Управление по целям: как это работает

Что это? Управление по целям использует логическую структуру принятия решений на основе обозначенных ранее векторов. Иными словами, действия сотрудников компании направлены на достижение конкретных результатов в определенные сроки.

Как работает? Существует несколько подходов к управлению по целям. Принцип их работы в целом схож: это планирование и решение задач для достижения обозначенных критериев. Главное – обойти на пути к цели подводные камни.

Суть управления по целям

Целеполагание – одно из основных свойств, отличающих человека разумного от иных живых существ. Это ключевое условие успеха любой деятельности. Тем удивительнее, что немало людей уделяют недостаточно внимания четкому определению цели, приступая к какой-либо работе.

Специалисты подсчитали, что среди служащих не более 13 % постоянно ставят приоритеты в процессе своей работы. Остальные работают исключительно в рамках выполнения указаний руководства, расходуют немало времени на решение второстепенных задач, не влияющих на эффективность в целом. В значительной мере это негативное явление вытекает из отсутствия в компании системы планирования сотрудниками своей работы. В нынешних реалиях конкурентной борьбы это – непозволительная роскошь.

Описываемый подход вошёл в деловой обиход как управление по целям, иначе – по результатам. Оба названия подразумевают одно и то же.

В принципе, эта система не нова. Как о неотъемлемом элементе организации управления о ней впервые заговорил Питер Друкер в 1954 году на страницах книги «Практика управления». Он подразумевал под этой системой определение целей всего предприятия, на основании которых формулируются цели каждого сотрудника, реализация которых будет приближать к достижению общего результата.

Также Друкер отметил ряд других требований, которые нужно учитывать в данном процессе:

• Целеполагание должно выполняться руководством компании совместно с работниками.

• В ориентирах должны указываться как количественные, так и качественные показатели.

• От достижения запланированных результатов должна генерироваться ощутимая польза.

• Сотрудников необходимо регулярно информировать о том, насколько эффективна их работа над продвижением к целям.

• Необходимо поощрять специалистов за успешное достижение поставленных ориентиров.

• Обеспечение профессионального роста и развития должно иметь приоритет над карательным элементом.

Иными словами, концепция управления по целям предполагает оптимизацию через формулирование ключевых показателей, которые устанавливаются совместными усилиями руководителей и подчиненных. Также должна присутствовать адекватная система мотивации.

Актуальность подхода управления по целям

При постановке целей важно определение конкретных сроков их достижения. Если выполнение задач будет оттягиваться во времени, это будет негативно сказываться на общей эффективности компании, может дать преимущество ее конкурентам, которые решают насущные проблемы более оперативно.

Не секрет, что целый ряд предприятий в период до мирового экономического кризиса 2008 года демонстрировал высокую деловую активность и постоянное развитие. В последующий период они столкнулись с падением экономических показателей, объемов продаж и пропустили вперед игроков, которые смогли адаптироваться к новым условиям и выстроить свой бизнес на современных административных и технологических основах.

Любой компании управление по целям деятельности позволяет оперативно установить проблемы в организации хозяйственных процессов. Данный подход предполагает не просто систему оценки эффективности и премирования работников. Он дает возможность качественно улучшить административные операции, достичь более высоких показателей без привлечения новых сотрудников и дополнительных материальных ресурсов.

Сегодня метод управления по целям особенно актуален, поскольку информационные технологии позволяют в значительной степени автоматизировать контроль результатов, собирать и обрабатывать данные об эффективности отдельных сотрудников и целых подразделений в режиме реального времени. Если в прежние эпохи это делалось вручную, то теперь провести глубокую оценку можно буквально за несколько минут нажатием нескольких клавиш.

Характерно, что модель управления по целям одинаково эффективно может использоваться как микропредприятием, на котором работает несколько десятков человек, так и огромной транснациональной корпорацией, штат которой насчитывает тысячи сотрудников. Эта система позволяет добиться качественных улучшений целого ряда показателей. К их числу относятся:

• Общий объем и доходность реализации товаров и услуг потребителям;

• Суммарное количество выпущенной продукции;

• Оптимизация расходов на производство и управление.

Любой эффективный управленец опирается на подчиненный ему персонал. Личное довольствие каждого сотрудника зависит от результатов его работы. Сотрудники, получающие материальное поощрение за успешную работу, более мотивированы. Оценка достижения установленных целей позволяет спланировать мероприятия по развитию как предприятия в целом, так и отдельных специалистов.

Основные этапы методологии управления по целям

Смысл, содержащийся в технологии управления по целям, вполне очевиден. В деловой практике был разработан алгоритм, который включает пять основных шагов, позволяющих этой системе приносить плоды как для руководства, так и для отдельных сотрудников компании.

Определение и оценка цели

Как уже говорилось, обязательное условие успеха любой деятельности – четкое определение цели, достижение которой позволит добиться роста в той или иной сфере. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы была понятна не только руководству, но и всем сотрудникам, от которых в той или иной мере зависит ее реализация. Часто применяется система SMART. Она позволяет добиться ясности, способности к измерению, выполнимости, актуальности и установлению необходимого временного интервала для выполнения плана.

Например, руководство может поставить цель заключить в течение календарного года не менее 40 контрактов с новыми клиентами.

Объяснение цели подчиненным

Нередко лидеры компании допускают грубую ошибку, формулируя цель лишь в общих чертах, рассчитывая на то, что персонал в состоянии самостоятельно уяснить частные моменты и эффективно наметить промежуточные задачи.

Далее необходимо определить, какие мероприятия необходимо реализовать каждому сотруднику, чтобы общая цель могла быть достигнута. Это позволяет придерживаться общего направления и определять порядок действий в ситуациях, когда они не указаны напрямую в должностных регламентах и иных локальных актах компании.

Немаловажно, чтобы задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и за достижение которых они несут ответственность, соответствовали общей цели предприятия. Это помогает наполнить их деятельность смыслом, способствует поддержанию заинтересованности. Как известно, для того чтобы человек к чему-то мог прийти, он должен понимать, к чему именно и как он хочет добраться. Это как раз тот случай.

Мониторинг динамики и достигнутых промежуточных результатов

Конечно, в любой компании есть сотрудники, которые и без внешнего контроля способны активно взяться за решение поставленных руководством задач. Однако чаще руководству приходится мониторить выполнение данных специалистам указаний, а отсутствие наблюдения создаёт почву для игнорирования сотрудниками своих обязанностей, снижая качество работы фирмы в целом.

Оценка эффективности

По истечении заранее отведенного на выполнение соответствующих задач периода, достигнутые результаты подлежат оценке, при необходимости вносятся необходимые коррективы.

Вознаграждение за успехи

Если персонал успешно справляется с решением сложных задач, то результаты такой работы должны отмечаться премированием в той или иной форме. Наряду с денежным поощрением можно использовать и иные формы вознаграждения.

Плюсы и минусы модели управления по целям MBO

Классический алгоритм разработан уже упоминавшимся Питером Друкером. В него входят SMART-ориентиры на календарный год. Они задаются в рамках договорённостей между руководителем и его подчиненными. Как правило, по истечении первого полугодия проводится контроль управления по целям, оценивается, какие из них и в какой степени выполнены, нужны ли изменения для достижения итогового успеха.

Преимущества:

• Алгоритм пригоден для использования на любом предприятии, независимо от численности персонала.

• Можно разработать массу подцелей.

• Позволяет задать определенный стандарт планирования, целеполагания, который облегчает взаимодействие между сотрудниками.

Недостатки:

• Классический принцип управления по целям – контроль раз в 6 месяцев – не полностью соответствует динамике современного бизнеса. Те и иные приоритеты могут потерять актуальность даже в течение 30 дней, и на эти изменения нужно своевременно реагировать.

• MBO не позволяет ограничить количество целей определёнными пределами. В результате их перечень может достигать 10 и более. Очевидно, что 10 разных направлений редко бывают одинаково критичны, если говорить о самых важных для компании вещах. Поэтому такой перечень вряд ли можно считать обоснованным. Кроме того, персоналу сложно в равной степени сосредоточиться на достижении всех целей, если их количество слишком велико. Необходимо определить, действительно ли каждая так важна для предприятия.

• Очень часто при SMART-планировании допускается ошибка: нарушается принцип ясности и конкретности. В результате в числе приоритетов оказываются направления, не имеющие понятного содержания из серии «Расширить и углубить». Подобный подход лишает практического смысла сам принцип управления по целям.

Управление по целям S.M.A.R.T.

Система MBO с момента своего появления активно применяется предпринимателями. Оценка накопленной практики позволяет заключить, что данный подход наиболее эффективен, когда цели отвечают ряду установленных критериев. Это позволяет повысить мотивацию сотрудников, а также получить реальную пользу для компании от их достижения.

К таким критериям относят:

• Specific – ясность, недвусмысленность. Так, не будет достаточно ясной цель «Отвечать на звонок незамедлительно». Конкретности придаст указание на временной интервал: ответ должен быть выполнен не позднее, чем через три секунды после поступления звонка.

• Measurable – измеримость. Предполагает, что формулировка цели должна позволять чётко определить, достигнута она или нет. Для любого из этих двух вариантов ответа не должны требоваться лишние пояснения, при этом допускается характеристика степени выполнения конкретной числовой мерой.

• Achievable – выполнимость. Цель «Осуществить полет человеческой экспедиции к Марсу» сегодня уже не выглядит фантастикой, однако требование достичь ее в течение ближайшего месяца будет явно нереальна даже для лидеров в освоении дальних космических пространств.

• Relevant – актуальность. Цель должна соответствовать стратегии компании, ее выполнение должно приносить пользу фирме.

• Time-bounded – период, в течение которого запланированное должно быть достигнуто полностью. Время также должно указываться конкретно, а не «в ближайшем будущем».

Плюсы применения SMART-подхода:

• При соблюдении указанных критериев исключается риск неправильного толкования содержания цели отдельными сотрудниками.

• Не возникает проблем с выявлением результатов, с определением того, достигнут нужный показатель или нет.

Вместе с тем, использование SMART-подхода сопряжено с некоторыми трудностями:

• Когда в формулировку нельзя включить конкретную величину показателя управления по целям, который позволяет четко оценить ее выполнимость или невыполнимость, то приходится использовать для этого дополнительные формулировки, подбор которых может вызывать сложности.

• Крайне нежелательно применение многословных формулировок.

• Трудно определить цель таким образом, чтобы она соответствовала абсолютно всем требованиями по SMART.

• Может уделяться недостаточно внимания результату, достижение которого не требует усилий, мобилизации ресурсов. В итоге часто именно в этом направлении возникают проблемы и даже провалы. Если же цель явно не соответствует возможностям сотрудников, то это также может сыграть демотивирующую роль.

SMART-система стала для руководителей стандартом, позволяющим повысить продуктивность управления, четче определить ключевые направления работы, обоснованно назначать ответственных лиц и распределять обязанности.

Обратите внимание! Требуемый результат может называться по-разному: цель, показатель, итог. Как бы он ни назывался, во всех случаях обязательным является соответствие такого достижения критериям SMART.

OKR-методика управления по целям

SMART-управление по целям – распространённый подход к эффективному администрированию. Но он не является единственным. Последние несколько лет набирает популярность другая система – OKR. Считается, что ее придумали в корпорации Intel. Далее ее подхватили Google, Oracle, LinkID, Twitter.

Суть данного принципа в том, что отдельный сотрудник ставит перед собой несколько приоритетов на заданный интервал времени. Для каждой из них определяются не более 5 критериев, которые позволяют оценить их достижение и степень выполнения.

Интересной особенностью подхода является необходимость постановки таких целей, завоевание которых сложно и требует мобилизации навыков и сил от сотрудника. Если выполнено 70 % плана – это успех. Если выполнено 100 % – то это говорит не о фантастической эффективности, а о лёгкости целей, достижение которых не принесло качественного эффекта.

Например, хозяин нескольких закусочных хочет расширить сеть точек питания на 20 %:

• KR1: составить перечень из 15 претендентов, которых можно рассмотреть в качестве возможных партнеров для открытия закусочных по франшизе.

• KR2: 10 человек из выбранного перечня должны пройти подготовку до конца третьего квартала.

• KR3: с выбранными кандидатами подписываются контракты не позднее 31 октября 2022 года.

• KR4: не позже 30 декабря 2022 года открываются новых 10 закусочных.

Преимущества данной системы:

• Конкретно определенные OKR являются эффективным способом планирования стратегии бизнеса. Нет размытых задач, имеющих малопонятное содержание.

• Ставится ограниченное количество целей, которые отражают действительно значимые направления. Специалисты подсчитали, что не менее половины топ-менеджеров крупных предприятий затрудняются четко сформулировать пять ключевых направлений работы. OKR помогает выделить эти направления.

Недостатки OKR-системы:

• OKR непросто выделить рядовому сотруднику. Нередко выходит таким образом, что к их числу относят повседневные задачи, решение которых не способно обеспечить какого-то прорыва в работе.

• Часто управление по целям подменяют управлением по задачам. Например: сократить время пребывания посетителя в очереди до трех минут. Правильнее будет так: повысить индекс клиентской лояльности не менее чем до 35 %.

Управление по целям в менеджменте требует навыка, и часто такой подход оказывается неудобным для отдельных сотрудников.

Методика управления по целям PPR

Содержание системы групповой оценки результатов помогает раскрыть описание отдельно взятого примера. Порядок проведения собрания:

1. Выбирается координатор.

2. Работник излагает свои достижения в соответствии с намеченными ранее OKR.

3. Остальные участники собрания поочередно задают работнику уточняющие вопросы. Ответы на них должны быть лаконичными, но ясными.

4. Далее все дают свою оценку докладчику в произвольной форме.

5. Координатор предоставляет возможность выступавшему работнику прокомментировать данные результаты.

Часто этот алгоритм дополняется иными элементами в отдельно взятой компании. PPR могут путать с «Опросами-360», однако такое смешение не совсем обоснованно. PPR предполагает участие в дискуссии только сотрудников компании, без привлечения сторонних партнеров.

Преимущества системы:

• Можно получить объективную оценку своих достижений. Обратная связь помогает по-новому взглянуть на проблему и предложить свежее решение. При этом не происходит утечки информации за пределы компании.

• Систематическое проведение PPR способствует формированию доверительной атмосферы в коллективе. Можно сказать, что для сотрудников отходит на второй план оценка руководством, важнее становится мнение равных по статусу коллег. И от них зачастую сложнее скрыть просчеты в работе, так как специалисты-практики лучше осведомлены о частных проблемах, чем руководитель, от которого требуется по большей части стратегическое планирование.

Недостатки:

• Не всегда сотрудники готовы давать оценки своим коллегам, в частности, при сложных взаимоотношениях в коллективе. Если комментирование достижений каждого специалиста сводится к отсутствию любых вопросов, то такой формат теряет смысл.

• Нередко подобные собрания сопровождаются излишними эмоциями. Может произойти переход на личности, в ходе которого остаются без внимания сугубо профессиональные показатели.

• Существует такое понятие «Russian & Polish Feedback». Оно подразумевает поощрение лишь за глобальные достижение, а наказание – даже за разовое опоздание на работу. Приходится прикладывать немало усилий, прежде чем коллектив научится ценить успехи коллег, которые приносят пользу компании, пусть они и носят локальный характер.

Внедрение системы управления по целям

Успешное внедрение любых способов управления по целям предполагает выполнение ряда требований:

1. Распространение на бизнес-процессы всех уровней. Если руководство хочет использовать, например, SMART-подход, то он должен стать стандартом во всех подразделениях и для каждого сотрудника. Так работники смогут почувствовать свою причастность к успехам и неудачам компании. Если система действует только для части специалистов, то возникает ощущение двойных стандартов.

2. Все сотрудники должны понимать смысл использования системы управления по целям и эффект, который она может принести. В противном случае можно столкнуться, с одной стороны, с противодействием коллег, а с другой – с неэффективным стремлением отдельных специалистов объять необъятное. Необходимо научится ставить адекватные цели, на которых основываются выполняемые задачи и за которые работники несут персональную ответственность.

3. Надлежащая организация. Управление по целям должно органично входить в общую программу бизнес-процессов. Оно предполагает вовлеченность сотрудников, основанную на личном понимании каждым из них смысла таких новаций. Если ранее проводилось планирование сугубо рабочего процесса, то теперь должно выполняться планирование целей. А это требование становится вызовом для управляющих.

4. Правильное использование ресурсов в соответствии с имеющимся временем. Внедрение управление по целям требует использования достаточных для этого средств. По времени оно может занять до 5 лет. В течение этого срока персонал должен осознать новый подход к планированию как неотъемлемый и необходимый элемент работы.

5. Наличие стабильной обратной связи. Она требуется как для обеспечения контроля руководством изменений, так и для разрешения вопросов, которые могут возникнуть у подчиненных в ходе работы в новом формате. Наибольшего успеха достигают управленцы, которые своевременно материально поощряют сотрудников за успехи.

Опишем ключевые требования, которые необходимо выполнить, если вы решили использовать в своей компании принцип управления по целям:

• Сотрудников нужно условно разделить на две группы. Первая из них оказывает решающее влияние на бизнес-процессы, от их работы зависят основные направления хозяйственной деятельности, принятие ключевых решений. Для них постановка целей является обязательной. Работники, входящие во вторую группу, не имеют решающего влияния на стабильность компании. Для них допустима постановка целей в случае прямого указания на это руководителем.

• Должно обеспечиваться соблюдение иерархии. Цели текущего уровня не должны ставиться, пока не определены вышестоящие.

• Установки следующего этапа ставятся как мероприятия, выполнение которых необходимо и достаточно для достижения планов верхнего.

На практике используется один из двух вариантов целеполагания – сверху вниз и снизу вверх:

1. Если установки определяются сверху вниз, то руководство компании определяет ключевые показатели, которые далее по нисходящей распространяются на все подразделения и каждого сотрудника. Эти показатели очерчивают пределы, в рамках которых будут ставится цели для каждого отдела и специалиста.

2. Планирование снизу вверх подразумевает возможность для сотрудников самостоятельно сформулировать ключевые показатели. Далее они обсуждаются руководством, корректируются, после чего формулируется общие цели предприятия.

Как правило, используется целеполагание сверху вниз, однако при этом обязательно обеспечивается обратная связь подчиненных с руководством:

• Нижестоящие запланированные показатели должны быть достаточны, чтобы их выполнение могло обеспечить достижение стратегических задач компании.

• У каждого сотрудника, принимающего участие в целеполагании, должно присутствовать не менее одной установки, которую он задал сам, и относящейся к работе, успешность которой зависит непосредственно от него.

Часто бизнесмены устанавливают KPI, который позволяет использовать управление по целям для материального поощрения работников. Вместе с тем подобный подход мешает применять любую из подобных систем в качестве способа нематериальной мотивации. Возникают сложности с выявлением сотрудников, имеющих высокий потенциал развития.

Когда значимые бизнес-процессы не включаются во внедряемую политику, трудно ожидать качественных изменений от ее использования в других элементах. Это, в частности, приводит к дискредитации идеи управления по целям в России. В отечественных компаниях это явление в большей степени объясняется не ментальными особенностями, а недостаточной внимательностью и формальным отношением к требованиям, выполнение которых необходимо для обеспечения эффективности такого подхода.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Проблемы при внедрении управления по целям и их решение

Анализ опыта ряда фирм позволяет определить несколько причин, не позволяющих эффективно реализовать идею управления по целям.

Отсутствие понимания сути подхода

В первую очередь, управление по целям призвано обеспечить повышение качества управления, которое отразится на клиентах, повысив уровень их удовлетворённости. Когда работники не имеют ясного понятия о том, как управление по целям будет способствовать качественным изменениям, персоналу сложно будет проникнуться идеей, сотрудники будут стремится к выполнению заданных показателей только по соображениям собственной материальной выгоды. В результате эффективность нового подхода может оказаться гораздо ниже ожиданий.

Эта проблема решается в ходе разъяснения сотрудникам того, какое значение результаты их работы имеют для развития фирмы и удовлетворённости потребителя.

Завышенные целевые показатели

Работник должен понимать, какие возможности и ресурсы имеются в его распоряжении, и что за помощь он может получить от коллег и руководства. В противном случае может быть поставлена цель, достигнуть которой в заданные сроки объективно невозможно.

Конечно, руководитель имеет возможность утвердить или отклонить предложенные установки. Однако для каждого управленца эффективное целеполагание является одной из основных обязанностей. Когда все нижестоящие руководители способны справляться с этой задачей, вышестоящий менеджер может получить ясное представление о том, каковы возможности его подчиненных.

В ходе диалога руководитель может излишне усложнять бизнес-процессы (по мнению подчиненного). Последний же, напротив, старается перестраховаться, чтобы наверняка обеспечить выполнение задания, используя для этого избыточные ресурсы.

Таким образом, с одной стороны, менеджеру необходимо отчитаться о результатах, и он может не иметь полного представления о том, реально ли для подчиненного выполнить определённые целевые показатели, и как он будет это делать. С другой стороны, работник сможет использовать чрезмерные временные и материальные ресурсы, чтобы избежать оплошности.

Эту проблему позволяет решить обсуждение между руководителем и подчиненным не только цели, но и имеющихся возможностей, проблем, рисков. Это помогает соотнести запланированный результат с имеющимися для его достижения ресурсами.

Уклон на тактику

Нередко определение целей происходит без учета стратегических направлений деятельности предприятия. Часто возникает соблазн отдать приоритет тем задачам, которые имеют количественное выражение.

Однако действительно важные направления не всегда можно измерить подобным образом, и только по этой причине иногда они остаются без внимания. Через некоторое время оказывается, что именно этим задачам нужно было отдать предпочтение.

Чтобы избежать таких осечек, нужно определить, какие стратегические цели позволяет решить выполнение тех или иных планов и в какой степени. Весь персонал должен четко понимать, как они связаны между собой.

Изолированное целеполагание

Очень часто руководитель отдельного подразделения ставит цели исходя из того, какую выгоду их выполнение сможет принести ему и его подчиненным. Для бизнеса это – путь в никуда, так как в подобном случае не обеспечивается одна из главных составляющих успеха – согласованность и взаимосвязанность хозяйственных процессов.

Решить эту проблему позволит строгое соотнесение установок отдельного сотрудника с миссией компании в целом.

Во многих крупнейших компаниях мира уже давно внедряется система целей организации. Управление по целям позволяет обеспечить качественный рост бизнеса, согласованность работы отдельных подразделений, наполняет смыслом деятельность каждого сотрудника компании.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB