Бюджет проекта: виды, статьи расходов и инструкция по составлению

Зачем нужен? Бюджет проекта помогает понять, сколько денег нужно вложить, чтобы на выходе получить конечный продукт или достойно оказать услугу. В нем расписаны статьи расходов + чуть-чуть про запас.

Как составить? К подсчету бюджета приступают до начала реализации проекта, чтобы обе стороны имели представление, во сколько все выльется в итоге. Существуют разные методы и способы его разработки. Какой бы вариант вы ни выбрали, главное – избегать типичных ошибок, из-за которых реализация проекта обречена на провал.

Что такое проект

Под проектом понимается последовательность действий и мероприятий, имеющих общую цель и выделенный бюджет. Выполнение указанной последовательности в определенном порядке при наличии соответствующего финансирования обеспечивает достижение целей проекта. Существуют два вида проектов компании:

• внешние (операционные) – выполняемые в рамках договоров с заказчиками;

• внутренние (инвестиционные) – направленные на внутреннюю оптимизацию и осуществляемые за счет капитальных вложений компании.

Инвестиционный бюджет представляет собой совокупность бюджетов внутренних (инвестиционных) проектов, разрабатываемых в организации.

Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) планов, по результатам которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированным компаниям относятся:

• строительные;

• юридические;

• консалтинговые;

• инжиниринговые;

• IT-компании по внедрению и разработке ПО;

• компании по разработке дизайна и др.

Особенности проектной деятельности вышеперечисленных компаний учитываются в учетной политике. Составление консолидированных бюджетов является довольно сложным процессом, включающим несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их объединение и согласование на различных уровнях управления организацией.

При бюджетировании инвестиционных (внутренних) проектов следует понимать, что они требуют большого внимания для повышения эффективности управления расходами, так как они определяют развитие компании. Иногда оценить влияние затрат достаточно сложно, так как они включаются в текущие производственные расходы и установить прямую зависимость между платежами и ростом активов компании не всегда возможно. Для оптимизации управления такими проектами необходимо помимо бюджета составить бизнес-план, в котором видна взаимосвязь целей и задач, итогов работы маркетологов и конкретных сумм бюджетов.

Мы рассматриваем внешние (операционные) проекты, так как формирование инвестиционного бюджета имеет свои особенности.

Горизонт бюджета

Под периодом бюджетирования (его еще называют горизонтом бюджетирования) понимается период времени, на который составляют бюджет. Это может быть год, месяц, квартал, неделя, декада.

При разработке бюджета могут использоваться следующие подходы:

• «сверху вниз»;

• «снизу вверх»;

• комбинированный.

При подходе «сверху вниз» бюджет составляется уполномоченным подразделением предприятия, обычно плановым или экономическим отделом или управлением. Согласованный и утвержденный в установленном порядке бюджет доводится до подразделений организации, которые приступают к его исполнению.

При подходе «снизу вверх» составляются бюджеты структурных подразделений головной организации и предприятий, входящих в интегрированную структуру. Потом они объединяются в общий бюджет. Существует также подход с составлением сценариев.

В соответствии с таким подходом составляются три вида сценариев бюджета:

• пессимистичный;

• оптимистичный;

• основной.

Указанные виды бюджетов формируются по итогам анализа детализированных описаний ситуаций, которые могут возникнуть в процессе работы над проектом. В итоге составляют генеральный бюджет, по которому будет работать организация в зависимости от реально складывающейся ситуации с учетом трех сценариев.

Кроме того, современными подходами к бюджетированию считаются пооперационное бюджетирование, бюджетирование по заданным параметрам и кайдзен-бюджетирование.

Статьи расходов в бюджете проекта

Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основу для составления бюджета проекта составляют договоры с заказчиком и смета затрат на выполнение проекта. Бюджет проекта состоит из двух частей – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их выполнения в соответствии с подписанными договорами. Доходные и расходные части бюджета раскладываются по статьям доходов и расходов (затрат).

Бюджет предоставляет возможность точно спрогнозировать прибыльность проекта. Расходная часть проекта имеет большее количество статей расходов и других затрат. В расходную часть включаются прямые затраты – оплата труда персонала, закупка материалов и услуг, а также косвенные расходы.

Смета расходов

Смета расходов, распределенная по периодам времени выполнения проекта, включает в себя:

1. Операционные расходы проекта

   В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту:

   • затраты на приобретение материалов, оборудования;

   • затраты на субподрядчиков;

   • прямые затраты на оплату труда персонала.

2. Управленческие расходы

   Под управленческими расходами понимаются затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не относятся к отдельным работам и задачам.

   Они относятся ко всему проекту в целом:

   • Управление и организация выполнения проекта.

   • Обучение работников, участвующих в проекте, сертификация работ, лицензирование.

   • Оплата командировочных расходов.

   • Обслуживание и эксплуатация имеющегося оборудования.

   

3. Накладные расходы

   Накладные расходы – это расходы, которые невозможно включить в какой-либо проект, однако они постоянно возникают в процессе его реализации. Их необходимо распределять между проектами. Используется несколько вариантов бюджетирования накладных расходов:

   • Списание накладных расходов на общий финансовый результат с учетом отдельного бюджетирования накладных расходов.

   • Распределение накладных расходов по коэффициентам, учитывающим важность (приоритет) проектов.

   • Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп работников, а также зависеть от системы учета рабочего времени.

   • Применение внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определяться по рыночной стоимости за такие же работы или по затратам на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

4. Резерв на расходы, которые практически невозможно спрогнозировать

   Резерв рассчитывается для каждого возможного риска и позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект. Категорически не рекомендуется считать резерв в фиксированном проценте от выручки или себестоимости. Резерв должен обосновываться объективными факторами, влияющими на проект, и реальным положением дел в проекте. Размер резерва на проект должен определяться по оценкам реальных рисков, которые могут возникнуть при выполнении проекта.

Виды бюджета по стадиям проекта

На разных стадиях выполнения проекта формируются различные бюджеты с разными погрешностями. Основными из них являются:

1. Стадия определения концепции (идеи) проекта. На данном этапе формируется размер бюджетных ожиданий (размер потребности в финансах), предварительное планирование возможных платежей. Коэффициент погрешности данного вида планирования самый большой в сравнении с другими стадиями выполнения проекта и составляет 25-40 %.

2. Стадия обоснования. На данной стадии формируется предварительный бюджет проекта с процентом погрешности в 15-20 %. Параллельно подготавливается инвестиционное и технико-экономическое обоснование проекта. Обосновывают в бюджете статьи расходов, необходимость привлечения финансовых ресурсов со стороны.

3. Стадия переговоров и заключения контрактов. После того как закончились торговые процедуры по проекту, проводятся переговоры, заключаются контракты, планируют уточненный бюджет с привлечением подрядчиков и поставщиков. На данной стадии бюджетная погрешность не должна составлять более 10 %.

4. Стадия разработки документации. По итогам разработки документации принимается окончательный бюджет, пользование ресурсами в приказном порядке ограничивается. Отклонения в окончательном бюджете составляют 3-5 %.

5. Стадия реализации проекта, конец работ. На данной стадии проводятся работы по выполнению проекта по фактическому бюджету, бюджетная погрешность минимальна.

Процесс составления бюджета представляет собой переход от оценочных бюджетных показателей через официальные процедуры к корректируемым фактическим значениям.

Директивные бюджеты нельзя формировать сразу после технико-экономических исследований, так как на данной стадии они носят оценочный характер. Только после согласования всех формальностей с участниками проекта и заинтересованными лицами утверждают официальный документ, с которым сравнивают процесс реализации проекта.

При обнаружении расхождений между запланированными и текущими показателями эти расхождения должны быть немедленно отражены в бюджете. В конце проекта итоговый документ должен отображать финальные фактические значения, установленные бюджетом.

Принципы формирования бюджета проекта

Принципами формирования бюджета являются:

1. Обоснованность. Все пункты, включенные в календарный план, должны быть исполнены в установленные сроки. Должно быть соответствие между статьями расходов и мероприятиями проекта.

2. Реалистичность. Расходы по бюджету обязаны соответствовать ценам на рынке. Если в плане проекта предполагается закупка, оплата услуг, то в комментариях к каждой статье расходов необходимо указать ссылки на рыночные цены таких товаров и услуг в Интернете, а также включить в комплект документов коммерческие предложения и расценки от потенциальных подрядчиков.

   

3. Полнота. Бюджет проекта никогда не совпадает с количеством денежных средств, запрашиваемых на проект. Обязательно надо внести в проект свою долю: это может быть дополнительное оборудование, труд волонтеров, помещения организации, которые уже существуют, привлеченные партнерские ресурсы и т. д. Нужно указать в бюджете абсолютно все затраты, в том числе и софинансирование, то есть собственный вклад предприятия и вклад партнеров проекта.

4. Расходы по проекту учитываются по факту выполнения его этапов. Расходы, осуществленные до старта проекта, не могут быть скомпенсированы задним числом. Также не могут быть выделены средства на расходы, которые будут совершены после окончания проекта.

До начала реализации проекта авансом могли быть оплачены аренда помещения, услуги связи или другие услуги, которые используются при его осуществлении. Часть данных расходов при их соответствии периоду реализации проекта разрешается учитывать как софинансирование.

Пошаговая разработка бюджета проекта

Бюджет проекта помогает понять, сколько денег нужно вложить, чтобы на выходе получить конечный. Рассмотрим более подробно этапы разработки бюджета проекта.

Шаг 1. Обдумайте этапы, задачи и количество ресурсов, требующихся для выполнения проекта

Перед планированием расходов надо конкретно определиться, что именно потребуется сделать в рамках проекта, т. е. уяснить задачу.

На основе плана определяются этапы и задачи, действия, которые надо выполнить. Полезным будет общение с командой и с причастными участниками для выработки единой позиции по вопросу выполнения проекта.

Существуют сервисы, например, Notion или Monday Workdocs, позволяющие сконцентрировать информацию для совместной работы. Указанные сервисы позволяют обобщить мнения участников и создать единое понимание целей и задач проекта.

На первом этапе планирования бюджета реальные затраты не оцениваются. Формируется перечень всего, на что потребуются расходы.

После анализа вышеуказанного перечня станет понятно, какие моменты остались без внимания. Возможно, недостаточно сведений о доступных ресурсах, не конкретно определен объем работ по проекту.

Для разработки точного бюджета могут быть использованы другие проектные документы (графики строительства, реестры рисков и т. д.).

Шаг 2. Оцените бюджет проекта

Оценка стоимости всего проекта может быть проведена после составления перечня потенциальных расходов. Есть два способа оценки бюджета: «сверху вниз» и «снизу вверх».

При оценке бюджета «сверху вниз» сначала определяется общий бюджет. Затем его сумма раскладывается на составные части, т. е. на более мелкие задачи и функции. При оценке бюджета «снизу вверх» оцениваются затраты на каждую составную часть проекта, потом их суммируют и получают оценочную стоимость.

Следует определиться с методикой оценки бюджета проекта. Возможен расчет стоимости всех составных частей одним способом или выбор методов расчета с учетом типа решаемых задач.

Самые применимые на практике методики оценки бюджета проекта:

• Оценка по аналогии. Метод заключается в определении стоимости проекта исходя из данных аналогичного проекта. Берется бюджет ранее разработанного проекта и адаптируется под новый проект. Такой подход дает хорошие результаты при выполнении на регулярной основе типовых проектов и часто применяется на практике.

• Параметрическая оценка. При применении этого метода расчет производится на основе данных предыдущих или аналогичных проектов. Но вместо сравнительного анализа затрат на задачи одного типа используют статистические методы анализа и алгоритмы для расчета значений переменных. Расчеты дают более точный результат.

• Взвешенная трехточечная оценка. Метод заключается в оценке стоимости задачи в самом оптимистичном, самом пессимистичном и наиболее вероятном варианте. На основе трех полученных оценок рассчитывается средневзвешенное значение стоимости. Метод целесообразно применять для оценки бюджетов больших проектов.

Шаг 3. Согласуйте и утвердите бюджет проекта

Составленный бюджет необходимо согласовать с основными участниками проекта.

Вначале его следует представить своему непосредственному руководству. Но важнее всего согласовать бюджет с заинтересованными в проекте сторонами и финансовым органом. В ходе согласования будут высказаны замечания, внесены изменения и дополнения. По результатам обратной связи бюджет будет уточнен.

Шаг 4. Создайте трекер для контроля исполнения бюджета

В трекере этапы работы над проектом разбивают на задачи и анализируют, какие затраты на нее были выделены по плану и каковы фактические затраты. Проводится оценка бюджета в режиме реального времени.

Для отслеживания бюджета проекта применяются платформы «1C», «Битрикс24», Excel.

При большой численности команды, работающей над проектом, рекомендуется разрешить доступ к трекеру только согласованным, наиболее компетентным работникам. Это позволит повысить действенность контроля и уменьшит вероятность несанкционированных действий.

Шаг 5. Контролируйте бюджет проекта

Постоянно надо мониторить соотношение реальных и запланированных затрат. Так можно увидеть, например, что проект потребует дополнительных вложений или увеличения объема работ. При регулярном контроле появится возможность изменить отдельные моменты проектов и остаться в рамках плана.

Шаг 6. Разработайте порядок внесения изменений в бюджет

После утверждения бюджета задачей менеджера проекта является точное его соблюдение. Внесение изменений возможно, если объем или график выполнения работ изменится по требованию бизнеса.

Но если возникает необходимость изменения в объеме или сроках, при перерасчете бюджета следует внести корректировки во все составные части проекта, которых эти изменения касаются.

Для команды проекта должен быть определен порядок внесения изменений в бюджет. Целесообразно разработать форму заявки на внесение корректировок и настроить автоматическую отправку уведомлений о новых сообщениях в ней для всех заинтересованных участников.

Шаг 7. Проанализируйте отчет по бюджету завершенного проекта и сохраните его в архиве

При анализе отчета оцениваются положительные и отрицательные моменты. Следует убедиться, что фактические расходы точно и правильно в него внесены. Такая информация будет полезна при составлении бюджетов следующих проектов.

Анализ необходимо провести, несмотря на контроль текущих изменений бюджета во время реализации проекта. Есть статистические данные, что только в 48 % организаций проводят такую работу после завершения работ. Получается, что 52 % юридических лиц игнорируют важную для перспективных проектов информацию.

Пример бюджета для запуска проекта

Рассмотрим пример бюджета для краудфандинговой кампании: ежедневник с мобильным приложением, которое связывает блокнот с онлайн-календарями.

Главная цель проекта: создание образца ежедневника с мобильным приложением с последующим запуском и проведением Kickstarter-кампании через четыре месяца.

Цель бюджета: составить детальный план расходов по созданию образца продукта и запуску краудфандинговой кампании через четыре месяца.

Примечание: в бюджет не вносится фонд оплаты труда основателей стартапа, а только задачи, которые будут выполняться аутсорсингом или с привлечением новых участников команды.

В завершение разработки бюджета необходимо еще раз его проанализировать и удалить те пункты, у которых низкий уровень важности, и добавить 10-20 % от общего бюджета на непредвиденные расходы.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

10 ошибок в расчете бюджета, ведущих к нарушению сроков выполнения проекта

Ошибки при расчете бюджета приводят к увеличению объема работы, который фактически не оплачивается или оплачивается не полностью. Может появиться неудовлетворенность в связи с несоблюдением сроков исполнения. Для недопущения ошибок при расчете бюджета рассмотрим часто допускаемые ошибки.

1. Оценка размера бюджета при отсутствии технического задания

   Иногда заказчики просят оценить стоимость выполнения задачи без предоставления полной информации по проекту, при отсутствии технического задания. Без конкретизации объема работ спрашивают, сколько будет стоить сайт, лендинг, наполнение сайта контентом. Такой разговор является практически беспредметным. Называть бюджет в таких условиях опасно, потому что вы не знаете, какую работу и в каком объеме надо выполнять.

   

   Следует спросить клиента о наличии технического задания. Если его не существует, можно сказать, что стоимость услуги для клиента начинается от какой-то суммы, но может стоить дороже в зависимости от объема работ, срочности заказа и других факторов. Таким образом, не называем точный бюджет, но ориентируем клиента по стоимости услуг.

2. Оглашение фиксированного бюджета на нестандартный проект

   Если вы не уверены, что задача заказчика технически выполнима, нельзя озвучивать фиксированный бюджет. Непонятно, позволят ли имеющиеся способы работы создать проект в том виде, в котором его видит клиент. В этом случае рассчитывать фиксированный бюджет нельзя. Нужно убедить клиента оплачивать за отработанное время. В такой ситуации клиенту следует доходчиво объяснить, что технического решения проблемы может не быть и проект может не получиться.

   В такой ситуации клиент фактически платит за анализ и изучение его проблемы, а не за выработку гарантированного решения. В принципе, проблема может не иметь решения.

3. Не закладывать риски

   Разработать систему коэффициентов, которыми вы будете регулировать бюджет с минимальными затратами. Возможен такой вариант:

   • увеличение на 50 % (коэффициент 1,5) при количестве согласующих от двух человек;

   • увеличение на 20 % (коэффициент 1,2), если заказчик не знает предметной области и его надо обучать;

   • снижение для постоянных клиентов на 20 % (коэффициент 0,8).

   В процессе работы вы сформируете свою систему коэффициентов, с помощью которых будете увеличивать или уменьшать бюджет. Это даст возможность учесть риски и реже уходить в убытки.

4. Работать без прибыли

   При оказании услуг общепринятый размер прибыли – 15-20 % от бюджета. При большом желании попасть в проект можно снизить прибыль от 10 % от бюджета. Работа без прибыли – тупиковый путь. При ее отсутствии не будет возможности для развития собственного дела, вложений в свое образование, замены оборудования и т. д. Создание собственного сайта, на который будут заходить потенциальные клиенты, также невозможно без прибыли.

   Некоторые считают, что фрилансер – это не компания, ему прибыль не нужна и быть ее не может, он должен брать деньги только за работу. Это заблуждение. Работа без прибыли ведет к банкротству. Фрилансера надо рассматривать как предприятие из одного человека.

5. Уменьшать бюджет без обоснования

   Уменьшение бюджета должно быть обоснованным. Неправильно, когда клиент хочет таким путем получить скидку. Если вы согласны на снижение без сокращения объема работ, клиент считает ваш бюджет завышенным без достаточных оснований.

   При любом уменьшении бюджета должен сокращаться объем работ.

   

6. Не закладывать все расходы

   Фрилансеры полагают, что их расходы складываются только из личного времени на выполнение проекта и не задумываются о других расходах. Они много работают, но их заработок невелик. Причина такой ситуации в том, что в их ценах не учтены следующие расходы:

   • На амортизацию оборудования. В процессе работы изнашиваются компьютер, колонки, гарнитура, клавиатура, мышь, принтер, мебель, лампы, одежда и многое другое. Суммарные затраты на названное «оборудование» могут составлять значительные для фрилансера суммы. Следует учитывать в бюджете расходы на мебель, технику, из этих сумм создаются резервы на содержание оборудования. При правильном подходе не придется искать деньги, брать кредиты при внезапной поломке компьютера.

   • На налоги. При работе без оформления налоги надо заранее закладывать в бюджеты. После юридического оформления своей работы (к примеру, при регистрации ИП) не придется поднимать стоимость своих услуг для заказчиков. Оплата налогов является важной статьей расходов. Даже при незначительных доходах от фриланса их надо учитывать.

   • На рекламу и продвижение. На платное продвижение закладывается 3-5 % от бюджета при работе по высоким тарифам и до 10 % – при работе по низким тарифам. Если вы работаете только со своим ближайшим кругом и управление продажами не осуществляете, то могут возникать перерывы в работе и развитие бизнеса замедлится.

   • На обучение. Ценность любого специалиста зависит от уровня его профессиональных знаний. В бесплатном доступе много информации, но самые современные и ценные знания приобретают на конференциях, семинарах, форумах и хороших курсах. Теряя свою квалификацию, вы теряете доходы. Надо учиться постоянно.

   • На программное обеспечение. Стоимость платных программ и сервисов нужно учитывать в стоимости своего рабочего времени.

   • Расходы на юристов, бухгалтеров, банки закладываются в стоимость часа. Стоимость составления договора, письма, жалобы у адвоката составляет несколько тысяч рублей. Консультации финансистов и банковское обслуживание расчетного счета тоже не бесплатны.

7. Не включать стоимость консультаций

   В обязательном порядке в стоимости проекта учитывается:

   • Стоимость самой работы.

   • Стоимость подготовки технического задания. Если техническое задание готовилось до начала проекта, оно также включается в бюджет.

   • Стоимость консультаций (именно консультаций, а не ответов на запросы клиента по рабочим вопросам).

   • Стоимость изменений, не связанных с исправлением ранее допущенных ошибок.

   

   На практике 20-30 % времени может уходить на работу с клиентом, консультации, обучение заказчика, внесение правок в бюджет. Это время необходимо включать в бюджет, чтобы не работать в минус.

8. Сообщать клиентам размер прибыли

   Не надо сообщать клиентам размер прибыли, заложенной в бюджет, по следующим причинам:

   • Клиент платит за решение своей проблемы. Ему не надо знать, сколько денег вы заработаете на проекте. Заказчику нужно объяснить, как вы будете решать проблему, сколько потребуется времени и денег.

   • Возможно рассмотрение клиентом нескольких коммерческих предложений от разных исполнителей (на практике так часто бывает) и сравнение предлагаемых решений и бюджетов. Клиент сможет самостоятельно убедиться, что ваши цены соответствуют рыночным.

   • Если ваши цены не завышены и разумны, то зачем клиенту знать размер вашей чистой выручки? Вы же не интересуетесь у заказчика заложенной прибылью на его услуги. Этот вопрос может быть коммерческой тайной.

   Клиенту всегда можно сказать, что размер вашей прибыли среднерыночный. Как вариант, можно взять оценку проекта по времени (в часах) и назвать стоимость часа своей работы. Также возможно ознакомить заказчика со статистикой по стоимости часов в IT-отрасли (она есть на сайте tagline.ru). Этого достаточно, чтобы доказать разумность ваших цен.

9. Не советоваться с подрядчиками

   Если в проекте участвуют подрядчики, необходимо уточнить у них актуальные цены, наличие времени и других ресурсов для реализации задач. Если вы создаете сайт и заказываете тексты у копирайтера, то в бюджете проекта учитываются действующие на сегодня расценки, а не тарифы прошлых лет.

   Нередко возникают ситуации, когда в бюджет закладываются старые цены и, кроме того, подрядчики не имеют ресурсов для участия в проекте.

10. Считать крупный бюджет по обобщенным показателям

    Уровень детализации сметы и бюджета прямо пропорционален объему и сложности проекта. К расчету бюджета большого проекта надо подходить со всей серьезностью.

    Вы столкнетесь с множеством мелких проблем, правок, нестыковок в техническом задании, доработок. Необходимо выявить и просчитать все работы и мелкие операции, которые необходимо выполнить, потому что в итоге незамеченные «мелочи» приведут к серьезным затратам времени и денежных средств.

Реальный бюджет, который получается по итогам выполнения проекта, всегда отличается от бюджета, который формировался перед началом выполнения проекта и был, вероятно, отлично просчитан. Следует закладывать такую прибыль, которая не позволит сделать проект бесприбыльным или убыточным.

Без разработки бюджета проекта становится невозможным его осуществление. Бизнес нельзя начинать без предварительных расчетов. Такое недальновидное решение приведет к банкротству.

Ответ на вопрос, сколько будет стоить проект, зачастую важен не только для самого предпринимателя. Не всегда возможно организовать бизнес без привлечения внешних инвесторов. Чтобы они заинтересовались и зашли в проект, необходимо предоставить полную информацию по бюджету.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB