уважением и доверием коллектива, к новациям не будет доверия, и они будут блокироваться. Преодолеть сопротивление такого рода поможет поддержка руководства.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Как мотивировать сотрудников на изменения

Ожидание стопроцентной поддержки работниками перемен критично задержит процесс, а то и поставит на нем крест. Ропот недовольных будет всегда. Необходимо оценить устойчивость своей позиции и начать решительно действовать в нужный момент.

• Обратная связь может быть налажена при помощи регулярных опросов анонимных и адресных. Анализ их поможет узнать объективное положение дел.

• Оцените свои позиции. Успешным введение перемен будет при таком соотношении сил: 20 % – против трансформаций, 30 % – за, и 50 % воздержавшихся.

• Составьте план управления изменениями – простой, четкий и понятный. Укажите цели, задачи, действия, желаемые результаты, чтобы каждый работник увидел и принял необходимость перемен. Нужно свести на нет волнение коллектива.

• Важно все изменения провести сразу. Действуйте по принципу организации компании с нуля. Подготовьте к этому коллектив.

• Подрывайте позиции недовольных, выстраивайте с ними диалог, поддерживайте принявших изменения, обращайте их внимание на самый небольшой прогресса, отмечайте успехи, вознаграждайте персонал публичным признанием и материально, подчеркивайте прямую причастность каждого участника проекта к коллективному успеху.

Часто задаваемые вопросы об управлении изменениями

Источник: shutterstock.com

Нужно ли документировать изменения?

Документирование – достаточно важный момент, несмотря на кажущуюся его прозаичность. Изменения необходимо фиксировать в документах уже на стартовом этапе и после всех шагов, направленных на воплощение инноваций. Большую помощь в этом окажут автоматизированные системы. Благодаря им документирование при управлении технологическими изменениями происходит совместно с другими операциями и не требует описания вручную.

Какую роль в изменениях играет страх?

Изменения привычных, комфортных условий труда вызывает страх. Каждый боится ухудшения положения, снижения заработной платы и статуса профессионала, привычных условий труда, увеличения нагрузки.

Джеймс О’Тул, автор книги «Leading Change», описал более 30 причин, по которым люди сопротивляются переменам. Среди них некомпетентность, неуверенность, инерция, сила привычки. На первой строчке стоит страх. Именно он – главная причина сопротивления не только переменам, которые считают ненужными, но и тем, которые явно полезны и интересны.

Кого винят недовольные сотрудники?

Представим критическую ситуацию: проект новаций запущен, деньги потрачены, а результатов нет. Констатация факта – внедрение управления изменениями провалена. Кто виноват? Институт управления проектами PMI провел исследование в компании, которая не смогла привести изменения к успешному финишу. Результаты интересны:

Проблемы с освоением новых технологий испытали 14 % респондентов. Далее указаны такие причины, как некорректные, расплывчатые цели. На них указали 17 % сотрудников. Об отсутствии каналов общения с персоналом заявили 20 %, незнакомый формат производства останавливал 17 %. Главенствующим фактором провала люди назвали плохое управление изменениями – 32 %.

Может ли причиной фиаско являться некомпетентность руководящего звена?

Непреложная истина – лидеры должны быть едины. Отсутствие сплоченности блокирует положительные изменения. В неудаче виновна не только команда менеджеров, фактически ответственная за инновации, но и высшее руководство.

Что происходит с компанией, переживающей изменения?

В организации объявлено о начале преобразований. Персоналу объяснили критичность ситуации и необходимость перемен. Назначены ответственные. Проведено информирование о целях, действиях, желаемом результате, налажены каналы связи сотрудников по вопросам проекта. По мере осознания работниками неизбежности выхода из комфортных привычных условий, примерно через 1–2 месяца циничные настроения нарастают и переходят в откровенное сопротивление. При внедрении управления изменениями персонал недоволен, руководство вынуждено решать массу новых проблем и возвращаться к уточнению старых.

Обращаясь к кривой Джона Фишера, построенной на теории Э. Кюблер-Росс, можно предположить, что события могут пойти по разным сценариям. Однако все участники проекта двигаются через фазы отрицания, гнева, депрессии, и, наконец, принятие. В команде произойдет перераспределение сил: проявятся новые лидеры, будут решаться вопросы соответствия должностным обязанностям, что сможет качественно изменить управленческий аппарат.

Зачем нужен менеджер по трансформациям?

Провести проект управления стратегическими изменениями, нивелируя все вызовы и возникающую лавину проблем, очень непросто. Должен быть лидер, который буквально за руку проведет компанию к желаемому результату. Эта роль может быть возложена на менеджера по изменениям. Компетентный и ответственный человек, воспринимающий проект как свое детище, способен помочь понять и принять новые задачи, наметить пути их реализации, снизить риски возможных неудач. Он показывает личный пример доверия и заинтересованности в новациях.

Менеджер по изменениям эмоционально рядом с сотрудниками. Ему присуще сочувствие, желание помочь преодолеть страх перед неизвестным, пройти стадию депрессии. Он рядом, когда придет время принятия перемен и ощущения личной причастности к достижению цели.

Перемены при внедрении управления изменениями в компании становятся реальностью, когда команда новаторов под руководством менеджера становится настоящей боевой единицей – организованной и мотивированной на успех, когда руководители – настоящие лидеры, готовые взять на себя ответственность за все происходящее во имя грядущего обновления фирмы, ее стабильного и эффективного существования.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB