Оценка эффективности персонала: методы и критерии

Зачем нужна? Оценка эффективности персонала – очень важный этап работы с сотрудниками. Без нее вы не поймете, действительно ли нанятые люди справляются со своими обязанностями и насколько правильно их выполняют.

Как оценивать? Анализ эффективности труда сотрудников подразумевает кропотливое наблюдение за ними с первых дней появления в компании. Оценке следует подвергнуть подбор людей, их адаптацию, дальнейшую работу в фирме, а также обучение и мотивацию.

Суть управления персоналом в организации

Литература об управлении персоналом содержит в себе множество определений данного понятия. Если их обобщить, то можно получить доступное и довольно полное объяснение.

Управление персоналом представляет собой процессы в компании, которые связаны с приёмом на работу новых сотрудников, их обучением, заинтересованностью, удержанием, назначением премиальных выплат, развитием.

Зачастую эти обязательства являются ответственностью целого специального отдела. Называют их по-разному: HR-отделом, HR-департаментом, службой управления персоналом, отделом кадров. При этом частью их задач могут заниматься другие отделы.

Опираясь на определение, становится очевидным, что управление персоналом не равно управление людьми. Второй вариант является задачей менеджмента, в том числе руководителей подразделений и отделов. В их обязанности входит ознакомление сотрудников с тем, что необходимо сделать, контроль их деятельности. В то время как HR – это экспертный центр, работающий с персоналом и производящий оценку эффективности труда в организации.

Чтобы HR-функции были для нас более наглядными, надо углубиться в путь работника фирмы, который иначе называется Employee Journey Map. Он делится на шесть уровней, являющихся аналогией шести главных HR-функций.

1. Стадия поиска работы соотносится с HR-функцией «рекрутмент».

2. Этап оформления сотрудника в компании = функция «кадровое администрирование».

3. Далее наступает стадия приспособления к новому коллективу и ознакомления с обязанностями, что соответствует функции «адаптация персонала».

4. Выдача заработной платы сотруднику является НR-функцией «компенсации и льготы», которая иначе обозначается как C&B (Compensations and Benefits).

5. Стадия обучения сотрудника соответствует HR-функции «обучение и развитие».

6. Спустя некоторое время работы в организации достижения работника будут анализировать, что аналогично функции «оценка и развитие».

Помимо этого, в числе функций нередко упоминают HR-брендинг.

Довольно часто HR-функции не соотносятся с отделами в структуре HR-службы. Наличие отдельного штаба или хотя бы одного работника для каждой функции зависит от масштаба компании и деятельности, которой она занимается.

Вне зависимости от того, какие функции есть, необходимо проводить их оценку, чтобы выяснить их эффективность.

Оценка эффективности подбора персонала

Первым делом узнаем, в чём отличие HR-метрики от ключевого показателя эффективности персонала организации (КПЭ или KPI) и какие методы более подходят для оценки деятельности рекрутеров.

HR-метрика занимается оценкой процесса (к примеру, время закрытия вакансии от подачи заявки до начал работы), а целью КПЭ является оценка вклада, который внёс определённый рекрутер (например, время закрытия вакансии от заявки до согласия о выходе на работу).

HR-метрика зависит не только от деятельности рекрутера, но и от других не менее значимых факторов: кандидатов организации, в которой они трудятся, трудоустраивающего менеджера (руководителя, принимающего людей на работу). Так что проводить оценку, опираясь только на одного человека, неверно.

Не всегда HR-метрика способна стать КПЭ, однако каждый КПЭ может перейти в HR-метрику.

Зачастую говорят о пяти критериях, благодаря которым можно сделать оценку каждому HR-процессу. Первым делом поговорим о подборе сотрудников.

1. Стоимость. С его помощью мы узнаём, какая сумма была потрачена на любой из процессов. К примеру, сколько ушло на то, чтобы закрыть вакансию.

2. Длительность. Подразумевает промежуток времени, который начинается от обозначения задач до итогового результата. Например, за какой срок была закрыта вакансия.

3. Количеством. Здесь могут учитываться число кандидатов, стадий, каналов поиска работников и прочее.

4. Качество – степень совершенства процесса. К примеру, процент сменяемости нанятых сотрудников.

5. Обратная связь. С помощью этого критерия можно проанализировать насколько довольны участники процесса.

Любую HR-метрику можно разделить с учётом перечисленных критериев.

Под точкой безубыточности подразумевается сумма, которую должна получить организация от сотрудника, чтобы покрыть расходы на подбор, адаптивный период, обучение, заработную плату, налоговые выплаты, время ментора и прочее. Выяснить этот показатель поможет оценка эффективности персонала предприятия.

Однако напомним ещё раз, что не все критерии зависят от рекрутера. Что изменить в его силах?

В таблице: Зеленым – может повлиять, черным – частично влияет, красным – не способен повлиять

Пошаговая оценка эффективности адаптации персонала

Адаптация новых сотрудников не может быть стабильным инструментом в менеджменте персонала, он не разрабатывается один раз и на все последующие годы. Обязательно необходимо заниматься его корректировкой, менять в зависимости от новых условий, нужд и желаний работников. Для выяснения того, где именно надо провести перемены, необходимо постоянно анализировать систему адаптации.

По статистике, 29 % уходят из организации ещё на этапе испытательного срока. Сервис по подбору профессионалов iCIMS один из тех, кто тоже изучал этот вопрос и выяснил, что 40 % нового персонала не удовлетворены системой адаптации в период от предложения о работе до начала трудовой деятельности. Из-за этого возрастает напряжение и количество стресса у сотрудников, снижается их мотивация и уровень ресурсов для полного погружения в работу в первый же день. По ещё одним данным, 26 % американских рабочих ушли из компании по причине того, что адаптация была некачественно организована. При этом 44 % из оставшихся сказали, что тоже планировали уволиться, но перебороли это желание.

Глядя на все эти цифры, становится понятно, что не только оценка эффективности работы персонала имеет значение, но и система адаптации новых сотрудников играет очень важную роль для любой организации. Многие фирмы внедряют в эту систему цифровые инструменты, корпоративные порталы, мобильные приложения. Подобное решение считается очень эффективным, потому что с помощью таких порталов новички быстрее адаптируются к новому коллективу и месту работы. Hibob (HR-технологическая компания) проводила исследование, в результате которого выяснилось, что 31 % работников больше заинтересованы в интерактивных группах для адаптации.

Есть очень полезная книга, которую написал бывший президент по персоналу в Google Ласло Бок. Называется она «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google». В ней есть советы по увеличению эффективности труда новых сотрудников. Компания разработала чек-лист для своих менеджеров, которые являются руководителями подразделений. Он нужен был не только как средство привлечения персонала и получения обратной связи, но и для активного внедрения цифровых помощников – чат-ботов, мессенджеров.

Для тестирования и опросов использовалась HRM-система, а обучали новичков через LMS-систему. Чтобы сплотить коллектив и укрепить командный дух, новых сотрудников приглашали поиграть в онлайн-игры «Мафия», Alias и прочие. Передача документов тоже происходила в онлайн-режиме. По словам Ласло Бок, производительность новых работников возросла на 25 % в отличие от персонала, который был нанят без использования чек-листа.

Для выявления слабых сторон системы адаптации персонала необходимо постоянно оценивать эту систему. Далее мы расскажем о четырех шагах, которые помогут это сделать.

Шаг 1. Обозначение простых для понимания критериев

Узнать о том, что тебя приняли на работу, хочет каждый кандидат. Однако необходимо уже на самых первых этапах доступно объяснить новичкам, что от них будет требоваться во время работы в организации. Установить критерии, по которым будет оцениваться испытательный срок, и ознакомить с ними только что принятых сотрудников надо в первый же день работы. Через месяц руководитель и ментор анализируют продуктивность работника и, если есть необходимость, вносят изменения в план адаптации этого человека. Выделяют три блока задач, раскрытия и подтверждения которых ждут в период адаптации.

1. Выяснить, хорошо ли работник изучил корпоративные стандарты и требования. Все ли правила и алгоритмы он соблюдает? Узнать это можно с помощью тестов. Менторы должны сделать характеристику профессиональных и личностных особенностей сотрудника. Через обратную связь также можно узнать эффективность труда новичка.

2. Сотрудник должен доказать, что он действительно обладает теми знаниями и способностями, которые он указал в резюме. Руководитель оценит, достаточно ли их для той должности, на которую претендует работник. Совпадает ли уровень навыков с теми, которые указаны в модели компетенции? Если есть небольшие расхождения, то необязательно сразу увольнять человека. Лучше вместо этого создать индивидуальный план его развития.

3. Узнать, смог ли сотрудник выполнить все поставленные задачи и в каком объёме. Зачастую о них говорят новичку в первый рабочий день и указывают их в индивидуальной программе адаптации. Вот пять критериев, по которым можно понять, успешно ли работник справился с задачами:

   • Финансовая сторона (доходы, расходы).

   • Численные показатели (количество производства новых товаров, число привлечённых потребителей).

   • Сроки (попадание в указанные дедлайны, вовремя выполненные задания, скорость решения задач).

   • Качество труда (обратная связь от потребителей и партнёров, использование уникальных инструментов для достижения результатов).

   • Эмоциональный аспект (мнение об организации и продукте внутренних и внешних потребителей, уровень зрелости взаимодействия во время объединения разных команд для достижения общей цели).

Шаг 2. Выявление проблемных зон

Для оценки эффективности как системы управления персоналом, так и системы адаптации мало просто сравнить количество новых сотрудников с числом тех, кто успешно завершил испытательный срок. Смотреть на процесс необходимо комплексно, изучать объективные и субъективные стороны. Только так вы сможете выявить бреши в своей системе и начать её улучшение.

Для анализа объективных значений отталкиваются от шести главных критериев:

1. Количество средств, затраченных в период адаптации на одного работника. Сюда входят временные расходы сотрудников, которые принимают участие в данном процессе, стоимость времени работы конкретного специалиста и затраты на обучающие материалы.

2. Расход денежных средств для подготовки ментора.

3. Количество сотрудников, которые были назначены наставниками.

4. Сколько должностей входит в систему адаптации. Как правило, значение данного критерия должно быть равно 100 %.

5. Соотношение числа кандидатов, которые успешно завершили испытательный срок, к общему количеству нанятого персонала.

6. Сколько человек уволились во время испытательного срока или сразу после его окончания. В таких случаях HR обязательно должен узнать, почему это произошло, чтобы скорректировать план адаптации новых сотрудников.

Субъективные показатели – это информация, которая поступает к HR от самих сотрудников. Благодаря такой обратной связи можно узнать уровень удовлетворённости работников деятельностью организации, корпоративной культурой, условиями работы. С помощью тестов вовлечённости, пульс-опросов можно получше познакомиться с новым сотрудником, узнать степень его благополучия, EQ. Полученная информация даст возможность скорректировать план адаптации так, чтобы она прошла как можно легче и быстрее.

Шаг 3. Анализируем концепцию

Если результаты анализа прохождения испытательного срока получись не очень хорошими, то можно проникнуть глубже в систему и попробовать выявить ошибки в концепции в целом. Как правило, чтобы это сделать используют, пять способов добычи данных:

1. Изучение нормативных документов, которые управляют процессом внедрения новых работников в организацию.

2. Исследование. Сведения поступают зачастую от линейных руководителей и персонала, которые объединены кросс-функциональными связями.

3. Беседа с работниками. Наиболее важную информацию можно получить от людей, которые проработали в компании меньше полугода, уволились по собственному желанию до того, как прошёл год работы, являются руководителями отделов, отличающихся повышенной сменяемостью кадров.

4. Фокусированное интервью. Сведения добываются от работающих специалистов, у которых довольно большой опыт (своеобразные неформальные лидеры). Эти люди всегда немного больше знают об отношении коллектива к компании, нежели начальство или HR-департамент.

5. Проведение опросов. Использовать данный метод можно часто, главное, чтобы он не надоедал сотрудникам и не был слишком сложным. Самый лучший опрос – это 5–7 вопросов с однозначными вариантами ответов. К тому же очень важно делать его анонимным. Так сотрудники будут максимально честны в своих ответах.

Все эти методы дают возможность HR изучить все нюансы онбординга, выявить недостатки и внести коррективы, которые значительно улучшат систему. К тому же мы получаем ответы на такие вопросы, как:

• Согласны ли линейные руководители с тем, что система адаптации играет очень важную роль и является основой для успешного развития бизнеса?

• На ком лежит ответственность за процесс адаптации нового персонала? Насколько качественно эти люди выполняют свою работу? Необходимо ли им предоставить помощь и поддержку?

• Хочется ли сотрудникам быть наставниками новичков?

• Какие инструменты адаптации применяют? Надо ли их улучшить или скорректировать?

• Каким образом происходит оценка эффективности методов адаптации и персонала по мнению других работников? Тестирование показало тот фидбэк, что и предполагался?

Шаг 4. Вносим коррективы в процесс адаптации

Информацию, которую получили в ходе анализа, изучают и систематизируют. После получения полной картины можно увидеть бреши в системе и начать работать над их устранением, чтобы не терять хороших специалистов. Успешная адаптация характеризуется использованием ИТ-инструментов, помощи от ментора, руководителя, коллектива и постоянного оценивания продуктивности всех, кто принимает участие в процессе.

Задачи дальнейшей оценки эффективности персонала

Анализировать продуктивность сотрудников необходимо, чтобы выяснить соотношение затраченных средств на содержание одного работника и объёма работ, которые он выполняет. Если говорить более доступно, то оценка позволяет узнать, выгодно ли организации сотрудничать с конкретным человеком.

Помимо этого, в числе задач, которые стоят перед оценкой продуктивности, есть выяснение функционального значения каждого сотрудника, возможного проявления новых личностных качеств и готовности занимать в будущем руководящие позиции.

Если разбирать задачи оценки эффективности персонала и качества его работы детальнее, то их можно представить в таком виде:

1. Создание запаса кадров из тех работников, которые уже трудоустроены в фирме, чтобы уменьшить расходы на поиск новых специалистов.

2. Подготовка профессионалов и менеджеров, которая проводится за счёт возможностей самой организации и заключается в повышении их квалификации либо изменении направления деятельности.

3. Улучшение политики управления с помощью более жёсткого контроля деятельности сотрудников и повышения уровня мотивации для увеличения качества выполнения трудовых обязанностей.

4. Заинтересованность работников в саморазвитии и повышении квалификации, благодаря чему они могут быстрее продвигаться по карьерной лестнице, реализовывать собственные идеи и улучшать своё материальное состояние.

5. Корректировка процесса составления графика работы через целесообразное разделение обязательств, которое основано на добытых сведениях, или увольнения работников, их перевода.

Критерии оценки деятельности персонала

Для полной и грамотной оценки продуктивности сотрудника необходимо брать во внимание его рабочие, личностные и поведенческие качества. Помогут с этим критерии анализа труда, которые определяют требования по работе каждой функции. Их создают руководители вместе со специалистами службы HR менеджмента либо сотрудниками.

Оценка эффективности персонала по методам и критериям, которые разрабатывались совместно, считается самой грамотной, потому что в этих способах смогут разобраться и управляющий персонал, и исполнители. Последние не будут относиться к критериям предвзято. А в их основе будут лежать особенности каждого отдельного рабочего процесса.

Выделяют такие критерии (в зависимости от охватов и способу оценивания):

• Общеорганизационные, специализированные.

• Количественные (происходит оценка готовой работы) либо качественные (при анализе обращают внимание на личностные качества сотрудника и то, насколько хорошо он выполнил поставленные перед ним задачи).

• Объективные (нормы, которые прописаны к каждому процессу в компании) либо субъективные (они основаны на личном мнении экспертов).

• Интегральные либо простые.

Первым делом при создании критериев оценивания надо составить список должностей. Далее обозначают функциональные задачи выбранных групп. Специалисты выясняют, насколько применимы критерии для каждого отдельного случая. Берут во внимание количество добытых сведений, узнают важность конкретных критериев, необходимых для оценки сотрудников.

Оценка компетенций персонала

Помимо оценки эффективности работников, необходимо также анализировать компетенцию персонала.

Такая оценка направлена на изучение профессиональных, личностных способностей и знаний работников. К этой категории относятся:

• Профессиональные умения, которые анализируют с помощью тестовых заданий, экзаменов, следят за выполнением установленных в данной отрасли требований.

• Коммуникативные особенности. Изучают, какое место в коллективе занимает конкретный сотрудник. Стал он лидером или серой мышкой? Участвует в конфликтных ситуациях или старается быть лояльным? Узнать эти сведения можно с помощью психологических тестов и опросов, которые организовывает кадровая служба.

Помимо этого, в оценку компетентности входит исполнение рабочих обязанностей, отношение к труду, дисциплина и личное мнение о компании.

Оценка результативности персонала

Итоги трудовой деятельности каждого сотрудника сопоставляют с результатами, которые должны быть. Прежде чем начать анализ работы человека, ему говорят, какие задачи он должен выполнить. Результативность исчисляется в количестве реализованного за месяц товара, готовых проектов или заключённых сделок.

Главные оценочные показатели (KPI или Key Performance Indicators) имеют вид процентного соотношения:

• реализации продукции к числу принятых заявок;

• количества последующих обращений покупателей к общему их числу, которое указано в базе данных;

• результатов к расходам.

Чтобы провести анализ результативности методом KPI, необходимо создать таблицу с двумя колонками. В первой указать критерии оценки (количественные/качественные, индивидуальные/командные). Вторая колонка отводится для компетенций, которые указаны для конкретной должности. Специалист, проводящий оценку, каждый показатель оценивает либо 0, либо 1. Каждая строка в итоге должна быть с единицей.

Результативность показателей KPI делится на три вида:

1. Базовый – начальная точка отчёта.

2. Нормальный – его необходимо выполнить вне зависимости от условий.

3. Целевой или идеальный – это должна быть цель каждого сотрудника.

Оценка показателей KPI, как и эффективности персонала, происходит ближе к концу отчётного периода. Для этого используют 100-балльную шкалу. Для измерения количественных показателей применяют метрическую систему. Чтобы вычислить результат конкретного работника, есть формула:

В результате можно узнать, сделал сотрудник свою работу в необходимом объёме или даже больше. Результативность считается высокой, если KPI выше 100 %. При значении меньше 100 % можно утверждать, что работа персонала неэффективная.

У каждой организации свои критерии оценки, ведь на них напрямую влияет специфика деятельности компании.

Методы оценки работы персонала

Оценка эффективности персонала осуществляется с помощью методов, которые разделяются по направлению и способу оценки.

Качественные

Иначе говоря, описательные. Они включают в себя:

• Матричный метод, при котором показатели сотрудника сопоставляют с идеальным результатом, установленным в его должности.

• Анализ выполнения обязанностей. Здесь необходимо выяснить, насколько качественно человек делает свою работу.

• Система произвольных характеристик, или метод крайностей. Специалист, проводящий оценку, указывает в виде списка достижения и неудачи работника, после чего приходит к выводу о его профпригодности.

• «360 градусов» характеризуется тем, что оценивают подчинённого его коллеги, начальник и он сам. Добыть необходимые сведения можно с помощью опросника, в котором есть вопросы, разбитые по блокам и затрагивающие деятельность работника.

• Групповая дискуссия, при которой эффективность труда сотрудника обсуждается во время прямой беседы с начальством и экспертами. Данный метод позволит увидеть, насколько стрессоустойчивым человеком является подчинённый, как он общается с коллегами и руководителями. Во время этой беседы задавать вопросы может каждая сторона.

Количественные

Для них используют цифровые показатели, с помощью которых эффективность каждого сотрудника вычисляется наиболее объективно. Сюда входят следующие методы:

• Балльная оценка. Для оценки выполненной сотрудником работы используют 10-ти или 5-балльную шкалу. Когда заканчивается отчётный период (конец месяца, квартала или года), значения суммируются и анализируются.

• Свободная балльная оценка. Для оценки квалификации, умений и характеристики сотрудника формируется экспертная комиссия. Их показатели суммируются, и получается итоговый рейтинг.

• Ранги. При этом методе формируется комиссия, в которую входят руководители отделов. Они должны сделать рейтинг работников по их продуктивности и нужности. В результате сравнения показаний тех, кто оказался в конце списка, либо увольняют, либо понижают в должности.

Комбинированные

Тандем количественных и качественных способов. Комбинированный вид считается самым объективным, дающим наиболее полную оценку результативности работников. Сюда входят:

• Метод суммирования оценок – каждое качество сотрудника оценивается с учётом установленной шкалы. После получения всех значений из них высчитывают среднее число, и его сравнивают с идеальным показателем в этой должности.

• Система объединения в группы. На основе результатов оценки эффективности работников разделяют на группы, в которых есть лидер, средний каст и низший слой. Далее экспертам надо решить, с кем необходимо расторгнуть трудовой договор, а кого перевести в группу с более высоким статусом.

Оценка экономической эффективности персонала, его социальных и психологических характеристик с помощью указанных технологий всё равно получается неполной. Из-за этого в современных компаниях стараются применять комплексные методы, в которых используют все способы оценки.

Методы оценки компетенций

Подобные методы нужны, чтобы как можно тщательнее проанализировать профессиональные качества работников для продуктивного использования нанятого персонала. С учётом этих способов разрабатывают инструменты для увеличения производительности труда в организации, мероприятия по уменьшению расходов на выплаты некомпетентным сотрудникам. Среди этих методов выделяют:

• Подтверждение уровня знаний и навыков. Сюда входит оценка квалификации, практических и теоретических способностей работника. Анализируют результаты его трудовой деятельности, личностные и профессиональные качества. Для этого применяют стандарты, которые утверждаются для каждой должности и направления работы. Анализ проводят по ранее разработанному плану от одного до трёх раз в год. Оценивать можно всех сотрудников, за исключением топ-менеджеров, работников с маленьким стажем (менее года), беременных.

• Центр анализа (иначе ассессмент-центр). В него входит три этапа: подготовка, создание плана и сам процесс, который включает в себя деловые игры, беседы в группах, интервью, тесты. С помощью этого способа можно объективно оценить, насколько персонал соответствует целям, структуре и политике организации. Но данный метод чаще всего используют только в крупных компаниях, потому что реализовать его непросто.

• Проведение тестов. Для этого используют профессиональные и психологические тестовые исследования. С их помощью можно оценить знания конкретного работника, достаточно ли их для занимаемой им должности, а также изучить личностные качества.

• Беседа в формате интервью. Перед началом необходимо выписать вопросы, которые будут заданы сотруднику. Разговор может быть свободным или более структурированным. Особенно результативным считается структурно-поведенческое интервью, при котором кандидат должен придумать конкретную ситуацию, возникшую в его сфере деятельности, найти из неё выход и проанализировать свои действия при этом.

  

• Оценивание экспертной комиссией. Оценку эффективности системы мотивации персонала, его личностных и профессиональных характеристик проводят приглашённые или работающие в организации специалисты.

• Проведение деловых игр, в ходе которых моделируется реальная деловая ситуация. Сотрудник должен продемонстрировать профессиональные и личностные качества, а также навык командной работы. Так можно оценить его стрессоустойчивость, умение быть гибким при любых обстоятельствах.

При использовании этих методов главное, чтобы они давали объективную оценку и были понятными для персонала.

Оценка эффективности обучения персонала организации

Оценка эффективности системы развития персонала и его обучения является комплексной процедурой анализа знаний, навыков, которые были получены работниками. Руководство фирмы с её помощью может подсчитать, насколько выгодно ему вкладываться в обучение сотрудников. Новейшие методы дают возможность оценить повышение результативности персонала, компетенции и профессионализма. Таким образом можно выяснить, стоит ли и дальше вкладывать в это деньги.

Оценивать знания приходится из-за того, что вузы не могут до конца удовлетворить нужды современного бизнеса. Очень сильно бросается в глаза то, что образовательные программы в высших и средних учебных заведениях не успевают подстраиваться под требования организаций и быстро увеличивающиеся ожидания рынка. Поэтому в компании устраиваются люди после обучения с устаревшими знаниями, которых недостаточно чтобы эффективно работать и приносить предприятию пользу, из-за чего руководителю надо вкладывать средства в обучение своего персонала.

Умный работодатель не пожалеет денег на развитие работников, потому что по законам коммерческой деятельности, чтобы получить прибыль, надо сделать вложения. Здесь и появляются проблемы с определением эффективности от подготовки. Обучение не должно быть только для хороших результатов анализа – HR-менеджеры должны понимать, для чего конкретно им нужны показатели оценки и окупятся ли вложенные средства.

Менеджеры применяют несколько моделей анализа продуктивности обучения персонала, с помощью которых оцениваются конкретные критерии.

Модель Дональда Киркпатрика

Дональд Киркпатрик – американский исследователь, автор нескольких бестселлеров, президент профессионального совета тренеров и консультантов ARSD (American Research and Development Society) – разработал самый результативный метод оценки эффективности обучения и развития персонала.

По мнению Д. Киркпатрика, оценка важна не меньше, чем обозначение целей, выбор участников, разработка расписания и другие этапы. Он считает, что с помощью данного показателя можно выяснить, полностью ли программа удовлетворяет потребности работников, которые проходят обучение.

К тому же анализ системы обучения позволяет узнать, насколько обучающимся сотрудникам подходит преподаватель: действительно ли эффективны его методы, может ли он мотивировать учеников к получению новых знаний, повышать их коммуникативные способности, научить их решать конкретные задачи организации.

Модель Киркпатрика стала классикой, она позволяет узнать уровень удовлетворения процессом обучения работников. С её помощью руководитель может выяснить, подходит ли сотрудникам расписание занятий, насколько грамотно распределена нагрузка, сбалансирована ли выбранная программа. Но важнее всего то, что данная модель даёт ответ на вопрос, какие меры можно предпринять, чтобы процесс обучения был ещё более продуктивным.

Особенность данной методики в том, что оценивание проходит по четырёхуровневому алгоритму, в котором каждый этап имеет значение, ведь от него зависит следующая ступень.

Чем выше уровень, тем труднее становится проводить анализ, но при этом он даёт очень много полезных сведений. Нельзя пропускать какой-либо этап, даже если специалист по оценке считает, что он не особо важен:

1. Реакция (Reaction). Узнать мнение сотрудников об обучении. Для этого подойдут обычные опросники. Вопросы могут быть о том, насколько программа соответствует современным требованиям бизнеса, простоте подачи информации, организации уроков и прочем.

2. Научение (Learning). Выясняем, какими знаниями пополнились умы сотрудников, повысился ли уровень их компетенции и заинтересованности. Выберите критерии эффективности обучения. Используйте тестовые и практические задания. Помимо этого, хорошо помогают узнать необходимую информацию деловые игры или кейс-тесты.

3. Поведение (Behavior). Оцениваем, насколько применимы полученные знания в реальных ситуациях. Чтобы провести анализ, можно использовать обычные способы оценки, например, «360 градусов» и оценку по KPI.

4. Результаты (Results). Оцениваем итоговые результаты, которые смогли получить сотрудники, прошедшие обучение. Сравните «до» и «после», используя самые главные показатели, к примеру, заявки, реализацию продукции, привлечённых потребителей, работу по удержанию существующих клиентов, лояльность целевой аудитории к организации и прочее.

Отрицательными её аспектами можно считать проблемы с анализом на уровне определения поведенческих факторов и нежелание некоторых начальников оценивать свои знания и работать с коучами. Но самое значимое это то, что не проводится расчёт окупаемости обучения.

Модель Дж. Филипса (ROI), состоящая из пяти уровней

Предыдущую модель скорректировал и дополнил Джек Филипс, специалист в сфере управления персоналом. Он добавил пятый шаг, на котором происходил расчёт выгоды от вложений в обучение сотрудников.

Киркпатрик был уверен, что ни при каких обстоятельствах нельзя строить четвёртый уровень на деньгах, да и утверждал, что сделать это невозможно. Но любая организация хочет знать, насколько была изменена монетизация умений сотрудников. Именно для этого Филипс разработал метод оценки вложений в программу обучения подчинённых – ROI.

Вначале процесса оценивания обучения сотрудников необходимо определить, какие финансовые показатели эффективности трудовой деятельности будут использоваться и сравниваться в формате «до» и «после». Итоги переводят в денежное значение, чтобы потом произвести расчёт ROI.

Автор модели рекомендовал выбирать его метод только для оценки дорогостоящего и продолжительного обучения, потому что он отличается чувствительностью к точности и системности информации, из-за чего становится ресурсоёмким.

Формула ROI выглядит следующим образом:

Системная модель, разработанная Стафлебимом (CIPP)

В 1971 году Дэниел Стафлебим – профессор американского университета Мичиган – объединился с коллегами, и они вместе создали системную модель оценки CIPP. Данная программа эффективности обучения кадрового персонала отличается от других тем, что с её помощью можно проанализировать не только полученные знания от тренингов, но и весь процесс обучения.

В модели CIPP есть четыре уровня оценивания.

Первая стадия называется Context Evaluation, что в переводе означает «оценка процесса». На этом этапе необходимо выбрать цели развития и узнать, нуждается ли персонал в обучении.

В качестве целей может быть желание уменьшить частоту сменяемости персонала, повысить профессиональный уровень сотрудников, создать кадровый резерв, снизить расходы на подбор, стать лучше конкурентов. Данный этап даёт возможность ответить на вопрос: «Что необходимо сделать?».

Вторая ступень – Input Evaluation – это оценка на входе. Здесь происходит анализ возможностей, имеющихся у организации (денежные средства, время и прочее), изучаются альтернативные обучению варианты: повышение квалификации, проведение подготовки или переподготовки работников.

Руководителям необходимо выбрать вид обучения: микрообучение (Microlearning), наставничество, тренинги, семинары, профессиональное консультирование и т. д. Осуществляется подбор наиболее подходящей программы обучения. На данном этапе мы получаем ответ на вопрос: «Каким образом это сделать?».

Ступень третья называется Process Evaluation («оценка процесса»). Анализируется процесс обучения, выясняется, насколько всё идёт согласно плану. Делаются промежуточные выводы. Данный этап отвечает на вопрос: «Всё ли идёт по плану?».

На последнем, четвёртом этапе оценивается продукт (Product Evaluation). Здесь мы получаем ответ на вопрос: «Дала ли желаемые результаты программа обучения?». Руководство сможет понять, получила ли организация то, что ей было нужно.

Минус модели Стафлебима в том, что невозможно узнать в начале обучения его окупаемость. Помимо этого, у неё практически нет конкретики и ценных советов к каждому этапу.

Тем не менее HR-специалист вполне может использовать данную модель, чтобы проанализировать внутренний процесс обучения персонала, способность к клиентоориентированности у менеджеров, отвечающих за реализацию продукции. Такое применение модели детально описано в книге «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?», автором которой является бизнес-тренер Елена Макота.

Модель Майкла Берда (CIRO)

Майкл Берд со своими коллегами в 1970 году разработал ещё одну модель оценивания персонала – CIRO.

Она подразумевает проведение анализа в четыре этапа: Content Evaluation (оценка содержания), Input Evaluation (оценка входов), Reaction Evaluation (оценка реакции), Outcome Evaluation (оценка результатов).

Во время первого этапа (С) ставятся цели и задачи, которые должны решиться с помощью обучения.

Второй этап (I) включает в себя оценку ресурсов организации, подбор наиболее подходящей программы обучения, критериев, по которым будет происходить оценивание эффективности и полученных результатов.

В третьем этапе (R) необходимо получить обратную связь. Например, можно провести опрос среди участников обучения.

Четвёртый, заключительный этап (О) нужен, чтобы сделать выводы и сравнить реальные результаты с прогнозируемыми.

Модели CIRO и Киркпатрика похожи. Первая подразумевает анализ эффективности с учётом оценки стимулирования персонала, его удовлетворённости тренингами, а также предположительного воздействия обучения на работу организации.

Также модель Берда мало отличается от системной модели Стафлебима CIPP. У них похожие ограничения: проблемы с постоянным оцениванием работников, которые находятся на долгосрочном обучении, отсутствие точности в процедуре анализа результатов. Разница между моделями в том, что CIRO берёт за основу реакцию участников тренингов, а не сам процесс обучения.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Оценка эффективности мотивации персонала

Большинство руководителей знают о разнообразных теориях повышения заинтересованности сотрудников (Герцберга, Макклелланда и прочие), однако используют их крайне редко. Главная трудность, возникающая у них на пути, – «оцифровка» мотивации работников, чтобы достичь целей компании. Мы расскажем об эффективном инструменте, который поможет сделать необходимые расчёты и улучшить эффективность работы персонала.

На уровень мотивации человека влияют три фактора:

1. Самостоятельное мотивирование.

2. Повышение уровня мотивации внешними силами (начальство, окружающая среда).

3. Усиление деятельности. В некоторых компаниях секретари в начале рабочего для раздают сотрудникам фрукты, говоря о том, что в фирме фруктовый день. Такое происходит не потому, что персоналу за работу платят едой, а чтобы улучшить самочувствие работников и их настроение. Таким образом, повысится и мотивация людей. Всё это является индексом активации, которая считается третьим фактором, влияющим на заинтересованность персонала.

Для подсчёта общего индекса мотивации необходимо сложить индексы вышеупомянутых трёх факторов.

Показатель самостоятельной мотивации

Для его расчёта нам понадобятся три параметра и два особых коэффициента:

К параметрам относится:

1. Ценность трудовой деятельности. Для этого индекса руководителю необходимо оценить собственное отношение к своей работе (насколько она ценна для него), используя десятибалльную шкалу, где 10 – очень ценная, а 0 – практически ничего не значит. Полученное значение обозначьте буквой А.

2. Многообразие. Какую роль оно играет в достижении цели? К примеру, в новом проекте его значимость оценивается в 10 баллов. Этому значению присваиваем букву В.

3. Сравнение работы с итоговым результатом. Например, работник желает принести пользу организации и оставить свой след в её истории, чтобы его вклад был заметен и после того, как он покинет свой пост. Необходимо проанализировать, насколько интересующая бизнес-задача соотносится с таким вкладом. Отмечаем результат буквой С.

В качестве коэффициентов выступают:

1. Самостоятельность работы (К1). Допустим, 5 баллов – это автономная деятельность, но с постоянной отчётностью, а 1 – работа проходит под регулярным наблюдением.

2. Ответная реакция (К2). В данном случае важно не качество реакции (положительное или отрицательное отношение), а то, как часто работнику приходит обратная связь от окружающих. К примеру, в 10 баллов оценивается регулярная, практически онлайн-связь с другими сотрудниками, руководством, подчинёнными. 5 баллов ставится в том случае, если обратная связь бывает пару раз в год во время совещаний.

Необходимо сложить данные показателей, разделить на 3 и умножить на два коэффициента:

Как правило, у руководителей значение самомотивации составляет 250–300 баллов, а у подчинённых – 150–200.

Показатель стимулирования

Оценка эффективности стимулирования персонала подразумевает использование формулы, с помощью которой можно рассчитать данный показатель. В неё входит значение уровня заработной платы, премирования и условий работы:

• Для подсчёта ценности оплаты труда берут её соотношение с рыночными показателями дохода для конкретной должности. К примеру, зарплату можно оценить в 5 баллов, если она соответствует той, что значится на рынке. Если, допустим, работник получает 100 тысяч рублей, а на рынке максимально 80 тысяч, то оплата труда будет оцениваться в 6 баллов. Если сотруднику платят в два раза больше рыночного показателя, то оценка 8. По такому же принципу и в противоположную сторону: заработная плата меньше, чем на рынке, значит и баллы будут уменьшаться.

• Коэффициент вероятности того, что будет выплачена зарплата, обозначается либо 0, либо 1. Если вероятность 100 %, то ставится единица, когда зачисления происходят только в половине случаев или есть сомнения в их выплате, то надо поставить 0,5 балла. Подобное встречается, когда премии зависят от непостоянных факторов, поэтому нельзя точно знать, будут они выдаваться или нет. В ситуациях, где персонал не знает, какая заработная плата у него выйдет в этом месяце и будет ли она вообще, ведь руководство часто обманывает подчинённых, коэффициент равен 0.

• На значимость расходов влияют три критерия: физические издержки (утомляемость в офисе, путь к месту работы и обратно), психологические затраты (взаимоотношения в коллективе), условия труда.

Обычная организация, в которой работают простые люди, есть традиционный офис и дорога до неё занимает час, получает 5 баллов. Если сотрудники каждый день выполняют тяжёлую физическую работу, испытывают психологическую нагрузку и у них ужасные условия для деятельности, то ставится 10 баллов.

Данный коэффициент может быть не более 1000 баллов, а средним значением является 200–300 баллов.

Показатель активации

Степень заражения связана с выполнением бизнес-задач:

• В коллективе все друг друга поддерживают и подбадривают: «Ты сможешь, мы будем рядом, чтобы помочь тебе». Это 10 баллов.

• «Не стоит так зацикливаться на этом, всё нормально». Заражённость 5 баллов.

• «Твои надежды не оправданны, проект неудачный. К тому же компания, вероятно, скоро закроется». В таком случае ставится 1 или 0 баллов.

Значение показателя активации не может быть выше 500 и ниже 0.

Для расчёта данного индекса воспользуйтесь значениями, которые были получены во время анализа других показателей:

Наибольшее значение индекса мотивации может быть 2500 баллов. Если при подсчёте у вас получилось 1000 баллов, то это говорит, что вы используете только половину мощности.

Желательно не давать сотрудникам проходить эту проверку, потому что, скорее всего, они ответят нечестно. Руководителю лучше самостоятельно сделать подсчёты. Он сможет оценить эффективность персонала, выяснить, из-за чего она ниже необходимого уровня и решить, что можно сделать, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону.

Особенно уделите внимание показателю самомотивации, ведь в те параметры, которые входят в его основу, не надо делать денежные вложения. На него влияют лидерские способности руководителя: повысьте ценность работы, внесите разнообразие, которое поможет подчинённым быть ближе к их трудовой деятельности, объясняйте, для чего необходимо сделать что-либо, и как это повлияет на компанию. Позвольте сотрудникам стать более свободными и автономными. Если вы сможете повысить показатель самомотивации, то вам не придётся тратить средства для повышения заинтересованности через доход, потому что не всегда есть возможность делать заработную плату больше, чем на рынке.

К тому же вы сможете уменьшить значимость расходов, сделать лучше условия работы, атмосферу в коллективе, снизить вероятность эмоционального напряжения и уровень заражённости, повысив командный дух.

Для профессионального анализа результативности персонала недостаточно знать только методы оценки – важно понимать, какой из них применить в конкретном случае. Легко увидеть цель и узнать, как её добиться, но сложно выбрать правильный путь.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB