Управление холдингом: особенности и принципы

Как происходит? Управление холдингом строится на общих корпоративных принципах с учетом организационной структуры компании. Для этого разработаны модели: операционная, финансовая, стратегическая.

Что учесть? Тем не менее, для холдингов также характерны и типичные трудности в управлении. Например, дочерние компании внедряют корпоративную культуру, или менеджмент выстроен так, что руководство не способно оперативно реагировать на изменения.

Суть и преимущества холдинга

В России холдинги представляют собой одну из наиболее распространенных и эффективных форм предпринимательской деятельности для средних и крупных компаний. Но в законодательстве присутствуют только определения «банковский холдинг» и «банковская группа».

Что касается юридических лиц в небанковской сфере, в законодательстве отсутствуют четкие определения понятий «холдинг» и «группа компаний». Тем не менее, на практике эти термины часто используются: первый обозначает несколько фирм, которые осуществляют согласованную предпринимательскую деятельность и связаны между собой отношениями собственности и экономической взаимозависимостью.

Дочернее хозяйственное общество признается таковым, если другое (основное) такого типа предприятие или товарищество обладает преобладающим участием в его уставном капитале по заключенному между ними договору либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

Этого вида причастность предполагает наличие у основного общества (товарищества) такого количества акций или долей в уставном капитале дочернего, которое дает возможность определять и предварительно влиять на результаты голосования на общем собрании участников. На практике под преобладающим участием обычно понимается доля, которая превышает 50 % голосующих акций акционерного общества (АО) или уставного капитала общества с ограниченной ответственностью (ООО).

Основные составляющие холдинга:

• головное предприятие, осуществляющее управление дочерними компаниями;

• небольшие структуры, зависимые от главной организации (например, дилеры, поставщики, представительства);

• подчиненные дочерние хозяйственные общества, лишенные статуса юридического лица.

Плюсы объединения предприятий в холдинговую структуру:

• обеспечивается более эффективный контроль рисков;

• укрепляется устойчивость и стабильность функционирования организации;

• обеспечивается возможность более тщательного контроля за деятельностью дочернего общества;

• упрощается финансовое и налоговое планирование.

В законодательстве отсутствуют какие-либо предписания относительно структуры или состава холдинга или группы компаний, также нет требований к порядку их формирования и регистрации. Такая структура обычно применяется, когда владельцам необходимо установить контроль над группой активов. Для этой цели создается управляющая (головная) компания, которая разрабатывает и внедряет систему администрирования всех дочерних, и контролирует участников холдинга через свою долю в уставном капитале.

Основное условие, при котором общество может быть признано дочерним предприятием, заключается в том, что другое (основное) имеет возможность определять решения, принимаемые данной организацией (согласно пункту 1 статьи 105 Гражданского кодекса РФ).

Способы организации холдинга

Структура холдинга зависит от его типа, а формирование групп компаний определяется, исходя из индивидуальных потребностей.

Горизонтальная структура

Предполагает наличие одной головной компании и ряда дочерних фирм, которые функционально схожи. Основным методом повышения эффективности такого холдинга является максимальный охват территории. Примером такой организации может служить сеть магазинов. Горизонтальная структура характерна для оптово-розничной торговли.

Рассмотрим преимущества данной структуры:

• Подобная схема организации дочерних компаний.

• Единые критерии для оценки эффективности работы каждой фирмы.

• Отработанная система создания компаний, что упрощает процесс формирования каждой последующей.

Однако у данного варианта есть недостатки:

• Сложность управления удаленными структурами.

• Необходимость знания особенностей каждого региона.

Горизонтальная структура подходит для торговых марок.

Вертикальная структура

Идеальна для предприятий, которые охватывают полный цикл производства. Например, одна компания может быть ответственна за обработку, другая за транспортировку, а третья – за реализацию продукции. Примером может служить агрохолдинг.

Преимущества вертикальной структуры включают:

• Установление конкурентоспособных цен.

• Контроль качества продукции на всех этапах производства.

• Возможность сокращения издержек.

Недостаток – необходимость глубокого знания всех особенностей каждой сферы деятельности.

Характерные особенности управления холдингом

По законодательству управление холдингом, как и любым АО, осуществляется через собрания акционеров, советы директоров и исполнительную дирекцию. Но для этих структур основные владельцы ценных бумаг четко определены, и именно они через аппарат осуществляют контроль всей группы компаний. Есть особенности в реализации и распределении объема управленческих процедур по разным частям группы.

На верхнем уровне холдинга (и во всех сложных структурах) их количество может значимо изменяться в зависимости от правовых возможностей и предпочтений собственников каждого яруса. Это подразумевает, что управление холдингом – гибкий процесс, который адаптируется под требования и особенности каждой его части.

В типах объединений используются разные компоненты управления холдингом. Минимальный уровень руководства (компонентов менеджмента) применяется в картелях: осуществляют общие маркетинговые и бизнес-планировочные процессы, единые для всех предприятий, входящих в объединение.

Более высокий ярус управления холдингом у финансово-промышленных групп. Там, помимо маркетинга и бизнес-планирования, осуществляется также управление финансами. В синдикатах, по сравнению с предыдущей структурой, дополнительные компоненты – логистика и общая для всех предприятий система управления холдингом. В промышленных и коммерческих группах финансовый менеджмент сочетается с логистикой и единой системой руководства.

Формальные процедуры управления холдингом определены законодательством. Во многих из них основные акционеры управляющей материнской компании (УК) обладают большинством голосов как на собраниях акционеров, так и в советах директоров, и могут принимать все необходимые решения в области руководства.

В России применяют популярные на Западе методы повышения руководимости холдингов путем назначения высокопоставленных менеджеров на ключевые роли. Для обеспечения эффективного управления используют разные механизмы мотивации топ-специалистов. Многие компании дают им долю акций, стоимость которых растет при успешной работе, и они становятся партнерами. Способ, описанный Ричардом Брейли («Опционы против лимузинов»), предполагает договоры о праве менеджеров купить акции по фиксированной цене и продать их по текущей рыночной (опцион). Распространено заключение «жестких» контрактов между советом директоров (то есть ключевыми акционерами) и топ-специалистами, что позволяет контролировать их деятельность.

Принципы управления холдингом

Международной финансовой корпорацией были опубликованы результаты исследования, посвященного управлению дочерними компаниями в банковских холдингах. В них выделены следующие основные принципы корпоративного управления в группе компаний:

• Контроль качества корпоративного управления холдингом на всех его уровнях должен осуществляться материнской компанией.

• Для более эффективного управления дочерними фирмами, в материнской компании целесообразно создать специализированную структуру (в случае транснациональных холдингов это считается стандартом руководства).

• УК должна разработать единую политику управления дочерними компаниями, которая соответствует принятым стандартам корпоративного руководства в холдинге. Эта политика эффективна при наличии встроенных процедур ее внедрения, контроля ее реализации, и при проведении регулярных обучающих программ по корпоративному управлению.

• Хотя законодательно дочерние компании обязаны действовать в интересах всего объединения, у УК и иных структур они могут конфликтовать. Для холдинга важно достичь баланса в степени независимости «дочек», чтобы она удовлетворяла потребности всех. Но это является сложной задачей.

• Совет директоров материнской компании играет важную роль в определении стратегии развития группы и контроле ее выполнения.

  

• Анализ и регулирование рисков не ограничивается только УК. Советы директоров дочерних компаний должны создать эффективную систему управления опасностями и внутреннего контроля, соответствующую стандартам холдинга.

• Независимые директора играют важную роль в передовой практике корпоративного управления. Для достижения целей независимого и объективного мышления, дочерние компании могут назначать руководителей группы компаний в качестве директоров, которые будут так же эффективны, как профессиональные независимые.

• Регулярная оценка работы совета директоров считается лучшей практикой корпоративного управления. Материнские и дочерние компании должны проводить анализ его работы для совершенствования практик.

• УК должна разработать общие стандарты для основных корпоративных процедур: уставы, локальные нормативные акты, регламенты работы советов директоров и т. д.

• Надзорным органам необходимо принять законодательные акты, регулирующие вопросы управления в холдинговых структурах и установить баланс между обязательными и добровольными правилами в сфере корпоративного руководства, учитывая деловую и правовую культуру, а также местные традиции.

Модели управления холдингом

В холдинговой структуре можно выделить три основные модели управления:

Операционная модель

Одна из основных моделей управления холдингом, как следует из ее названия, предусматривает передачу определенных функций оперативного руководства и контроля дочерним предприятиям на уровень головной компании. Эта схема чаще всего используется в одноотраслевых структурах, где большинство «дочек» работает в одной отрасли и в примерно равных рыночных условиях.

Операционная модель управления холдингом характеризуется тем, что УК принимает не только решения по финансовой и инвестиционной деятельности (как это часто бывает в других схемах), но также принимает решения по текущей работе. Это включает установление цен и тарифов, определение типовых условий договоров на поставку товаров или предоставление услуг, а также (частично) руководство процессами закупок и другими аспектами.

Централизация операционных функций может быть проведена как прямым переложением ответственности на УК (например, централизация маркетинговых функций, запасов и т. д.), так и косвенно через использование установленных холдингом внутренних регламентов, нормативов и лимитов и т. д.

Но использование операционной модели может привести к снижению самостоятельности дочерних компаний и их руководителей. Последние могут ссылаться на принятые УК решения или установленные регламенты в случае возникновения проблем или недостатков в своей работе.

Модель стратегического управления

Предусматривает, что головная компания обладает ключевыми функциями, такими как разработка стратегии развития, определение долговременных задач для дочерних компаний и контроль их решения. Централизуются и важные функции управления холдингом, существенно влияющие на достижение поставленных стратегических целей. Особое внимание уделяется финансовой и инвестиционной политике.

Основное отличие этой модели: она не вмешивается в оперативную деятельность дочерних компаний. Но контроль их результатов идет весьма детально, с использованием механизмов бюджетного, инвестиционного и финансового анализа.

В рамках модели стратегического управления холдингом для согласования решений с головной компанией используются следующие основные методы.

• Разработка единой стратегии развития группы и утверждение стратегических планов для дочерних компаний.

• Утверждение годовых бюджетов подчиненных структур.

• Централизованный процесс рассмотрения, утверждения и включения инвестиционных проектов дочерних компаний в бюджет.

• Согласование заемной политики подчиненных структур, которое представлено различными формами (от установления лимитов на привлечение кредитов и займов для отдельных компаний до централизации заемной политики на уровне УК).

• Централизованное управление временно свободными денежными средствами дочерних компаний (их финансовыми потоками).

• Утверждение внутрикорпоративных документов (стандартов, регламентов и т. д.), обязательных для исполнения всеми структурами холдинга.

• Контроль результатов деятельности дочерних компаний и их управления с помощью установленных финансовых и операционных показателей для оценки.

Модель финансового управления

Данная модель предполагает сохранение полной самостоятельности операционной деятельности дочерних компаний. УК осуществляет контроль подчиненных структур путем анализа финансовых показателей и действует как инвестор, принимая решения о сохранении активов в своем портфеле или их продаже. Эта модель управления холдингом схожа со схемой инвестиционного фонда, где рост доходности акционера достигается не через непосредственное управление деятельностью дочерних компаний с целью повышения их эффективности (как в предыдущих вариантах), а путем реструктуризации существующих активов в портфеле фонда.

Эта модель финансового управления холдингом ориентирована в первую очередь на компании с разнообразными видами бизнеса, объединенными в рамках единой владельческой структуры. В таких условиях УК в принципе не может взять на себя выполнение даже части операционных функций дочерних фирм из-за их высокой степени разнообразия.

Тем не менее, здесь возникают основные ограничения, связанные с использованием данной модели управления холдингом: головная компания лишена возможности повлиять на операционные результаты дочерних, ограничиваясь наблюдением за ними. Управленческие меры, которые могут быть приняты УК в ответ на неудовлетворительные результаты своих подчиненных фирм (реструктуризация бизнеса, смена руководства, изменение системы мотивации и т. д.), представляют собой реакцию на уже произошедшие события и могут в лучшем случае предотвратить негативное влияние на акционеров в будущем, но не в настоящем.

Нюансы финансового управления холдингом

Холдинговая структура представляет собой бизнес-единицу, которая включает в себя множество юридических лиц, и процесс составления бюджета в ней зависит от применяемого типа. Мы выделяем три основных типа холдинговых групп:

• Директивные.

• Управленческие.

• Инвестиционные.

Для директивных холдингов характерна централизация управленческих функций в одной компании, вплоть до того, что все бюджеты разрабатываются в УК, и руководство всеми ресурсами осуществляется там же. Такие группы имеют единое казначейство и управляются по общему бюджету, что позволяет избежать дополнительных финансовых процессов на местах – все решения принимаются головной компанией, а ее решения могут корректировать действия всех имеющихся в ней юридических лиц.

Управленческий холдинг представляет более децентрализованную группу, где УК выполняет роль контролирующего органа. Здесь мастер-бюджеты формируются в головной компании, консолидируя операционные, которые разрабатываются в каждом отдельном подразделении и предприятии. Таким образом, процесс управления холдингом происходит на уровне УК, но все же оставляет определенную свободу управления для дочерних структур.

В инвестиционных холдингах собственники, то есть УК от их лица, осуществляют контроль лишь за ежегодными отчетами, не оказывая прямого влияния на решения дочерних фирм, каждая из которых имеет собственные бюджетные модели. Владельцы могут собирать эти итоговые формы, либо контролировать лишь финансовые результаты. Из этого сделаем вывод: для инвестиционных холдингов, вероятно, будет достаточно лишь строить отчетность по международным стандартам, которую можно контролировать и на основе которой принимать управленческие решения, а для директивных и управленческих необходимо разрабатывать бюджетные модели.

При построении бюджетной модели холдинга можно воспользоваться двумя вариантами: первый – это укрупненная, второй – полнофункциональная. Чем они отличаются?

Укрупненная бюджетная модель формируется на основании данных сметы, которые готовятся в компаниях группы. Они предоставляют определенные формы, а на уровне УК происходит распределение затрат, производится консолидация внутригрупповых оборотов и вносятся консультативные поправки, формируя консолидированные бюджетные документы. Компании группы представляют только те данные, которые необходимы для их создания, не проводя у себя отдельные бюджетные процессы. Основными финансовыми формами могут быть прогнозный баланс и бюджеты: доходов и расходов; движения денежных средств; некоторые функциональные бюджеты производства или продаж.

Преимущества такой формы: быстрое и простое внедрение, так как менеджменту УК не нужно углубляться в бизнес-процессы дочерних компаний, поскольку для консолидации отчетов это не требуется. Однако существует значительный недостаток: этот вариант формирования финансовой модели не предусматривает получения информации о том, как сформированы каждые отдельные цифры на уровне компании. Так как УК предоставляют лишь сводные показатели, детализировать их или проверить, насколько корректно запланирован показатель, практически невозможно.

Когда речь идет о полнофункциональной финансовой модели, на уровне управляющей компании все остается так же, как в предыдущем варианте, меняется лишь подход к формированию бюджетных форм по структурам. Здесь бюджеты каждого предприятия строятся независимо, затем они консолидируются на уровне агрегации данных, так удаляются групповые обороты, и уже после очистки и дополнения цифр корректировками мы можем формировать объединенные бюджетные формы в целом. То есть полнофункциональная финансовая модель обеспечивает более детализированный, точный процесс составления бюджета, но требует больше усилий.

Пример структуры управления холдингом

Давайте рассмотрим пример организационной структуры. Для наглядности предположим, что это многопрофильный холдинг с названием «ГК "Электротех"», который занимается основной деятельностью – поставками электротехнического оборудования. Со временем в нем появились новые направления, и он стал многопрофильным.

В состав «ГК "Электротех"» входят 6 юридических лиц:

• ООО ТД «Электротех» – занимается оптовой торговлей электротехнической продукции.

• ООО «Электросервис» – имеет магазины.

• ООО «Электрогамма» – управляет розничными точками (павильонами).

• ООО «Инфра» – занимается сдачей в аренду помещений.

• ООО «Электрощит» – специализируется на монтаже электрощитового оборудования.

• ООО «Металлокон» – занимается производством металлоконструкций.

Все предприятия, входящие в состав «ГК "Электротех"», организационно и правово являются обществами с ограниченной ответственностью с одним учредителем, который также занимает должность генерального директора ООО ТД «Электротех».

Хотя каждая фирма в холдинге формально считается самостоятельным хозяйствующим субъектом, фактически учредитель «ГК "Электротех"» обладает полным контролем над всеми процессами внутри каждой компании. Все существенные управленческие решения принимаются после согласования с генеральным директором. Но должностные лица на предприятиях холдинга играют роль исполнителей и ограничены в полномочиях.

Такая интегрированная структура позволяет генеральному директору эффективно контролировать все организационно-экономические процессы внутри группы. Для обеспечения текущей, оперативной и стратегической финансовой поддержки работы предприятий «ГК "Электротех"» он может использовать финансовые ресурсы каждой из компаний. Однако этот подход может привести к затруднениям в учете и несбалансированным финансовым потокам.

Такая структура организации типична для многих холдингов, особо для тех, которые развиваются по подобному сценарию. Она позволяет достичь определенного уровня управленческой эффективности и координации деятельности разных компаний. Но для обеспечения дальнейшего успеха и эффективного функционирования в условиях постоянных перемен и конкуренции, «Электротех» должен уделять особое внимание оптимизации своей организационной структуры.

Управление холдингом осуществляется централизованно его владельцем, который является учредителем всех предприятий, входящих в группу. Он играет роль основного фигуранта, обладающего всей контрольной властью над этими компаниями. Такое централизованное управление холдингом позволяет сформировать эффективную организационную структуру, способствующую достижению целей группы. Рассмотрим пример ее и роль функциональных подразделений.

Организационная структура холдинга представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, которые взаимодействуют при обосновании, выработке, принятии и реализации управленческих решений. Последние направлены на достижение стратегических целей группы. Важным элементом такой структуры являются отдельные бизнес-единицы, внутри которых работники, включая руководителей, специалистов и служащих, выполняют определенные обязанности.

Таким образом, управление холдингом осуществляется по функциональному принципу, который характерен для механистических структур. Каждое подразделение специализируется на конкретных видах работ и функций, необходимых для принятия решений в рамках линейной системы. Высшим руководителем является учредитель и собственник холдинга, а руководители департаментов подчиняются ему.

Функциональная структура дает холдингу возможность:

• Четко централизовать управление по иерархическому принципу, обеспечив единство и согласованность действий всех бизнес-единиц, подчиненных высшему руководству.

• Эффективно осуществлять текущее и оперативное управление бизнес-процессами.

• Сформировать внутри каждой бизнес-единицы коллектив профессиональных высококвалифицированных сотрудников, объединенных в подразделения по функциональному принципу.

• Эффективно аккумулировать и рационально использовать материальные, человеческие и финансовые ресурсы для достижения стратегических целей и выполнения задач.

Недостатки функциональной структуры для холдинга включают:

• Длительность процедуры принятия решений и процесса их реализации из-за увеличения времени, необходимого для их согласования на разных уровнях управления холдингом и внутри его бизнес-единиц.

• Несогласованность указаний и распоряжений, получаемых исполнителями от руководства, поскольку внутри каждой бизнес-единицы функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

• Сложная иерархия в структуре взаимоотношений.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Сложности в управлении холдингом

Управление холдингом строится на общих корпоративных принципах с учетом организационной структуры компании. Тем не менее, для холдингов также характерны и типичные трудности в управлении.

Потеря управляемости

Неповоротливая структура; запоздалые выводы и принятие неверных решений.

При взгляде на структуру любого холдинга возникают вполне закономерные вопросы:

• Как удается такой крупной компании оставаться эффективной, особенно среди средних и маленьких, которые легко перестраиваются под требования рынка и внешней среды?

• Каким образом должны быть организованы системы информирования и принятия решений, чтобы обеспечить их оперативность и своевременность?

• Какова должна быть управленческая компетентность менеджмента на каждом уровне управления холдингом?

При этом подсознательно структура группы вызывает ассоциации с построением государственных организаций, с их громоздкими схемами, неуклюжестью и медлительностью в принятии решений. Причины этого заключаются в жесткой централизации, когда все резолюции идут сверху, и, как правило, информация, необходимая для этого, поступает с опозданием, искаженной и не отражает реальную ситуацию, что ведет к потере оперативности и точности выводов. В результате холдинг сталкивается со снижением экономической эффективности и потерей доли на рынке.

«Дочки» расползаются

По целям, корпоративной культуре.

Причины:

• Отсутствие систематической работы в этих направлениях или её осуществление только на уровне указаний из центрального офиса, не вовлекая дочерние компании в разработку стратегии и стандартов работы (корпоративная культура).

• Различные цели у холдинга и его «дочек»; последние стремятся достичь исключительно своих индивидуальных целей.

• Ошибки в постановке приоритетов для дочерних компаний. Например, в сельскохозяйственном холдинге при вертикальной интеграции возникла следующая ситуация:

Одна «дочка» (свиноферма) продавала свою продукцию по высоким ценам фирмам вне группы, повышая свои показатели, в то время как другая (колбасное производство) была вынуждена закупать сырье на стороне по высокой стоимости, что делало товар менее конкурентоспособным, а её показатели эффективности оказались низкими. Синергетический эффект не наступил, общие показатели рентабельности холдинга ухудшились.

Последствия:

• Потеря синергетического эффекта и снижение экономической эффективности.

• Эффект лебедя, рака и щуки: в худшем случае – локальное снижение рентабельности; в среднем – отток персонала (менеджеров с командами и клиентской базой) или скрытый саботаж выполнения целей холдинга; в крайнем случае – частичная или полная потеря доли рынка.

• Потеря имиджа и лица компании при отсутствии корпоративных стандартов работы и недостаточном контроле со стороны УК за их соблюдением и развитием.

Несамостоятельность дочек, менеджмента

Причины:

• Централизация принятия решений: все вопросы регулируются исключительно на верхнем уровне, дочерние компании ограничены в своей самостоятельности.

• Несовершенное или неправильное использование делегирования полномочий, что не приносит ожидаемого эффекта. Возможно, используется лишь формальная передача, когда на бумаге права есть, но на деле их не предоставляют.

• Недостаточный уровень управленческой компетенции топ-менеджеров, директоров и менеджеров среднего звена.

Делегирование полномочий играет решающую роль в работе с дочерними компаниями.

Как видно, для эффективного управления холдингом крайне важно разработать общую финансовую и инвестиционную политику. Необходимо установить общие правила для каждой дочерней компании. Ключевым моментом является назначение опытного менеджмента на руководящие посты в каждой организации.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB