Матрица RACI: суть и задачи

О чем речь? Матрица RACI – это инструмент планирования, который наглядным образом показывает участников проекта и их роли. В него входят исполнители, ответственные, эксперты и работники, на которых влияет результат выполненной задачи.

На что обратить внимание? Данная матрица помогает наладить процесс так, чтобы всем были понятны их задачи, а руководитель видел лиц, ответственных за выполнение работ. Однако не всегда RACI удается составить правильно.

Суть матрицы RACI

Матрица RACI представляет собой табличную форму, в которой описаны роли участников проекта. Ее формирование осуществляется в самом начале работы, а затем проводится процедура согласования со всей командой.

Таким образом, те участники рабочей группы, которые не согласны с отведенной им сферой ответственности, могут еще на старте предложить свои корректировки или отказаться от проекта.

К примеру, один из членов команды, отвечающий за соцопросы, готов проводить интервью лишь с помощью телефонной связи, но не лично на городских улицах.

При управлении проектом гораздо проще внести изменения до начала работы или подыскать замену участникам, отказавшимся от своих функций. В противном случае придется в режиме цейтнота решать возникающие проблемы уже по ходу решения проектных задач.

В первой колонке матрицы RACI сверху вниз следует прописать все цели, которые нужно достичь (задачи проекта). Затем в верхнюю строку в горизонтальном порядке необходимо внести участников команды.

В поля, которые являются пересечением задач с членами рабочей группы, вносят буквенные символы, указывающие на функцию конкретного участника. Здесь используются лишь четыре буквы, которые составляют название матрицы RACI:

1. Responsible (R) – исполнитель задачи.

2. Accountable (А) – ответственное лицо. Это участник, на которого возложена ответственность за точную и своевременную реализацию задачи. Здесь должен быть лишь один человек, но только не исполнитель. Ответственный назначает того, кто будет осуществлять поставленную задачу и контролировать её выполнение.

3. Consult (С): эксперт, консультирующий членов команды по решению конкретной задачи в пределах своих компетенций.

4. Informed (I) – член рабочей группы, который должен быть в курсе того, как продвигается конкретное направление. Он получает информацию по задаче, так как это оказывает влияние на его работу.

Таблица матрицы RACI

В том случае, если проектом предусмотрены другие роли, использует дополнительные символы:

• RACI-VS: Verifier (V) - верификатор. Signatori (S) - подписывающий. Такой работник анализирует соответствие полученного результата установленным нормам. Отметим, что данные роли могут отводиться как одному, так и двум членам команды.

• RACIQ: Quality(Q) – участник, который проводит проверку качества выполнения работ.

• RASCI: Support (S) – помощник исполнителя по отдельной задаче.

Дополнительные роли в матрицу RACI следует вводить лишь в случае крайней необходимости, чтобы не усложнять саму форму.

Когда стоит использовать матрицу RACI

Будет ли матрица RACI эффективна для любого проекта? Ответ на этот вопрос: нет. Дополнение множества сложных процессов к небольшому, активно развивающемуся делу приведет к замедлению работы процесса или создаст дополнительные проблемы.

Таким образом, если рабочая команда проекта включает не так много участников, а распределение ролей уже понятно или подобная структура успешно применялась раньше, просто переходите к обычной постановке задач. Нет необходимости определять участие отдельного сотрудника в достижении каждого результата.

Тем не менее, в масштабных проектах с множеством заинтересованных сторон отсутствие методики RACI или четкого определения обязанностей может создать дополнительные проблемы. Люди могут спросить, по каким причинам они не участвуют в проекте, или окажется, что необходим еще один уровень одобрения.

Матрица RACI для «гибких» проектов

Следует ли применять рассматриваемый инструмент при реализации гибких проектов? Организация Scrum Alliance, занимающаяся разработкой данной методологии, выпустила статью, в которой представлено добавление к основной методике.

Оно необходимо для учета различий в Scrum, RACI + F и играет дополнительную роль фасилитатора, который помогает в управлении процессом. В статье сказано, что такое дополнение полностью учитывает принцип работы Scrum и позволяет надлежащим образом делегировать роли.

В то же время, все выглядит так, будто роль фасилитатора больше подходит Скрам-мастеру или менеджеру проекта, что усложняет матрицу, добавляя один уровень информации. Методика RACI должна быть максимально простой. Но введение дополнительной роли не удовлетворяет данному критерию.

Существует еще один подход к рассмотрению Agile-проектов и матрицы RACI, основанный на том факторе, что разделение ролей и обязанностей уже существует (команда, занимающаяся проектом, и владелец продукта, выполняющий функцию ответственного). В этом случае просто укажите участников, с которыми вы сотрудничаете и обмениваетесь информацией.

Многие аспекты Agile поддерживают регулярное и непосредственное взаимодействие с командой. В этом случае консультанты уже присутствуют в процессе, и нет необходимости им дополнительно сообщать об их вкладе. Следовательно, не всякий Agile-проект обязан применять матрицу RACI.

Некоторые роли при использовании такой методики Agile, как Scrum, уже подразумеваются. Перед началом работы с матрицей RACI необходимо проанализировать имеющиеся потребности. Следует помнить, что они возникают не у каждого проекта.

Плюсы и минусы матрицы RACI

В результате вопрос заключается в том, необходимо ли формировать матрицу RACI? Она является эффективным способом распределения обязанностей среди участников проектной команды. По мере развития проекта такая матрица может стать очень громоздкой. Далее приведены некоторые преимущества, а также минусы разработки матрицы RACI.

Достоинства

Четкое разделение ролей и обязанностей в проекте ускоряет работу команды и устраняет путаницу, кто и чем занимается. Матрица RACI гарантирует, что ни один сотрудник не будет выполнять одну и ту же работу. В итоге становится легче функционировать как единая команда.

В особенности она может быть полезна, когда процедура принятия решений распределена по отдельным задачам. Могут иметь место случаи, при которых участник, играющий роль информируемого на одном участке, в другой вехе выступает консультирующим или ответственным. Для четкого обозначения такой ситуации полезно отслеживать подробную работу в матрице RACI.

Недостатки методологии и варианты их преодоления

Матрица RACI ориентирована на детали и не охватывает все процессы на уровне проекта. Она может рассказать вам, кто является консультантом по определенной проблеме, однако данная информация никак не сможет дать понимание, как заинтересованные стороны взаимодействуют в рамках общего объема работ по проекту.

Более того, если все задачи и роли будут подробно записаны, матрица RACI становится гигантской. Хуже того, если в работе происходят какие-либо изменения, инструмент быстро теряет смысл. В конечном итоге становится трудно получить четкое понимание о состоянии любого вопроса в рабочем процессе проекта в режиме реального времени.

Подходы к построению матрицы RACI

Матрица ответственности (МО), построенная на принципе равноправия участников, где представлены только знаки «R» или «X», которые закрепляют роли, имеет ряд преимуществ. Такая модель отличается простотой внедрения и контроля результатов. Тот факт, что глубина вовлеченности других членов команды не видна, не является недостатком. Потому что, когда применяются и другие обозначения, экспоненциально возрастает и количество вопросов, на которые сложно ответить. Пример такой матрицы приведен ниже.

Иногда МО может быть представлена в виде трехмерного графика, который визуально напоминает изометрическую композицию. В проектном управлении все большую популярность получает направление, связанное с такой графикой.

Данная модель МО позволяет руководству предприятия быстро оценить, насколько активно подразделения участвуют в различных аспектах деятельности компании. На рисунке представлен пример трехмерной матрицы.

Матричная модель RACI предполагает, что в некоторых случаях МО должны составляться в соответствии с агрегированными блоками проектной деятельности. Таким образом, столбцы в такой таблице представляют организационные и структурные подразделения соответствующего предприятия, а не конкретных членов команды. В то же время ответственность в данном случае лежит на функциональных менеджерах отделов. Ниже приведен сокращенный вариант МО в агрегированных блоках.

Обратите внимание, что методология распределения и контроля ответственности в МО требует от менеджеров обеспечения пропорциональности инструмента этапам и уровням задач проекта. На концептуальной стадии лучше всего применять матрицы по укрупненным блокам работ (пусть и с многомерной ответственностью, но в упрощенной модели).

Для небольшого проекта, задачи которого ориентированы на бизнес-процессы, рекомендуется использовать простую одноранговую матрицу. Если пользователем МО является руководитель компании и в проекте задействовано множество отделов, лучше использовать трехмерную изометрию. Однако при работе с подробными планами и использовании их для распределения обязанностей возможно рационально установить традиционную RACI, но без лишнего усложнения.

Правила составления матрицы RACI

Приведем ряд полезных советов по формированию матрицы:

• Матрица RACI содержит этапы проекта, а не разработки характеристик продукта. Здесь есть функции разработки, проектирования и формирования отчета после завершении, но нет задачи «передвинуть кнопки».

• Разработка хорошо работает при рассмотрении 10-25 фаз проекта.

• Фазы проекта представлены специфическими глаголами, такими как «рассмотреть», «выпустить отчет», «оценить сроки», «составить график», «собрать данные», «утвердить концепцию».

• В матрице предпочтительно применять роли вместо имен. Если бы Вася завтра не вышел на работу, то его место занял бы кто-то другой.

• RACI следует создавать в группах от четырех до десяти человек. Можно неправильно оценить ситуацию в одиночку, а огромное число людей сделает обсуждение более долгим и трудным. Однако прежде чем матрица RACI будет утверждена, каждый участник обязан определить и согласовать свою роль.

• Как минимум, А и R должны быть определены на соответствующих уровнях.

• A – Назначение ответственности (ответственность возлагается только на тех, кто имеет полномочия).

• Должности I и C должны быть сведены к минимуму.

• Если была создана матрица, проинформируйте каждого сотрудника проекта о ней и их роли в процессе работы и поинтересуйтесь, согласны ли они с определенной функцией. Если нет, разработку необходимо пересмотреть.

• Матрица RACI может устареть по мере развития проекта, поэтому в некоторых случаях ее следует обновлять.

Этапы создания матрицы RACI

Процедура подготовки матрицы RACI включаю следующие шаги:

1. Запишите все задачи, которые нужно выполнить в рамках проекта в первом столбце таблицы слева.

2. Укажите всех членов рабочей команды в верхней строке табличной формы.

3. Внесите в сетку символы (R, A, C, I) указывающие на роли участников. На этом этапе мы получаем готовую матрицу RACI.

При использовании такого алгоритма действий с большой вероятностью будут возникать многочисленные вопросы. Чтобы избежать лишних сложностей, специалисты рекомендуют обеспечить следующие условия:

• Прежде всего необходимо установить четкие цели и определить конкретный результат, соответствующий стратегии развития проекта, для достижения которого необходимо скоординировать работу нескольких участников. Чаще всего речь идет о задачах, направленных на выполнение стратегических планов. Важно, чтобы желаемые результаты были понятными и измеримыми. В связи с этим условием нельзя рассматривать в качестве задачи общую цель стратегии.

• Не нужно слишком дробить проект и ставить задачи, которые не связаны с координацией действий. При таком подходе матрица RACI не принесет реальной пользы. В случае чрезмерного разделения она будет носить общий характер, а во второй ситуации превратится в личный творческий план конкретного исполнителя.

На этапе подготовки к созданию матрицы RACI следует выделить основные задачи, направленные на достижение планируемого результата. Ниже приведен упрощенный вариант рассматриваемой методики для отдельной стратегической инициативы. Здесь указана только часть ключевых задач, видов работ и функций (участников), которые необходимы для создания нового продукта компании.

При этом основная идея матрицы вполне понятна:

• Затем в таблицу внести должности или конкретных участников, которые могут привлекаться к решению основных задач. Для матрицы RACI не существует ограничений по количеству мероприятий или сотрудников. В то же время не следует создавать огромные формы, размер которых больше, чем 10 Х 10 полей. Лучше укрупнить отдельные задачи и снизить число участников процесса реализации стратегической цели.

• После этого нужно прописать уровень и вид ответственности каждого члена команды, участвующего в решении задачи. Привлекательность матрицы RACI заключается в развернутом списке вариантов ответственности, что обеспечивает хорошую управляемость проектом.

• Будет разумно начинать с символа «A». Указывается единственный владелец конкретного процесса, на котором лежит ответственность за выполнение задачи (ответственный по процессу).

• Далее добавляем символ «R» – исполнители, на которых возложена работа, связанная с запланированными задачами. При больших объемах мероприятий их может быть несколько. Комплексное решение задачи предполагает привлечение многих исполнителей.

• Следующим идет символ «C». К этой роли необходим избирательный подход. Чрезмерное количество консультантов создает бюрократические проблемы в процессе работы. Задача матрицы RACI заключается в стимулировании действий, а не в увеличении количества обсуждений.

• Завершающий символ «I» относится к наименее важным участникам процесса. Чаще всего их информирование осуществляется по е-мейл или в процессе обновления статусов матрицы.

Если кто-то из членов команды не задействован в решении конкретной задачи, будет полезно внедрить символ «О» (Out of the Loop - «Вне цикла»). Если не использовать такую букву, поле данного участника нужно оставить пустым.

На начальном этапе нужно, чтобы матричную таблицу участники заполнили индивидуально. Такой шаг предотвратит давление, появляющееся при групповом принятии решений, и даст возможность проанализировать мнение всех членов команды. Здесь будут проявляться разные точки зрения относительно распределения ролей и особенно в отношении исполнителей и ответственных.

На следующем шаге нужно интегрировать мнения всех членов команды в одну табличную форму. Здесь возможны ситуации, когда в одном поле будут указаны разные роли (так как они определялись различными участниками). После этого уже в группе следует обсудить все разногласия. Необходимо рассмотреть причины появившихся разночтений и обсудить, как такие различия влияют на запланированный результат.

Отметим, что важно управлять обсуждением разночтений по ролям участников. Руководителю либо приглашенному к работе фасилитатору следует контролировать ход дискуссии и обеспечивать ее конструктивный характер. Необходимо объяснить участникам команды, что распределение ролей должно обеспечить наиболее эффективную реализацию стратегических целей. Если в ходе обсуждения атмосфера накаляется, следует делать перерывы для разрядки ситуации. Как правило, всегда можно прийти к компромиссным решениям.

В ситуациях, когда не получается согласовать распределение ролей в матрице RACI, участников обсуждения нужно разделить на группы. В их составе должно быть от 5 до 10 человек. Каждая команда получает задание создать «идеальную матрицу» и провести ее презентацию для всех участников. После того, как все варианты будут представлены, следует коллективно рассмотреть их на предмет различий. В результате должна появиться единая матрица RACI, объединяющая предложения всех групп. Решение принимается открыто.

Цель фасилитатора состоит в обеспечении договоренностей по обязанностям и ответственности каждого члена команды. Эффективное решение такой задачи позволит получить оптимальную матрицу и обеспечить единый подход, удовлетворяющий всех.

Пример разработки матрицы RACI

Рассмотрим процесс создания матрицы RACI на примере реализации национальной инициативы «Пушкинская карта» с Министерством культуры, Министерством финансов и развития и «Почта Банк» в качестве соавторов.

Цель проекта – развивать культуру и социальное сознание у молодых людей в возрасте от 14 до 23 лет.

Данный проект можно квалифицировать государственным, общественным, учебно-образовательным, долговременным, трудным и масштабным. Его запуск произошел 30 июня 2021 года. Существует документ, который содержит инструкции для внедрения данного проекта и регулирует общественную поддержку молодого поколения с целью обеспечения доступности культурных мероприятий.

В данном законе указаны участники проекта:

• Министерство культуры (далее будет использоваться сокращение МК).

• Министерство цифрового развития (МЦР).

• Федеральное казённое учреждение (ФКУ).

• Организация культуры (ОК).

• Оператор (ОР).

• Экспертные советы (ЭС).

• Граждане (Г).

• Билетный оператор (БО).

Давайте рассмотрим, как можно создать матрицу RACI для этого проекта:

Представленная выше матрица RACI для «Пушкинской карты» является одним из множества способов разделения ответственности между членами данного проекта.

Давайте проанализируем ее. Мы видим, что распределение обязанностей не является оптимальным, так как операторы и продавцы билетов дублируют конкретные функции. Согласно правилам горизонтального анализа, этот аспект нельзя назвать лучшим показателем.

Вместе с тем, учитывая крупный размер проекта и его государственный характер, целесообразно дублировать функции предоставления гражданам данных об остатках на собственных счетах и заключения соглашений с предприятиями, участвующими в программе. Сочетание этих обязанностей двух организаций, участвующих в проекте, ускорит процесс предоставления информации гражданам и повысит степень вовлечения новых компаний в проект.

Ошибки при составлении матрицы RACI

Недостаточно только создать матрицу ответственности, важно еще и правильно ее использовать.

RACI может помочь оценить, насколько равномерно распределены задачи и прямые обязанности между членами команды. Например, вы можете обнаружить, что за одну работу отвечает более одного человека, чего быть не должно. Или же у одного члена команды слишком много задач, а у другого мало.

Типичные ошибки, допускаемые при создании матриц ответственности

• Один член команды является исполнителем нескольких задач одновременно. В данном случае необходимо проанализировать их объемы. При необходимости назначьте дополнительных сотрудников для выполнения некоторых функций.

• Участник проекта не имеет роли R или A. В подобных случаях необходимо определить, приносит ли сотрудник какую-нибудь пользу для проекта. Может быть лучше изменить состав команды.

• На одну задачу назначено несколько ответственных. Могут появиться трудности при фиксации результата: у каждого участника будет свое мнение. В идеале для одной задачи должна быть выделена только одна роль А.

• Несколько символов в одной ячейке. Как правило, наличие одного человека, отвечающего за все, не приводит к хорошим результатам.

• Если двойные буквы появляются один или два раза в матрице, это не проблема. Однако если это происходит почти со всеми участниками, необходимо изменить список задач или зоны ответственности работников.

• Большое количество консультантов и участников, которым необходимо сообщать о промежуточных итогах. Это приводит к ненужному общению и отвлекает внимание от основной задачи. В экстренных ситуациях лучше назначать участников С и I.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Альтернативы матрицы RACI

При желании матрицу RACI можно адаптировать к различным форматам. Перечислим некоторые из них и расскажем, чем они отличаются друг от друга.

RASCI

Это одна из наиболее распространенных альтернатив рассматриваемой формы матрицы. В данном случае RASCI содержит следующие роли: Ответственный, Подотчетный, Поддерживающий, Консультируемый, Информированный.

Дополнительная запись для функций участников (S) направлена на обеспечение поддержки ответственного в рамках решения задач. «Поддерживающий» отличается от «Консультируемого» тем, что первый принимает активное участие в процессах, а второй предоставляет необходимые данные.

CARS

Приверженцы этого формата утверждают, что данная матрица позволяет устранить ненужные данные, представляемые в RACI. Роли здесь выглядят следующим образом:

• Общайтесь (для консультаций и информирования).

• Утверждающий (отвечает за принятие решений).

• Ответственный (исполнитель работы).

• Поддержка (участники команды, которые оказывают помощь ответственному).

CARS является более специфичной формой в отношении действий. Здесь также добавлена роль поддержки для тех случаев, когда задача не выполняется исключительно одним членом команды.

DACI

Данный формат матрицы во многом напоминает RACI. Одно из отличий состоит в том, что здесь есть «Ответственный за драйверы» и «Ответственный за утверждающих», в связи с чем термины, определяющие роли, строятся на действиях. Так будет проще раскрыть суть задач и не будет путаница с пониманием матрицы.

Чаще всего разные модели матриц RACI имеют понятные или указывающие на дополнительные действия термины. Это позволяет устранить разночтения в понимании ролей. Матрицы разных видов мало чем отличаются по характеру ориентированности на цель проекта. В связи с чем, можно просто рассмотреть разные варианты и выбрать наиболее подходящий для ваших задач. Затем нужно лишь адаптировать выбранный шаблон к своим запросам.

К примеру, управленец заметил, что разработчик не только создает программу компьютерной игры, но и работает над дизайном. Он поймет, что одному человеку сложно решить две задачи такой сложности. Здесь следует подумать о поиске опытного профессионала в сфере программирования, а имеющемуся специалисту оставить лишь одну задачу, в которой он наиболее силен.

Возьмем еще один пример матрицы RACI, когда отдельный программист получил роль "консультирующего", но сам лично не принимает участие в разработке. У него нет задач, где бы он был ответственным или исполнителем. В этой ситуации руководителю стоит привлечь на роль консультанта при формировании ТЗ специалиста, который в дальнейшем и будет работать в роли разработчика. Это позволит сократить расходы на зарплату еще одного программиста.

Отметим еще раз, что матрица RACI – эффективная методика работы с проектами, которая наряду с другими преимуществами позволит более рационально использовать время и денежные ресурсы. Более того, данная модель способствует формированию комфортного микроклимата в команде, так как ее участникам не нужно отвлекаться на уточнение полномочий и обязанностей в процессе работы.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB