Бизнес-процессы в организации: моделирование и управление основами бизнеса

Чтобы оптимизировать бизнес-процессы, улучшить качество и повысить эффективность деятельности, предприятия применяют разные методы. Один из таких методов — моделирование бизнес-процессов, позволяющее понять и проанализировать деятельность предприятия. Бизнес-процессы компании можно составлять по разным аспектам и уровням управления. этой статье мы расскажем, как осуществляются разработка бизнес-процессов и их внедрение.

Для чего необходимы моделирование и оптимизация бизнес-процессов

Мировая практика показывает, что успешными становятся лишь компании, непрерывно улучшающие свой потенциал. Это, конечно, невозможно без постоянного совершенствования внутренних процессов.

Моделирование и регламентация бизнес-процессов позволяют улучшить управленческую систему в организации. То есть создание бизнес-процессов — задача важная и полезная. Благодаря им система становится прозрачной для руководящего звена и быстро адаптируется к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Оптимизация бизнес-процессов позволяет улучшить взаимодействие отделов компании, четко распределить ответственность между должностными лицами, определить порядок отчетности персонала перед начальством. Модель должна отражать особенности системы показателей эффективности деятельности, достигнутые результаты предприятия в целом и отдельных его бизнес-процессов и то, как нужно рассматривать итоги деятельности компании и выносить решения по устранению недочетов и достижению целей.

Основные подходы в работе с бизнес-процессами

Как правило, задачи, связанные с управлением, появляются не на пустом месте – это результат определенных недостатков, которые мешают организации идти вперед. Например, если решения принимаются очень медленно, персонал работает безответственно, то в деятельности фирмы возникают сбои, доход снижается, конкурентные свойства ухудшаются, развитие затормаживается. Не исключено даже закрытие бизнеса. Руководство рано или поздно осознает, что так больше продолжаться не может. Логичный вопрос, который оно себе задает: «А как надо? И с чего начать положительные изменения?».

Вот как выглядит аморфная схема управления предприятием:

Нередко даже на уровне интуиции ясно: чтобы устранить недочеты, нужно привести в порядок все внутренние процессы – провести воспитательную работу с персоналом, мотивировать его на достижение целей. Невозможно представить всю деятельность предприятия сразу, а потому ее нужно как-то описать, опираясь на определенные правила. То есть недостатки в работе стоит устранять системно. В первую очередь, нужно формализовать деятельность компании: разработать простые и удобные для использования документы, устанавливающие, какие бизнес-процессы деятельности и в каком порядке должны протекать, и назначить ответственных за них.

Тщательное и глубокое изучение вопросов, связанных с управлением, требует немало времени и больших усилий. Не исключено, что возникнет даже потребность в дополнительном обучении.

Приведем ответы на самые частые вопросы владельцев и руководства российских фирм на разных стадиях развития.

Ваша компания только начинает развиваться

Не так давно появилась на рынке и еще лишь осваивается. Как правило, на этом этапе численность персонала небольшая (до 30 сотрудников), нет сильной формализации организационной структуры, иерархических уровней не более трех, а в центре внимания руководства — производственный процесс и реализация товаров и услуг.

На этой ступени могут возникнуть следующие сложности, для устранения которых потребуется совершенствование бизнес-процессов:

1. Отсутствует четко сформулированная стратегия дальнейшей работы (к чему и зачем движемся?).

2. Нет конкретного разграничения трудовых функций и ответственности каждого работника и целых отделов. Из-за этого работы ведутся менее качественно. Кроме того, в коллективе возникают конфликты.

3. При смене сотрудников появляются существенные сложности, даже если речь идет о нижнем уровне предприятия. Это связано с тем, что нет отлаженных схем передачи опыта и знаний новым работникам, а потому они вынуждены учиться на собственных промахах, опираясь на личный опыт. Если такая ситуация возникает хотя бы дважды, начальник задумывается о разработке единых правил деятельности сотрудников, ежедневно выполняющих стандартные процедуры.

4. Компания не может развиваться, не привлекая дополнительных работников извне с определенными навыками и знаниями.

Если эти и другие проблемы регулярно появляются в организации, значит, нужно сформировать упорядоченную и формализованную управленческую систему, которая должна стать, во-первых, грамотно организованной, а во-вторых, одинаково понятной всем. Для этого ее нужно отразить в специальном документе с использованием точной терминологии.

Можно разработать регламенты и поддерживать их актуальность вручную, но через какое-то время такой формат работы станет настоящим испытанием. Для решения этой задачи лучше всего выстроить бизнес-модель, которая создаст основу для дальнейшего развития предприятия.

Формирование бизнес-модели — интересный и полезный процесс. Определенные положительные моменты вы увидите очень скоро:

• Описывая деятельность предприятия, вы будете лучше понимать реальный принцип его работы, протекание ключевых бизнес-процессов и вполне вероятно, что уже на этой стадии начнете задумываться о системном улучшении деятельности и выбирать для этого оптимальные пути.

• В компании появляется комплект документации в виде регламентов процессов, должностных инструкций, положений о подразделениях и т. д. Эти документы будут по факту фиксировать технологию работы. Далее вы сможете применять ее, если потребуется оперативная подготовка персонала (если работник уйдет, с обучением нового не возникнет проблем).

• Когда есть четкое представление о технологии работ, руководителю легче разграничить ответственность и полномочия между сотрудниками.

• Если на предприятии выработана эффективная бизнес-модель, управлять бизнесом становится проще, появляется возможность эффективнее использовать ресурсы. При постоянной актуализации модели руководство, что называется, «держит руку на пульсе», контролирует, соответствует ли организационная структура и распределение ресурсов реальным целям.

Начальная ступень осталась позади, и организация стремительно развивается

Функциональных подразделений и управленческих уровней в ней становится больше, а численность персонала достигла такого предела, что руководитель уже незнаком с каждым работником лично.

Опыт показывает, что на предприятиях со штатом более 50 человек система управления, как правило, функционально-иерархическая. То есть в работе компании выделяют определенное количество функциональных зон и выстраивают управленческую систему в соответствии с ними.

По мере того как предприятие растет и развивается, в каждой функциональной зоне появляется собственная иерархия управленцев — от начальника (выступающего в роли эксперта в данной сфере) до простого исполнителя. При этом чем крупнее предприятие, тем больше уровней в подобной иерархии. И если сначала такая система работает довольно хорошо, обеспечивая компании управляемость, то по мере расширения организация становится менее эффективной. Причина заключается в том, что на вынесение решений уходит много времени: чтобы всесторонне рассмотреть проблему, необходимо тесное взаимодействие экспертов по разным функциональным направлениям, что в большой компании затруднительно. В итоге ВСЕ решения переносятся на высший уровень организации, и управляемость ею существенно снижается.

Вот управленческая система при функциональном подходе:

Из-за наличия определенных проблем компания может задуматься над оптимизацией управления. Проблемы могут быть следующими:

• руководитель вынужден посвящать все свое рабочее время оперативным вопросам;

• штат предприятия растет быстрее, чем выручка;

• из-за высокой конкуренции на рынке фирма вынуждена думать о способах снижения себестоимости товаров или услуг;

• каждый функциональный отдел живет своей жизнью, координируются подразделения лишь на уровне начальства.

Здесь руководству уже сложно обходиться без четкой модели управленческой системы. Предприятие обладает непростой структурой, информации очень много, а потому управлять «по интуиции» уже невозможно.

Но лишь документальное отражение управленческой иерархически-функциональной структуры почти никак не помогает повысить эффективность бизнес-процессов. Наиболее остро проблемы, связанные с функциональным управлением, проявляются на крупных предприятиях в то время, когда внешняя обстановка нестабильна, и решения принимаются очень медленно.

Такие подходы принципиально отличаются друг от друга тем, что происходит переход от управления функционированием компании (и ее структурных отделов, объединенных по предмету деятельности: бухгалтерия, юридический отдел, служба сбыта, снабжения и т. п.) к управлению бизнес-процессами на основе результатов деятельности. То есть основное внимание приковано к эффективности деятельности фирмы.

При этом детально описываются все вероятные ситуации при выполнении бизнес-процессов, так как на практике 80 процентов возникающих ситуаций — типовые, а значит, создание подробного регламента работы вполне оправдано. Здесь сотрудники в типичных ситуациях могут действовать максимально эффективно и, что особенно важно, самостоятельно, без участия начальства. По факту начальник включается в процесс, только если возникает нестандартная ситуация, в которой работники не знают, как себя вести, так как отсутствует четкий регламент.

Вот как можно отразить процессную схему управления:

Переход к процессной схеме позволяет предприятиям, на которых протекает множество операций, систематизировать работу и убить сразу двух зайцев:

1. Число иерархических уровней снижается, так как построение управленческой структуры ведется в соответствии со структурой процессов, а их, как показывает практика, почти никогда не бывает больше 5-6.

2. Нормы управляемости в рамках процессной схемы увеличиваются в 2-3 раза, так как управление бизнес-процессами заключается в координации работников и включении в процесс только при отклонениях от привычного режима.

Компания вышла на новую ступень своего развития

С открытием филиалов вы становитесь сетевой структурой. Бывает так, что фирма развивается так стремительно, что на трансформацию управленческой системы у нее нет времени. Как правило, такое случается на быстрорастущих рынках в условиях благоприятной конъюнктуры.

Думая над тем, стоит ли открывать удаленные подразделения, обязательно учитывайте, готова ли компания внутренне сделать такой шаг. Известно, что одни предприятия успешно развивают свое дело по уже существующей аналогии вне зависимости от российского субъекта, в то время как у других многочисленные филиалы приносят только убытки.

Причина в том, что методы и технологии функционального управления, эффективные для «простого бизнеса», не дают результата в подразделениях и филиалах.

Готовность предприятия к открытию региональных подразделений оценивают, как правило, по нескольким уровням:

• управленческий,

• финансовый,

• маркетинговый,

• процессный.

Если организация с функционально-иерархической схемой управления разрастается филиалами и формирует сеть, то ей так или иначе приходится переходить на процессное управление. Дело в том, что из-за большого числа задач и проблем, связанных с дистанционным управлением бизнеса, внедрять методики регулярного менеджмента просто необходимо.

Предприятию стоит задуматься над улучшением управленческого процесса из-за следующих потенциальных проблем:

• отсутствие формализованной эффективной технологии деятельности, необходимой для быстрого старта подразделений;

• невозможность осуществить контроль над всеми аспектами деятельности дочерних фирм, или этот процесс очень затратный.

Благодаря этому можно эффективно использовать и успешно применять наработанный опыт. Ведь если нет формализации технологии деятельности, начальнику приходится самостоятельно организовывать новое подразделение или поручать эту задачу высококвалифицированному специалисту. А если нужно открыть несколько филиалов, причем в ограниченное время? При наличии бизнес-модели практически все организационные вопросы решаются автоматически.

Открытие филиалов — лишь начало непростой деятельности. Если вы строите такие планы, то должны четко понимать, что сетью придется управлять. А для того чтобы управление бизнес-процессами было успешным, все филиалы должны быть достаточно самостоятельными. Только в этом случае они смогут подстраиваться к меняющимся условиям внешней среды.

При этом корпоративный центр выступает в роли исключительно координирующего органа, который контролирует денежные и товарно-материальные потоки. Поэтому управление сетью напоминает управление бизнес-процессами, при котором руководство акцентирует внимание не на самой деятельности, а на ее итогах.

Чтобы подготовка и построение эффективной сетевой структуры были успешными, вы должны, опираясь на конкретные стратегические цели, сформировать процессную управленческую систему, где между корпоративным центром и подразделениями оптимально распределены полномочия и ответственность. Здесь как раз и нужно применять процессный подход, поскольку это диктует логика развития предприятия и потребность в разумном управлении бизнесом.

То есть, вне зависимости от этапа развития организации, чем раньше ее начальник и владелец начнут задумываться о выстраивании управленческой системы с применением системного подхода, тем больше шансов обойти конкурентов и избежать стандартных «болезней роста». Проектировать управленческую систему и ее дальнейшее правильное функционирование становится намного проще с использованием программного обеспечения. Моделирование бизнес-процессов, программы для которого мы осветим далее в статье, занимает в этом случае гораздо меньше времени.

Как происходит моделирование основных бизнес-процессов

В основу множества современных методологий моделирования бизнес-процессов легли: методология SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного анализа и проектирования), семейство стандартов IDEF (Icam DEFinition, где Icam — это Integrated Computer-Aided Manufacturing) и алгоритмические языки. Остановимся на основных видах методологий моделирования и анализ бизнес-процессов.

1. Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling). Чаще всего используют описание бизнес-процессов — стандарт IDEF0. Модели в нотации IDEF0 предусмотрены для высокоуровневого описания бизнеса предприятия с функциональной точки зрения.

2. Описание потоков работ (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 создан, чтобы описывать рабочие процессы. Он наиболее он близок к алгоритмическим методам выстраивания блок-схем.

3. Описание потоков данных (Data Flow Modeling). При помощи нотации DFD (Data Flow Diagramming) можно отражать порядок работ, проводимых по ходу процесса, и информационные потоки, которые между этими работами циркулируют.

4. Другие методологии.

В отношении получения добавленной ценности товара или услуги существуют такие классы бизнес-процессов, как:

• основные (к примеру, маркетинг, производство, поставки, сервисное обслуживание товаров);

• обеспечивающие. Не добавляют товару ценности, но повышают его цену (например, финансовое обеспечение деятельности, обеспечение кадрами, юридическое обеспечение, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание и т.д.);

• управленческие.

Цели моделирования бизнес-процессов, как правило, следующие:

• обеспечение понимания структуры предприятия и динамики процессов, протекающих в ней;

• обеспечение понимания текущих проблем в компании и возможностей их устранения;

• убеждение в том, что понимание целей и задач предприятия у заказчиков, пользователей и разработчиков одинаковое;

• создание базы для формирования требований к программному обеспечению, которое автоматизирует бизнес-процессы предприятия (требования к программному обеспечению формируют на основе бизнес-модели).

Чтобы детализировать бизнес-модели, использую декомпозицию. Декомпозиция в общем значении — это метод, который позволяет заменить решение одной масштабной задачи решением серии задач поменьше, расщепление элемента на составляющие в зависимости от установленного критерия.

Вот в каком порядке описывают бизнес-процессы:

• сначала определяют цели описания;

• далее описывают окружение, определяют входы и выходы бизнес-процесса, выстраивают IDEF0-диаграммы;

• описывают функциональную структуру (действие процесса), строят IDEF3-диаграммы;

• описывают потоки (информационные, финансовые, материальные) процесса, выстраивают DFD-диаграммы;

• создают организационную структуру процесса (отделы, участники, ответственные).

Системы моделирования бизнес-процессов

В модели присутствуют диаграммы, фрагменты текстов и глоссария со ссылками друг на друга. Диаграммы – главные составляющие модели, все интерфейсы и функции в них представлены в виде дуг и блоков.

То, в каком месте дуги соединяются с блоком, зависит от типа интерфейса:

• управляющая информация входит в верхний блок;

• входная информация входит в левый блок;

• результаты выходят из правого блока;

• механизм (человек или автоматизированная система), проводящий операцию, входит в нижний блок.

Каждый элемент модели можно декомпозировать (расшифровать подробнее) на другой диаграмме. Моделирование нужно завершать тогда, когда модель детализирована достаточно полно. Общее количество уровней в ней не может быть более 5-6.

На диаграммах такого вида нет ни времени, ни последовательности. У метода немало минусов: это и трудности при восприятии из-за большого числа дуг на диаграммах и множества уровней декомпозиции, и сложности с увязкой нескольких процессов.

Метод позволяет моделировать последовательность действий и взаимозависимость между ними в рамках процессов. Благодаря моделям IDEF3 можно детализировать функциональные блоки IDEF0, у которых нет диаграмм декомпозиции.

Диаграммы IDEF3 отображают действие в виде прямоугольника. Для наименования действий используют глаголы или отглагольные существительные. При этом каждое действие обладает собственным уникальным идентификационным номером (номеру действия, как правило, предшествует номер его родителя, допустим, 1.1.). Все связи с IDEF3 — однонаправленные и организуются слева направо.

Виды связей IDEF3

• Временное предшествование (Temporal precedence) – простая стрелка. Начальное действие должно оканчиваться перед началом конечного действия.

• Объектный поток (Object flow) – стрелка с двойным наконечником. Выход начального действия — это вход конечного действия. Из названия потоковых связей должно быть однозначно понятно, о каком объекте, передаваемом с их помощью, идет речь.

• Нечеткое отношение (Relationship) – пунктирная стрелка.

Когда одно действие заканчивается, это может означать, что начинается сразу несколько других действий, или, напротив, какое-то действие может означать завершение нескольких других действий до начала своего выполнения (ветвление процесса). Для отражения ветвления процесса используют специальные блоки:

• «И», блок со знаком &;

• «Исключающее ИЛИ» («одно из»), блок со знаком Х;

• «ИЛИ», блок со знаком О.

Если нужно, чтобы действия «И» и «ИЛИ» были синхронными, для обозначения используют две двойные вертикальные линии в блоке. Если синхронность не нужна — одна линия.

При помощи метода IDEF3 действие может декомпозироваться несколько раз, за счет чего документируются альтернативные потоки процесса в одной модели.

Такое представление выполняют, чтобы показать преобразование каждым процессом входных данных в выходные. Здесь могут отражаться как информационные, так и материальные потоки.

Как и в других моделях, поддерживается декомпозиция.

При выстраивании иерархии DFD сначала строят контекстные диаграммы. Как правило, в рамках проектирования несложных систем выстраивают единственную контекстную диаграмму со звездообразной топологией. В центре ее — основной процесс, соединенный с приемниками и информационными источниками. Если система сложная (в ней 10 и более внешних сущностей, распределенная природа и многофункциональная система), то выстраивают иерархию контекстных диаграмм. При этом в контекстной диаграмме верхнего уровня есть не единственный основной процесс, а комплекс подсистем, соединенных информационными потоками.

На DFD каждый из процессов можно детализировать с помощью DFD или (если мы говорим об элементарном процессе) спецификации. Спецификациями называют описания алгоритмов задач, которые выполняют процессы. Их языки могут быть разными. Применяется как структурированный естественный язык или псевдокод, так и визуальные языки моделирования.

В ходе моделирования бизнес-процессов диаграммы информационных потоков (DFD) применяют, чтобы выстраивать модели «AS-IS» и «AS-TO-BE». Так с их помощью отражается фактическая и вероятная структура бизнес-процесса на предприятии.

ARIS-моделирование бизнес-процессов: особенности и преимущества

Сейчас все чаще интегрируются разные методы моделирования. Эта тенденция проявляется в том, что создаются интегрированные средства моделирования. Одно из таких средств — программный продукт под названием ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), созданный немецкой компанией IDS Scheer.

ARIS поддерживает модели четырех типов (и многочисленные виды моделей в каждом из типов). Они отражают разные аспекты изучаемой системы:

1. организационные модели представляют структуру системы — иерархию подразделений в компании, должностей и определенных сотрудников, то, как они взаимосвязаны друг с другом и географическую привязку филиалов;

2. функциональные модели, в которых содержится иерархия целей, стоящих перед управленческим аппаратом, с совокупностью деревьев функций, которые нужны, чтобы прийти к запланированным результатам;

3. информационные модели, отражающие структуру данных, необходимых для реализации всех функции системы в комплексе;

4. управленческие модели. Комплексная оценка реализации бизнес-процессов в рамках системы.

Чтобы выстраивать указанные виды моделей, пользуются как собственными методами моделирования ARIS, так и всевозможными распространенными методами и языками моделирования, например, UML. Началом процесса моделирования может быть любой тип моделей.

Главная бизнес-модель ARIS — eEPC (extended Event-driven Process Chain, расширенная модель цепочки процессов, которые управляются событиями. Нотация ARIS eEPC — это расширение нотации IDEF3. В нотации еEPC бизнес-процесс — это поток последовательно проводимых работ (функций, процедур), расположенных в порядке их выполнения. Сколько на самом деле длятся процедуры eEPC, увидеть нельзя. Чтобы получить эти сведения, нужно пользоваться другими описательными инструментами, например, MS Project.

Модели в ARIS представляют собой диаграммы, состоящие из разных объектов: «функции», «события», «структурные отделы», «документы» и т. д. Определенные виды объектов могут быть связаны разными способами («выполняет», «выносит решение», «должен быть оповещен об итогах» и проч.). Для каждого объекта предусмотрен конкретный набор атрибутов, позволяющих вводить дополнительные сведения об определенном объекте.

Главные объекты нотации eEPC

1. Функция. Предназначена для того, чтобы описывать функции (процедуры, работы), которые выполняют отделы/работники компании. Каждая из функций должна быть инициирована событием и оканчиваться событием. Каждая функция не может включать в себя больше одной входящей стрелки, «запускающей» выполнение функции, и более одной выходящей стрелки, которая описывает окончание функции.

2. Событие. При помощи него описывают реальные события, влияющие на выполнение функций.

3. Организационная единица – к примеру, управление или отдел.

4. Документ. Отражает реальные информационные носители, например, бумажную документацию.

5. Прикладная система.

6. Кластер информации. Отражает комплекс сущностей и их взаимосвязей.

7. Взаимосвязь между объектами. Тип отношений между объектами, например, активация выполнения функции тем или иным событием.

8. Логический оператор. Оператор «И», «ИЛИ» или исключающее «ИЛИ» дает возможность описывать ветвление процесса.

Если, создавая модель в eEPC, вы будете обозначать только то, в каком порядке выполнять процедуры, и не заботиться о том, как отражаются управляющие документы и сведения, то ценность полученных моделей окажется низкой — с позиции анализа и последующего применения.

Чтобы хранить модели в ARIS, используют объектную СУБД, и для каждого проекта создают новую базу данных. Существуют разные функции, связанные с администрированием базы данных, допустим, управление доступом. База данных представляет собой иерархическое хранилище моделей.

В качестве регламента для разработки модели должны использоваться жесткие и объемные соглашения по моделированию (стандарты). ARIS поддерживает механизм методологических фильтров, позволяющих пользоваться только определенным набором схем и объектов. На создание таких соглашений нужно немало времени. Кроме того, необходимы квалифицированные кадры. Если тщательно не прорабатывать такие соглашения перед созданием проекта ARIS, очень велики риски создания модели бизнес-процессов, не отвечающих поставленным задачам.

6 простых программных средств моделирования бизнес-процессов

Рассмотрим наиболее популярные программные продукты для моделирования бизнес-процессов. Каждая из программ отличается интерфейсом и методикой работы, однако базовый функционал, необходимый для работы, есть в каждой из них.

Visual Paradigm

Сначала стоит сказать о том, что VP поддерживает много нотаций, блок-схем и моделей – и стандартные нотации IDEF, eEPC и BPMN, и схемы баз данных, и диаграммы взаимодействия, и матрицы.

Само моделирование бизнес-процессов очень удобное. В программе нет недостатков, присущих другим. Речь идет, например, о таких недостатках, когда элементы диаграммы наплывают друг на друга, стрелки пересекаются, происходят сбои при перетаскивании объектов, пулов и проч. Программа обладает удобным интерфейсом, и ее вполне может настраивать пользователь.

Все модели могут быть взаимосвязаны, а потому смоделировать всю систему бизнеса довольно просто. Также можно выполнить имитационное моделирование и проверить диаграммы.

VP обеспечивает тщательное управление атрибутами элементов, а это, в свою очередь, дает возможность формировать хорошие описания в автоматическом режиме. Так как программа с самого начала предназначена для разработчиков информационных систем, условия поведения и бизнес-правила в системе можно задать для каждого элемента. Важно, что настроить можно и шаблоны документов.

И последнее: благодаря программе возможна выгрузка полученных моделей в виде программного кода на разных языках. Вне сомнения, функция очень ценная при создании информационных систем и автоматизации бизнес-процессов.

Функционал и особенности

• бизнес-процессы моделируются в разных нотациях;

• выстраиваются другие модели;

• модели проверяются;

• документы автоматически генерируются;

• возможность управления атрибутами элементов моделей;

• разрабатываются и назначаются правила поведения моделей;

• возможность добавления в модели собственных элементов;

• все модели взаимосвязаны;

• модели выгружаются в форме программного кода;

• модели выгружаются в графической форме;

• наличие версии для Mac OS X.

Стоимость:

• при наличии подписки – 35$ в месяц;

• стоимость полной лицензии — 800$

BizAgi Modeler

Это элемент ПО BizAgi Suite. Программа работает независимо от полной комплектации и может быть установлена отдельно.

Качественный инструмент для моделирования, который регулярно обновляют и улучшают. Модели, построенные в BizAgi Modeler, абсолютно совместимы с полной версией — Suite.

В процессе моделирования возникает ряд ограничений, отсутствующих в нотации BPMN. Ограничения свойственны исключительно этой программе.

Работа с моделями — процесс довольно удобный. Но нередко элементы модели могут смещаться, особенно когда перетаскивается много элементов. Оптимизация расположения стрелок и элементов проработана не до конца, из-за чего нередко приходится прикладывать определенные усилия, чтобы гармонично расположить элементы.

Связь между диаграммами плохо проработана, связать можно, но не напрямую. Для элементов могут быть назначены любые атрибуты: вы на свое усмотрение устанавливаете, как будет называться атрибут, и какими свойствами обладать.

Можно проверять модели и генерировать описания с использованием шаблона.

Но наличие определенных недочетов не делает инструмент неэффективным. Это отличное решение, которые могут применять небольшие фирмы. Еще одно преимущество — пользоваться им можно бесплатно.

Функционал и особенности:

• нотация BPMN;

• возможность проверки моделей;

• генерация документации в автоматическом режиме;

• управление атрибутами элементов моделей;

• возможность добавления своих элементов в модели;

• возможность выгрузки модели в графическом виде;

• наличие удобного интерфейса;

• русифицированная программа;

• возможность совместной работы над моделями.

Стоимость: бесплатно.

ARIS Express

Несложная бесплатная программа для «рисования» от ARIS или, если точнее, Software AG.

Обладает несколькими вариантами моделей, а именно: моделями бизнес-процессов в нотации eEPC и BPMN, организационными моделями, картами процессов и т. д. Отличительная особенность – в наличии функции Smart Design, позволяющей оперативно вносить нужную информацию в таблицу. После этого программа сама формирует диаграмму. Довольно удобно, если нужно делать быстрые наброски.

Увы, Express является лишь графическим средством. Модели нельзя связать друг с другом, также нельзя назначить атрибуты и т. п. Состав элементов диаграмм достаточно ограничен, а потому сформировать модель в Express с дальнейшим экспортом в ARIS BA не удастся. Кстати, ни при каких обстоятельствах не пользуйтесь данными этого программного обеспечения, чтобы работать с нотацией BPMN. Невзирая на то что подобные модели здесь разрабатывать можно, за счет их ограниченности формируется абсолютно неверное впечатление о функциональности BPMN.

Вместе с тем инструментом пользуются довольно солидные предприятия. При этом многие утверждают, что он удобнее, чем MS Visio. Это мнение ошибочно: Visio – мощный инструмент, благодаря которому можно фактически создавать собственную среду для управления процессами.

Функционал и особенности:

• нотации eEPC и BPMN;

• карта процессов;

• организационная структура;

• функция Smart Design;

• выгрузка модели в графическом виде;

• простой интерфейс.

Стоимость: бесплатно.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Gliffy

Прекрасный сервис с множеством функций. Подходит как для разработки моделей в нотации BPMN, так и рабочих потоков, а также для проектирования пользовательского интерфейса, создания диаграмм UML, организационных диаграмм, карт сайтов и т. д.

Важный момент: программа помогает коллективно работать над диаграммами с сохранением всех версий моделей. Помимо этого, на свой сайт вы можете вставить диаграмму в виде шорт-кода.

В ходе моделирования процессов диаграммы можно связывать друг с другом, используя для этого гиперссылки. Одна диаграмма — это по факту одна страница.

Все составляющие нотации BPMN уже есть в сервисе. Можно также самостоятельно менять внешний вид элементов, добавлять собственные. В бесплатной версии экспорт диаграмм возможен только в виде графических файлов.

Функционал и особенности:

• всесторонняя поддержка BPMN;

• модели могут связываться с помощью гиперссылок;

• выстраивать модели очень удобно;

• можно гибко настраивать внешний вид элементов.

Стоимость:

• бесплатно, но есть некоторые ограничения

• 4.95$ в месяц для стандартной версии и 9.95$ для бизнес-версии

BPsimulator

Интересная программа, где акцент сделан не на модели, а на симуляции и оценке модели. Принцип работы сервиса такой: моделирование процесса -> установка свойств потоков, цены, продолжительности и занятости персонала -> запуск симуляции -> оценка показателей процесса по итогам симуляции.

Что вы получаете? Преимуществ немало: благодаря симуляции запросто можно выявлять узкие места в процессе, рассчитывать стоимость ресурсов в процессе, оценивать загруженность ресурсов и т. д.

Симулятор довольно простой. Есть некоторые ограничения, но все же он полезен для бизнеса. А если умело его применять, то можно достичь очень хорошего эффекта.

Процесс управления довольно удобен: у стрелок есть тоннели, есть возможность сохранения полученных отчетов и моделей на компьютер, Google Drive или One Drive.

Функционал и особенности:

• возможность моделировать процесс;

• возможность оценивать стоимость / продолжительность процесса;

• наличие симуляции;

• удобное выстраивание модели;

• наличие отчетности;

• сохранение модели в Google Drive или One Drive.

Стоимость:

• бесплатно, есть реклама;

• цена без рекламы — 300 рублей ежемесячно и с небольшими бонусами.

Draw io

Сервис дает хорошие возможности для построения огромного числа диаграмм. Есть широкий набор элементов, включая наборы, позволяющие строить BPMN и eEPC диаграммы.

Есть возможность связывать модели при помощи гиперссылок. Также допускается присоединение к элементам файлов из облачных хранилищ.

Работать с моделями не очень удобно. Можно выполнять разнообразную настройку внешнего вида элементов. Но и это неудобно. Нет туннелирования стрелок, объекты отталкиваются. То есть один элемент не может быть размещен на другом, из-за чего приходится тратить время на расстановку составляющих диаграммы вручную.

Сервис позволяет сохранять модели в Google Drive, Dropbox, One Drive или на компьютер. Также можно экспортировать их в форматах графических файлов PDF, HTML, XLS.

Функционал и особенности:

• возможность строить разные диаграммы;

• сохранение модели в Google Drive, Dropbox или One Drive;

• невозможность работать коллективно.

Стоимость: бесплатно.

Результаты моделирования бизнес-процессов на примере двух банков

• Вся деятельность банка – по нажатию одной кнопки на компьютере

На очередном совещании председатель правления одной банковской организации дал распоряжение: «Нужно формализовать всю работу банка, чтобы я, при нажатии всего одной кнопки на компьютере, видел, как работает любой сотрудники и как протекает любой бизнес-процесс. Я должен получать исчерпывающее представление о целях, показателях, процессах, технологиях, результатах и т. д.».

Чтобы решить эту задачу, в банке сформировали его электронную бизнес-модель. На ПК руководителя появилось окно браузера, ссылки в котором сейчас позволяют следить за ходом работы. Председатель может открыть любой из документов, схему бизнес-процессов; узнать, кто отвечает за бизнес-процессы и процедуры; отследить статистику по их показателям, фактические значения на данный момент; понять, какие сейчас в банке реализуются проекты и на какой стадии; проанализировать оргструктуру любого отдела и получить массу другой полезной информации.

Результаты проведенных мероприятий очень устроили председателя. Стоит подчеркнуть, что работы провели в кратчайшие сроки: со дня постановки задачи до момента получения окончательных результатов прошло всего полтора года. Оперативно реализовать проект удалось благодаря тому, что в качестве методической основы было использовано типовое решение — «Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка», включающее в себя взаимосвязанные модели, документы и справочники с описанием большей части деятельности и системы управления универсального коммерческого банка.

Стоит заметить, что по окончании проекта председатель правления уже превратился в акционера банка. Благодаря комплексной бизнес-модели банка удалось достичь системного подхода к управлению организацией. Это обеспечило более оперативное принятие решений, проведение любых изменений в работе банка, повышение эффективности и качества как самостоятельных бизнес-процессов и подразделений, так и банка в целом.

• Системный подход к развитию банка

Акционеры другого банка поручили ответственным лицам разработать комплексную и долгосрочную стратегию развития организации. Специалисты должны были основываться на современных технологиях управления. Для успешного решения задачи эксперты провели исследования, стали участниками нескольких бизнес-тренингов и в итоге предложили акционерам пойти следующим путем:

1. Описать все основные бизнес-процессы, сформировать процессные команды, провести в них соответствующее обучение, сделать так, чтобы все участники бизнес-процессов эффективно взаимодействовали для ускорения работы.

2. Усовершенствовать (оптимизировать) процессы там, где это нужно, после чего начать регулярное управление процессами. В рамках каждого из бизнес-процессов необходимо организовать стратегическое планирование, основанное на современных тенденциях рынка, требованиях клиентов и стратегии банка. Также у бизнес-процессов должны быть цели и показатели.

3. После того как удастся отладить все бизнес-процессы и сделать их прозрачными, можно решать следующую задачу: выстраивать систему менеджмента качества банка (по стандартам ISO 9000) на основе системы управления процессами. То есть СМК станет надстройкой для системы управления процессами. Благодаря этому банк получит сертификат соответствия ISO 9001 и повысит свой имидж как в клиентской среде, так и среди партнеров. Кроме того, СМК и стандарты ISO 9000 позволят сократить число претензий клиентов к банку, затраты на некачественные товары и услуги, свести к минимуму операционные риски, ввести в деятельность банка новые требования и методы управления.

4. Одновременно c этим начать автоматизировать бизнес-процессы, обновив их и переведя на принципиально новый улучшенный уровень системы электронного документооборота и оперативного управления (DocFlow / WorkFlow), взаимодействия с клиентами (CRM) и т. д. Также нужно основать единый офис, курирующий все проекты, касающиеся организационно-корпоративного развития банка. Помимо этого требуется качественное улучшение управления сотрудниками организации, чтобы эта деятельность стала системой.

Выполнив все эти процедуры, компания получила интегрированную систему менеджмента банка — современный высокоэффективный инструмент управления предприятием для акционеров и топ-менеджеров предприятия.

8 типичных ошибок моделирования бизнес-процессов

1. Описание бизнес-процессов ради самого описания

   В итоге бизнес реагирует негативно. Получается так, что внутренние бизнес-аналитики работают долго и тщательно, но ощутимого эффекта нет. Сама же бизнес-модель не является для предприятия видимым результатом. Топ-менеджеры разочаровываются в процессном подходе и считают, что описание бизнес-процессов — пустая трата времени.

   Как избежать?

   Еще на стадии организации работы нужно четко установить, для кого именно предназначается разрабатываемое описание и какого результата он ждет. Лучше, если пользователей будет несколько:

   • непосредственно бизнес-подразделения, заинтересованные в том, чтобы все процессы были регламентированы и оптимизированы;

   • департаменты, ответственные за внедрение системы менеджмента качества, так как без процессного управления высокого качества не достичь;

   • отдел информационных технологий, так как благодаря модели бизнес-процессов проще формализовать требования к внедряемым информационным системам.

   После определения потребности вы избавитесь от ненужных хлопот и сможете достичь важных для бизнеса целей в более короткие сроки.

2. Не определена методология описания процессов

   Средний проект, описывающий бизнес-процессы на крупном предприятии, может привести к тому, что появится не одна тысяча моделей. Если предположить, что все они описаны по-разному (так как этим занимаются разные специалисты), то результат, вероятнее всего, окажется бесполезным и никому не нужным.

   Как избежать?

   Необходимо установить четкие правила для описания бизнес-процессов. На многих предприятиях документ, где отражена методология описания бизнес-процессов, называется «Соглашение по моделированию». Если вы начнете описывать процессы без такого документа, эффекта не будет.

   Закрепите в соглашении следующие параметры:

   • нотации, применяемые для моделирования;

   • глубина прорисовки бизнес-процессов;

   • взаимосвязь моделей друг с другом;

   • списки заполняемых атрибутов;

   • список документов, получаемых на основании моделей;

   • правила наименования объектов и т. д.

   После выработки данного документа важно следить за тем, как он исполняется в проекте. Благодаря ему создаваемые модели будут унифицированными и удобными в применении.

3. Излишне подробные описания процессов

   Ошибка многих бизнес-аналитиков в том, что они излишне детализируют бизнес-процессы, чрезмерно описывая действия персонала. В итоге моделей становится больше, а весь процесс трудозатранее. Но пользы от этого нет, поскольку излишняя детализация не дает никаких полезных сведений для дальнейшей оптимизации бизнес-процессов, а ресурсов требует много.

   Как избежать?

   Опыт показал, что с каждым новым уровнем детализации объем моделей на порядок увеличивается. Поэтому следует очень аккуратно подходить к детализации, оценивать, насколько и в какой степени она необходима. Если требуется лишь оптимизация и закрепление ответственности между отделами, стоит ограничиться описанием бизнес-процессов до уровня департаментов.

   Если их описание разрабатывают, чтобы автоматизировать и регламентировать бизнес-процессы на уровне отдельных сотрудников, то и описывать нужно до этого уровня. Более детальное описание непременно должно быть аргументировано заказчиками.

4. Бизнес-процессы описываются без понимания используемых информационных систем и документов

   Анализ бизнес-процессов, описанных таким путем, невозможен, а потому разработанные модели становятся бесполезными.

   Как избежать?

   Прежде чем приступить к описанию бизнес-процессов, установите, каким элементам требуется уделить повышенное внимание. К ним относятся прежде всего:

   • ролевая и организационная структура,

   • поддерживающие бизнес-процесс информационные системы,

   • применяемые в нем информационные носители.

   В определенных ситуациях описывать бизнес-процессы необходимо более расширенно относительно операционных рисков, KPI, требований к информационным системам и т. д.

   По факту, модель бизнес-процессов связывает разные предметные области, благодаря чему она становится более ценной.

5. Масштабное описание процессов без автоматизации, анализа и оптимизации

   Любой бизнес заинтересован в быстрой отдаче от средств, вложенных в проект. Соответственно, многие топ-менеджеры так рассматривают и проекты, в которых описаны бизнес-процессы. И если компания собирается сначала масштабно описывать все бизнес-процессы, что на крупном предприятии может занять несколько лет, потом приступить к автоматизации и лишь спустя годы начать анализировать и совершенствовать процесс, – есть риск, что отдел, отвечающий за решение этой задачи, перестанет существовать раньше, чем продемонстрирует желаемый для бизнеса результат.

   Как избежать?

   Для максимально быстрого достижения результата стоит рассматривать бизнес-процессы последовательно и отрабатывать на каждом из них полный цикл управления процессом: от описания к автоматизации, анализу и улучшению. Если действовать так, то уже через минимальное время будет виден результат от оптимизации процессов, и топ-менеджмент поймет, что выбрал правильный путь.

6. Не определен перечень итоговых документов

   Прежде чем приступить к разработке модели бизнес-процессов, следует определить, какие документы будут создаваться на их основе. Допустим, если впоследствии планируется выпускать должностные инструкции, в которых операции будут нормированы по времени, то при описании бизнес-процессов стоит сразу заполнять атрибуты времени выполнения операций. В противном случае в дальнейшем их придется уточнять.

   Как избежать?

   При получении ТЗ на внедрение информационной системы необходимо жестко ограничить варианты условных переходов и детализировать описание документов до уровня полей, чтобы при разработке документации им не нужны были дополнительные уточнения.

   Учитывая эти сведения, нужно разработать методологию описания бизнес-процессов, в соответствии с которой в проекте удастся получить необходимые материалы.

7. Попытки описать бизнес-процессы там, где их не существует

   Управление на многих предприятиях в России все еще производят по старой схеме – через назначение и контроль поручений. И если начать описывать бизнес-процессы организации такого плана, то, скорее всего, удачного завершения процесса не получится. Это связано с тем, что вариативность действующих маршрутов прохождения задач по организации не будет соответствовать формату процессов моделей. Особенно часто это заметно на высшем управленческом уровне в государственном и коммерческом секторах.

   Как избежать?

   Процессный подход дает хорошие результаты в операционном ядре предприятия, так как именно там сосредоточены массовые бизнес-процессы производства продукции или предоставления услуг. Именно в операционном ядре намного легче описывать бизнес-процессы, так как деятельность в нем является регулярной, а потому впоследствии ее можно автоматизировать, анализировать и улучшать.

8. Не определен способ внедрения усовершенствованных процессов

   На основе разработанного описания в дальнейшем процессы оптимизируют. Если нарисовать процесс «как должно быть» и не закрепить его на предприятии, он останется лишь в документах.

   Как избежать?

   Лучше заранее выбрать способ внедрения оптимизированных бизнес-процессов — в идеале еще до работ по описанию процессов. Проще и понятнее всего внедрить процессы методом регламентации — «как должно быть». Пусть описание будет в виде регламента, закрепленного приказом руководства.

   Несмотря на то что формировать регламент довольно просто, контроль над его исполнением может быть сложным или неэффективным с экономической точки зрения. Лучше всего закрепить его так: внедрить информационную систему, в частности, систему класса Business Process Management System (BPMs). Она позволяет закреплять маршруты и правила в рамках бизнес-процесса, поддерживать и структурировать основные потоки информации в бизнес-процессе.

Если еще до начала работ вы тщательно продумаете все вопросы, связанные с описанием бизнес-процессов, то сформируете благоприятную основу для внедрения процессного управления на уровне предприятия.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Статья опубликована: 18.09.2018

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB