Бюджетирование на предприятии: кто проводит и как

Что это такое? Бюджетирование на предприятии – работа с доходами и расходами компании, заключающаяся в ведении финансовых документов подразделений. Другими словами, это управление денежными суммами отделов и сведение их в один глобальный план.

Что учесть? Бюджеты составляют на год, но в зависимости от обстоятельств срок может быть увеличен или уменьшен. Конечный период определяется каждой организацией по своему усмотрению.

Суть бюджетирования на предприятии

Практически каждое учреждение вне зависимости от размеров и специализации обладает балансом выручки и издержек. Для того, чтобы организация могла нормально функционировать, при составлении бюджета необходимо рационально направлять финансовые потоки и управлять ими, планируя последующую деятельность. Этому способствует анализ различных экономических показателей.

Бюджетирование на предприятии - это сведение баланса, состоящего из доходов и расходов, в которое входит подготовка смет, их распределение, а также своевременное корректирование после учета произошедших изменений.

Источник: shutterstock.com

Таким образом, под бюджетом понимается такая экономическая категория, при которой происходит подсчет и контроль всех приходов и затрат. От нее также зависит коммерческий успех компании.

Цели бюджетирования на предприятии

Перечислим главные цели, которые преследует бюджетирование на предприятии:

• оценочный анализ экономического состояния. При сравнении ключевых показателей можно с высокой степенью объективности определить эффективность работы и провести корректировку стратегии развития;

• своевременное периодическое планирование развития процессов на основе учета комплекса коэффициентов, дающих представление о текущем экономическом положении компании;

• организация рационального использования ресурсов и изыскание внутренних резервов для стабильного роста;

• поддержание положительного баланса со стремлением увеличения дохода при одновременном сокращении издержек;

• привлечение дополнительных средств от выгодных инвестиций;

• определение уровня эффективности внедряемых проектов. Каждое подразделение должно рассматриваться с точки зрения достижения общего экономического результата;

• контроль соблюдения дисциплины, в том числе и финансовой;

• синхронная работа отделов с высоким уровнем горизонтальной и вертикальной коммуникации;

• обеспечение подробного анализа затратной части для поиска возможностей экономии и перенаправления высвободившихся средств на финансирование других потребностей;

• выстраивание системы контроля и стимулирования труда материальными методами;

• повышение уровня квалификации и лояльности кадров;

• строгое следование всем требованиям нормативно-правовой базы.

Из этого следует, что внедренная и хорошо отрегулированная система бюджетирования на предприятии играет определяющую роль при решении целого ряда задач, стоящих перед топ-менеджментом любой коммерческой организации.

Более разветвлённая структура оправдана в крупных компаниях, в которых скоординированно действуют сразу несколько отделов финансовой направленности. Мелким фирмам достаточно труда небольшого штата специалистов, формирующих отчеты непосредственно для владельца.

Виды бюджетов предприятия

Как следует из вышесказанного, сметы верстают не только для всей организации в целом, но и для каждого ее отдела, стартапа, продукта. Финансовые планы подразделяются на две основные категории:

Операционные бюджеты

При их составлении возможно использование и натуральных показателей наряду с финансовыми. Например, количество произведенного товара на каждый бизнес-процесс.

Наиболее часто такой тип бюджета учитывает структуру и объем продаж; производственные параметры; затраты, отнесенные в фонд заработной платы; инвестиционную политику; издержки на административно-управленческий аппарат.

Такие планы содержат несколько статей доходов и затрат, а также учитывают поступления денег из внешних источников.

Финансовые бюджеты

Финальный документ, объединяющий информацию, содержащуюся в операционных бюджетах. Он предназначен для отображения денежных ключевых показателей всей фирмы.

К финансовому бюджетированию предприятия относят:

• Смету доходов и затрат. С ее помощью можно определить предполагаемые выручку, издержки и спрогнозировать прибыль. Все доходы и расходы распределены по классам товара, отдельным технологическим процессам. При этом компании стремятся избежать как упрощенного, слишком общего подхода, так и излишней детализации. Такой тип способствует объективному определению уровня рентабельности и выступает в качестве инструмента эффективного контроля.

• Финансовый план по методу начисления. Смысл документа состоит в том, что показатели попадают в соответствующие статьи по мере их возникновения безотносительно от фактического поступления денег. Этот вид бюджета призван решать локальные задачи и не стоит ограничиваться только его составлением, так как такая форма не дает объективной информации о реальном движении финансовых потоков и может не отображать возможные кассовые разрывы.

• Бюджет движения денег. Этот тип плана иллюстрирует все источники поступления средств и структуру обязательных платежей компании. При составлении используются графики доходной и расходной частей в соответствии с положениями утвержденных договоров с партнерами, провайдерами, потребителями, налоговыми органами, сотрудниками, инвесторами.

Источник: shutterstock.com

При помощи такого бюджета удобно определять периоды, в которых будет ощущаться нехватка свободных средств для своевременных платежей по обязательствам. Поэтому появляется возможность рассчитать размер необходимого запаса финансовых ресурсов, а также определить источники его формирования.

Прогнозный баланс

Бюджет помогает оптимально использовать имеющиеся остатки. Например, резервы, дебиторскую или кредиторскую задолженности.

По степени проработанности и возможности корректирования все бюджеты также классифицируют на фиксированные, гибкие и комбинированные.

• Фиксированный. Окончательный итоговый вариант бюджета, не подлежащий никаким изменениям.

• Гибкий. Документ можно корректировать, учитывая текущую конъюнктуру.

• Комбинированный. Этот вид финансового плана объединяет в себе признаки двух предыдущих разновидностей. Как правило, фиксация документа осуществляется в начале отчетного периода, а затем он редактируется по мере изменения обстановки.

Наиболее высокая точность именно у комбинированного бюджета, но его составление и сопровождение более трудоемко.

Принципы бюджетирования на предприятии

Заострим внимание на концепции бюджетирования деятельности коммерческого предприятия.

Принцип минимизации форм для заполнения

При составлении документа необходимо избегать излишней детализации. Акцент делается только на действительно важных и значимых позициях. Менеджер, ответственный за эту работу, должен оперировать исключительно необходимыми показателями.

При анализе финансового плана одной фирмы было обнаружено, что при наличии 7 колонок, заполнялись максимум 3 из них. И к тому же отсутствовал столбец, в котором обычно отображается чрезвычайно важная информация об удельном весе каждой из статей расходов. Чрезмерная точность чисел вызывала неудобство при прочтении. Запись содержала 3 знака после запятой, хотя суммы были представлены в тысячах рублей.

Лаконичность при необходимом уровне информативности

Иногда в плановых отделах некоторых компаний составляются бюджеты, занимающие несколько страниц. От обилия информации такие документы крайне неудобны в практической деятельности. Зачастую разобраться в них могут только авторы. Стремление вложить в финансовый план всю информацию приводит к явному снижению его эффективности и полезности. Для восприятия требуется много времени и усилий.

Источник: shutterstock.com

С другой стороны, менеджеры иногда пеняют на то, что для принятия верного решения не хватает нужной информации. И это несмотря на объем бюджета и обилие второстепенных и порой совсем невостребованных сведений. Очень важно при внедрении бюджетирования предприятия использовать опыт тех, кому предстоит работать с документом в будущем.

Принцип приоритетности статей в каждой группе

В одной строительной фирме был составлен финансовый план развития, представленный на двух листах мелким шрифтом. Особенность документа – хаотичная последовательность разделов. Самый важный из них, бюджет коммерческого отдела (около 50 % итоговой суммы), находится седьмым в перечне, а следующий по значимости план финансового отдела (до 30 %) – расположен на пятой позиции.

Рациональнее такие группы располагать по степени важности. Кроме этого, значение имеет детализация каждого такого раздела. Совершенно не нужно бюджет, занимающий всего 1 %, расписывать на 10-15 статей. Достаточно просто его упомянуть в одной строке баланса.

Учитывая эти нюансы, можно сформулировать обобщенный принцип, по которому происходит правильное бюджетирование предприятия. Итак, составление финансового плана – это конкретизация используемых методик с предварительным определением алгоритма их применения с целью оптимального функционирования всей системы.

Требования к организации системы бюджетирования

Бюджетирование на предприятии представляет собой централизованный план, состоящий из разделов, с определенной подробностью описывающих финансовые потоки всех значимых и второстепенных структурных подразделений компании. При его вёрстке рекомендуется соблюдать следующие положения:

• Соответствие требованиям нормативно-правовой базы. Фундаментом составления финансового плана служат принятые и утвержденные на предприятии локальные акты, не противоречащие федеральному законодательству.

• Разработка методов, при помощи которых будет обеспечиваться процесс бюджетирования предприятия.

• Кадровое решение. Создание отдела специалистов, ответственных за планирование, распределение полномочий между ними.

• Тщательный анализ ключевых показателей и расстановка приоритетов.

• Построение системы управления и контроля за процессом выполнения бюджета.

Источник: shutterstock.com

В крупных компаниях с множеством структурных подразделений применяются специализированные системы финансового планирования, состоящие из сводной таблицы, включающей в себя в качестве составных частей бюджеты всех отделов и служб с ключевыми показателями, характеризующими их функциональную особенность.

Небольшим фирмам достаточно внедрения минималистического распределения. Тем не менее, несмотря на масштаб, эти два подхода используют сходные принципы и одинаковый набор коэффициентов.

Методы бюджетирования предприятия

Сам процесс формирования финансового плана может осуществляться по трем основным сценариям:

1. Сверху – вниз.

2. Снизу – вверх.

3. Цикл (Сверху – вниз + Снизу – вверх).

Первый тип подразумевает, что инициатива при выборе стратегии полностью отдана топ-менеджменту компании.

Такой метод имеет все недостатки чрезмерного административного управления, так как мнение низшего звена зачастую полностью игнорируется. Этот маршрут (способ) бюджетирования предприятия призван в наилучшей степени отражать глобальный характер достижения главной цели, но из-за коммуникационного разрыва между уровнями иерархии и излишней императивности эффективность модели недостаточно высокая.

Такой тип очень слабо учитывает мотивационную составляющую исполнителей, которые в этом случае имеют невысокий уровень заинтересованности в результатах своего труда.

Маршрут «снизу – вверх» более совершенен, но также не лишен некоторых недостатков.

Такой метод типичен при планировании в крупной многоуровневой компании с разветвленной структурой. Низовые бюджеты объединяются в единый комплекс.

Источник: shutterstock.com

Например, бюджетирование предприятия, специализирующегося на различных видах страхования и имеющего много достаточно удаленных друг от друга филиалов, будет заключаться в сборе финансовых планов каждого подразделения своего уровня (района, города, области) и сведения их в единый документ. В этой системе велика роль и ответственность менеджмента среднего звена, так как им нужно обеспечить унифицирование и сопоставимость статей и ключевых показателей.

Главным минусом метода является рассинхронизация параметров на местах и увеличение времени на составление бюджета. Кроме того, исполнители на низших уровнях могут предоставлять недостоверную информацию, манипулируя коэффициентами с целью получения дополнительных преференций из центра.

Круговой метод наиболее универсален. При его применении достигается оптимальная сбалансированность показателей всех низовых подразделений и головного офиса.

Сущность заключается в том, что предварительно центр дает другим нижестоящим уровням директивы по целям и задачам, используя в своих требованиях историческую и аналитическую информацию. Затем местные отделы создают локальные финансовые планы, которые сопоставляются на соответствие целям топ-менеджмента. После каждого цикла показатели согласовываются и происходит коррекция бюджетов, если в том возникает необходимость. Так как при этом типе бюджетирования предприятия наиболее оптимальным образом задействуются все цепочки иерархии, круговой маршрут рекомендуется к внедрению на практике.

Проектирование системы бюджетирования

Создание финансовой структуры определяется размером компании и ее специализацией.

Система бюджетирования представляет собой один из главных компонентов распределения полномочий, ответственности и повышения лояльности персонала организации. Ее структура включает центры финансовой ответственности (ЦФО), по каждому из которых верстается свой локальный финансовый план, построенный после расчета и анализа ключевых экономических показателей.

Перед проектированием нужно изучить соответствующую профильную документацию, оценить коммуникацию между отделами и подготовить сотрудников к внедрению на предприятии системы бюджетирования. После чего формируется финансовая модель развития компании, учитывающая все денежные потоки, на которую оказывают влияние множество факторов. Центры финансовой ответственности функционируют под руководством назначенных лиц, которые координируют усилия менеджеров и контролируют качество исполнения.

Представим вашему вниманию пример структуры центра ответственности в компании.

• Центр принятия решения производит контроль за всеми этапами процесса реализации, осуществляя учет и анализ ключевых показателей. Например, административный аппарат всего предприятия, руководство отдела или проекта.

• Центр учета обеспечивает сравнение величины отклонения запланированных и фактических значений основных коэффициентов. В компании такую функцию часто выполняет отдел централизованной бухгалтерии.

• Центр контроля осуществляет наблюдение и проверку выполнения всех пунктов плана. Примером может служить отдел технического контроля (ОТК), который часто выступает также в роли центра затрат.

• Центр анализа отвечает за разработку методологии и практическое применение различных способов оценки изменения ключевых параметров. Результат показателей эффективности позволяет своевременное внесение необходимых корректур и прогнозирование событий с высокой степенью достоверности. Аналитический отдел должен в нужные сроки предоставлять сведения в соответствующий исполнительный орган (например, центр логистики).

• Центр логистики координирует систему движения ресурсов как внутри, так и во вне (снабжение, сбыт продукции) компании. К сфере ответственности относятся перемещение международного торгового центра, обеспечение сырьем, управление кадрами. В организациях в качестве логистических центров выступают различные диспетчерские службы.

Таким образом при бюджетировании предприятия источниками информации является центр учета, а собранные сведения обрабатываются и используются в центрах контроля и анализа.

Источник: shutterstock.com

Центр финансовой ответственности характеризуется по особенностям системы издержек или, наоборот, источников пополнения финансов:

• Центр затрат – структурные подразделения, в зону ответственности которых входит управление расходами предприятия. Например, охранные агентства, обслуживающие объекты компании, нуждающиеся в защите, административно-хозяйственные службы, юридический отдел.

• Центр прибыли – все отделы, напрямую задействованные в обеспечении маржинальности предприятия.

Во многих учреждениях в роли центра выручки выступают отделы сбыта готовой продукции.

Этапы построения системы бюджетирования на предприятии

Проектирование и внедрение данной иерархии является сложным циклическим процессом, в котором можно выделить несколько главных стадий.

1. Проектирование структуры распределения финансовых средств

   На этом этапе ответственные специалисты работают с материалом, то есть изучают документацию, стандарты финансового учета и специфику горизонтальной коммуникации внутри компании. Затем разрабатывают методологию выстраивания и внедрения системы бюджетирования предприятия и создают центр финансовой ответственности. Количество таких центров и их качественный состав определяются масштабом фирмы и спецификой ее деятельности.

   Результатом работы на этой стадии является готовая инструкция по созданию бюджета. В документе отображаются основные вехи, сроки исполнения и ответственные работники. После всех этих мероприятий система бюджетирования предприятия готова к внедрению.

2. Бюджетный комитет

   Часто рабочая группа формируется из представителей разных структурных подразделений. Приглашенные менеджеры помогают основным работникам проводить дополнительные расчеты, учитывающие специфику отделов компании.

   

   Источник: shutterstock.com

3. Формирование бюджетов

   На этом этапе производится основная работа. Поэтому длительность стадии может составлять несколько месяцев. По этой причине формирование бюджета на новый финансовый год часто начинается уже в августе. Финальная сводная смета включает в себя факторы всех денежных планов.

   Проектирование системы бюджетирования – это сложный многоступенчатый процесс, при реализации которого каждый менеджер обладает своей зоной ответственности. Например:

   • Специалист отдела сбыта отвечает за бюджет продаж и коммерческие затраты. В сферу его компетенции входит составление плана реализации по отдельным товарным позициям.

   • Менеджер материально-технического снабжения верстает бюджет закупок сырья для обеспечения технологического процесса.

   Производственный бюджет должен формироваться с учетом рыночной конъюнктуры, объему продаж и остаткам продукта в хранилищах.

   Таким образом создается структура бюджетов по центру финансовой ответственности, зависящая от специфики компании.

4. Мониторинг

   Завершающий этап цикла бюджетирования, на котором важное значение имеют оценочный анализ и постоянное наблюдение за процессом движения средств. Весь финансовый год для удобства контроля разбивается на ряд отчетных периодов, после наступления которых производится сравнение значений запланированных KPI с фактическими величинами.

   После мониторинга начинается работа по формированию следующего бюджета, во время которой специалисты берут за основу факторный анализ экономических коэффициентов за предыдущий период.

Важно! Первые три этапа построения системы бюджетирования предприятия актуальны только на первом цикле. При составлении финансовых планов на последующие периоды они не обязательны. А четвертая и пятая стадия (формирование бюджетов и мониторинг) постоянно повторяется ежегодно. Причем контроль за исполнением текущего бюджета обычно синхронизируется с планированием на следующий год. Такая организация труда позволяет рационально использовать трудовые ресурсы и значительно экономить время.

Отчетность по бюджетам предприятия

Когда наступает стадия внедрения системы бюджетирования предприятия очень важно, чтобы итоговый документ, регламентирующий весь процесс, был понятен непосредственным исполнителям.

Очевидно, что пользователей бюджетов можно условно разделить на две категории:

1. Финансовые службы, сотрудники которых по роду деятельности и так находятся на высоком профессиональном уровне.

2. Представители топ-менеджмента, которым на основании сводного плана, регулирующего денежные потоки, предстоит принимать ответственные решения. Для этого важно иметь лаконичную, но информативную базу.

Поэтому наиболее рационально выглядит проектирование двух отчетных форм, предназначенных для разных целей. Очень важно, чтобы эти варианты представления бюджета содержали всю необходимую информацию, а ее подача была бы сжатой, но в то же время дающей сведения о любом из интересующих показателей.

Пример формы бюджета:

Из таблицы видно, что себестоимость значительно выросла. Специалист, работающий с показателями, должен иметь возможность узнать причины этого явления.

Пример анализа себестоимости:

Точно так же можно расшифровать любой из интересующих параметров.

Связь бюджетирования и бюджетного цикла предприятия

Под сметным циклом понимают отчетный период реализации финансового плана, состоящего из доходных и затратных статей. В каждой компании, исходя из специфики организации производства, устанавливают наиболее удобный и оптимальный срок, в течение которого средства совершают полный оборот. Затем процесс повторяется.

Очень важно соблюдать последовательность стадий бюджетирования на предприятии для того, чтобы движение денежных ресурсов всегда находилось под контролем. При изменении рыночной конъюнктуры это позволяет оперативно реагировать и вносить необходимые коррективы с целью извлечения максимальной прибыли.

Источник: shutterstock.com

Каждую итерацию можно разделить на три части:

1. Планирование. Производится анализ текущего экономического положения компании, записывается последовательность шагов и определяются контрольные точки для возможного внесения изменений. Прогнозируется влияние внешних и внутренних факторов и выявляются сильные и слабые стороны. План предназначен для достижения заранее сформулированных целей, которых фирма должна достичь к определенному моменту.

2. Реализация. Поэтапное воплощение положений, зафиксированных в документе. Это очень важный практический процесс, во время разворачивания которого необходимо производить постоянный мониторинг соответствия реальных значений ключевых параметров их плановым величинам. Для удобства глобальная смета подразделяется на ряд локальных бюджетов, выполнение которых проще контролировать.

3. Завершение. Подводятся итоги проделанной работы. Производится оценочный анализ KPI. Если отклонения фактических значений от плановых велики, то это свидетельствует о низкой эффективности работы структурных подразделений, либо в документации есть ошибки.

Программы для автоматизации бюджетирования на предприятии

Бюджетирование на предприятии – работа с доходами и расходами компании, заключающаяся в ведении финансовых документов подразделений. Рассмотрим наиболее удобные по функционалу программы, позволяющие автоматизировать этот процесс.

«Галактика: Финансовый контур»

Среди отечественного программного обеспечения этот продукт единственный, в функционале которого присутствует опция планирования и производства. Приложение можно использовать для бюджетирования предприятия с любой сложностью организационной структуры, так как у него много возможностей. С помощью программы возможно сопровождать использование материальных, финансовых, трудовых ресурсов компании.

Удобство заключается в том, что большинство рутинных операций автоматизировано. Кроме того, «Галактика: Финансовый контур» позволяет делать прогноз некоторых типов расходов, что упрощает работу аналитиков. Модули программного продукта отлично справляются с составлением большого перечня оперативных документов. Система запросов помогает быстро найти и распечатать необходимый в данный момент отчет, смету. Приятный интерфейс и гибкая настройка программы подойдут пользователям даже с базовой подготовкой.

Но программа имеет и минусы. Эксперты отмечают недостаточную интеграцию некоторых модулей. Кроме того, отсутствует механизм контроля выполнения управленческих решений и завершенных операций, что препятствует проведению углубленного анализа и увеличивает вероятность появления рассогласований в материальном и финансовом учете.

Несмотря на это, программа пользуется популярностью во многих фирмах самой разной специализации.

«Контур Корпорация. Бюджет Холдинга»

Разработчик комплекса компания Intersoft Lab позиционирует свой продукт как средство для бюджетирования предприятий, имеющих разветвленную структуру филиалов и подразделений. Программное обеспечение инсталлируется в центре, а менеджеры локальных офисов имеют возможность для коллективной работы. Сформированные на местах планы и отчеты концентрируются в едином информационном пространстве.

Источник: shutterstock.com

Приложение способствует разработке практически любой финансовой модели с произвольным приоритетом: по продуктам, проектам, стартапам с учетом разной валюты. При помощи программы возможно прогнозирование прибыли. В состав пакета входят готовые отраслевые шаблоны, позволяющие создавать на их основе собственные формы финансовой документации.

Но есть и существенный недостаток. Так как программа изначально планировалась для кредитно-денежных учреждений, ее применение на производственных предприятиях не всегда удобно по причине отсутствия соответствующих настроек. Для адаптации под специфику производства требуется вмешательство программистов.

«КИС: Бюджетирование»

Автором программы является ЗАО «Компьютерные информационные системы». Разработчики утверждают, что их приложение ориентировано в первую очередь на средние и крупные компании, занимающиеся производством товаров. Часто «КИС: Бюджетирование» можно встретить на компьютерах предприятий, работающих в химической, машиностроительной, пищевой и других отраслях.

Функционал программы обширен и позволяет обрабатывать ключевые показатели любых типов бюджета (доходов и расходов, движения финансовых потоков, продаж и) и производить их корректировку в зависимости от влияния внешних и внутренних факторов. Возможно планирование на любой наперед заданный период от суток до одного года с приемлемым уровнем детализации.

Источник: shutterstock.com

У программы есть возможность разделения процесса финансового планирования и бюджетирования предприятия на два этапа:

• создание прогноза развития бизнес-процесса;

• формулировка задач.

По мнению авторов, программный комплекс является довольно гибкой системой, которую можно настроить для каждой конкретной компании. Однако некоторые пользователи находят функционал недостаточно разнообразным. Также не реализована возможность обмена данными между филиалами. Среди минусов и низкая производительность при работе с большими объемами данных.

«Инталев: Бюджетное управление»

Недавно вышла уже третья версия программного продукта, в которой исправлены некоторые недочеты и внесены существенные улучшения. Одно из главных достоинств – полная интеграция с самым распространённым в России программным обеспечением для бизнеса «1С: Предприятие 7.7».

Данные этой системы могут быть использованы без дополнительного повторного ввода.

Обновленная программа поможет составить три типа финансового плана развития коммерческой организации: базовый, стандартный и профессиональный бюджеты. Разрабатываются они по сходным алгоритмам. Управление движением финансовых потоков удобно и прозрачно. Приложение ориентировано на мелкий и средний бизнес. Среди преимуществ пользователи отмечают отличную справочную систему, содержащую пошаговую инструкцию всех действий.

Существенных минусов не обнаружено. Но некоторые эксперты указывают на то, что бюджетирование предприятия ведется от платежных операций, что требует значительной детализации при формировании финансовых планов. Пакет пользуется популярностью у российских бизнесменов благодаря своей универсальности и удобству использования.

Проблемы внедрения системы бюджетирования на предприятии

Внедрение системы финансового планирования – процесс сложный и трудоемкий. При отсутствии опыта справиться с этой задачей будет практически невозможно. Рекомендуется в этом случае воспользоваться услугами опытных профессионалов. Перечислим основные проблемы при развертывании системы бюджетирования предприятия.

Источник: shutterstock.com

Во-первых, предприниматель не в состоянии правильно отобразить структуру своих доходов. Часто в целях перестраховки он умышленно занижает норму возможной выручки. Вроде бы такой шаг вполне оправдан, но в будущем возникнет расхождение в отчетах между планируемой и фактической маржой. Так как накапливающиеся финансовые излишки не отражены в плане, они либо замораживаются, либо инвестируются в случайные проекты. В первом случае деньги не работают, а во втором есть риск потерь, так как эффект от вложения никак не анализировался.

Во-вторых, некоторые бизнесмены, наоборот, указывают в планах завышенный уровень выручки. При реальных объемах продаж выйти на эту сумму никак не удается, и образуется некоторый дефицит средств. Поэтому приходится экономить или искать дополнительные источники инвестирования.

Также определенные трудности могут возникнуть при привлечении специалистов из нескольких структурных подразделений. Если общий уровень горизонтальной коммуникации в компании невысок, то координировать такую работу очень сложно. Менеджеры будут вынуждены часто делать перерасчёт и после консультаций вносить коррективы в бюджет.

Повышение эффективности бюджетирования

Оптимальным вариантом при выборе способа внедрения бюджетирования на предприятии является привлечение аутсорсинга. Тем не менее сотрудники компании могут внести свою лепту в усовершенствование составления финансовых планов.

Источник: shutterstock.com

Перечислим общие рекомендации, которые могут быть полезны:

• Отдавать предпочтение готовым программным комплексам, которые помогут автоматизировать многие рутинные процессы. За счет применения специализированного приложения удастся сэкономить время и средства и сократить количество ошибок. Можно воспользоваться любым программным обеспечением, о которых мы подробнее рассказали выше.

• Прибегнуть к услугам консалтинговых фирм. При любом снижении эффективности деятельности компании имеет смысл получить развернутую квалифицированную консультацию. Профессионалы после анализа экономического состояния предприятия вскроют причины неудач и сформируют рекомендации по коррекции существующей системы бюджетирования. Это актуально для небольших компаний, которые не имеют отделов, занимающихся исключительно финансами.

• Очень важна мотивация менеджеров, занятых финансовым планированием. Грамотное бюджетирование не исчерпывается составлением итогового документа. Большое значение имеет правильная реализация всех идей. Система повышения лояльности персонала во многом повышает эффективность труда специалистов.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы о бюджетировании на предприятии

Ниже отвечаем на часто задаваемые вопросы о бюджетировании на предприятиях.

Как увеличить скорость первого бюджетирования?

Рассмотрим 5 этапов составления финансового плана:

1. Формирование списка центра ответственности.

2. Составление таблицы, в строках которой указывается отчетный период (месяц), а в столбцах перечисляются статьи расходов и/или выручки.

3. Заполнение этой таблицы ответственными менеджерами.

4. Сведение всех данных в одну общую базу и верстка первичного предварительного бюджета.

5. Анализ и корректировка. Создание итогового документа.

В чем заключается специфика бюджетирования крупных предприятий?

Масштабные фирмы, как правило, имеют профильные отделы, руководители которых возглавляют и контролируют процесс внедрения системы бюджетирования. Локальные финансовые планы всех филиалов консолидируются в центральном офисе, и на их основе выпускается общий глобальный бюджет.

Как проводить бюджетирование в кризис?

В условиях конкурентного рынка постоянно возникают разные угрозы. Поэтому для того, чтобы вести успешный бизнес, необходимо проводить постоянный анализ текущей обстановки. Сравнение значений KPI позволяет своевременно вносить корректировки в бюджеты различных уровней.

Бюджетирование предприятия обычно выполняется командой профессионалов. Если в компании невозможно справиться с этой задачей своими силами, рекомендуется привлечь сотрудников соответствующих сервисов. Причем необязательно поручать им сопровождение всех этапов. Часть работы могут сделать и собственные менеджеры.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB