Кризис продаж: что делать?

О чем речь? Кризис продаж – резкое падение спроса. Причинами могут выступать внутренние и внешние факторы. В числе первых, например, ошибки в стратегии ведения бизнеса, низкая уникальность бренда, плохая работа сотрудников. Вторые более серьезны, среди них высокая закредитованность населения, сильная конкуренция, экономический спад.

Что делать? Стратегии преодоления такого кризиса разнообразны: от проведения работы с персоналом до пересмотра ассортиментного ряда, от изменения политики ценообразования до оптимизации операционных процессов. Выбор того или иного инструмента зависит от ситуации. И особенно сложно приходится при сокращении продаж, обусловленном проблемами в экономике. Но и тут можно кое-что предпринять.

Основные причины кризиса продаж

По итогам 2025 года оборот розничной торговли в России увеличился примерно на 7,5 %. Однако этот рост нельзя напрямую связывать с расширением потребления. Во многом он объясняется инфляцией и повышением среднего чека. В действительности компании продолжают бороться за наиболее платежеспособных покупателей, и выдержать конкуренцию удается далеко не каждому бизнесу. Рынок сталкивается с выраженным кризисом продаж, а в 2026 году условия становятся еще жестче: компании все отчетливее делятся на лидеров и тех, кто теряет позиции. В B2B-сегменте ситуация складывается ненамного благоприятнее.

Причины кризиса продаж могут быть внутренними, вызванными ошибками управления и организации процессов, либо внешними, практически не зависящими от действий компании. Определение источника спада — первый и обязательный шаг к восстановлению продаж.

Внутренние причины

В некоторых случаях причины снижения продаж находятся внутри самой организации. Обычно они связаны с ошибками в стратегии, процессах или управлении, поэтому бизнес способен самостоятельно исправить ситуацию.

• Ошибки в бизнес-стратегии. Если стратегия не учитывает важные рыночные факторы, годами остается неизменной или содержит неверно расставленные приоритеты, проблемы постепенно накапливаются. Со временем это приводит к снижению качества сервиса, ослаблению конкурентных позиций и росту недовольства клиентов.

• Отсутствие спроса на продукт. Компания может разработать маркетинговую стратегию, наладить производство и работать на рынке без сильных конкурентов, но при этом не получать ожидаемых продаж. Часто причина заключается в неправильном определении целевой аудитории, непонимании ее потребностей или неспособности выстроить с ней эффективную коммуникацию.

• Слепое копирование конкурентов. Наблюдать за действиями других компаний полезно: это помогает находить новые идеи и оценивать рынок с разных сторон. Однако механическое повторение чужих решений лишает бизнес индивидуальности. У каждого продукта и бренда должны сохраняться собственные особенности и преимущества.

  Источник: shutterstock.com

• Мнимая ценность продукта. Иногда собственник или маркетолог формулирует преимущества, которые на самом деле не имеют значения для аудитории. Например, в вакансии в качестве особых достоинств указываются официальное оформление и индексация заработной платы, хотя это обязательные права сотрудника, предусмотренные законодательством.

• Отсутствие уникальности бренда. Такая проблема часто возникает из-за чрезмерного следования модным тенденциям. Если компании используют одинаковые визуальные решения, формулировки и предложения, потребителю становится сложно различать их между собой.

• Низкое качество сервиса. О проблемах в обслуживании можно судить по количеству жалоб, негативных отзывов и повторяющихся претензий клиентов. Если обращения остаются без внимания, это неизбежно отражается на лояльности и продажах.

• Несоответствие цены рыночному уровню. Если стоимость продукта заметно выше предложений конкурентов и не подкреплена дополнительной ценностью, покупатель не захочет переплачивать. Слишком низкая цена также может вызвать сомнения: клиент начнет подозревать низкое качество товара или недобросовестность продавца.

• Несогласованность внутри команды. Проблема возникает, если в компании отсутствуют понятные рабочие процессы и единое позиционирование. Менеджеры могут терять клиентов при передаче между отделами или по-разному объяснять преимущества продукта. Если ценность предложения, методология продаж и ключевые сообщения не закреплены, покупатели получают противоречивую информацию и хуже понимают продукт.

• Сложное или непонятное предложение. Клиент может не увидеть ценности товара или услуги, если компания не умеет объяснить ее простыми словами. Особенно часто это происходит в медицине, индустрии красоты, IT и при продаже комплексных услуг.

• Ошибки сотрудников отдела продаж. Наибольшее количество промахов обычно допускают неопытные или недостаточно подготовленные менеджеры. Главная проблема — неспособность услышать клиента, определить его реальную потребность или помочь ее сформулировать. В результате продавец делает акцент на незначимых характеристиках и теряет сделку.

  Источник: shutterstock.com

• Устаревший ассортимент товаров или услуг. Если продукт, его упаковка или способ подачи больше не соответствуют запросам рынка, компания постепенно начинает терять покупателей. Необходимо отслеживать изменения спроса, изучать востребованные предложения конкурентов, обновлять ассортимент или пересматривать брендирование.

• Недостаток товаров на складе. Особенно остро эта проблема проявляется в торговле физической продукцией и усиливается из-за развития маркетплейсов. Покупатели привыкли быстро находить и заказывать товары онлайн. Если нужной позиции нет в наличии, клиент с высокой вероятностью выберет другого продавца.

• Дефицит сотрудников. Когда компании не хватает персонала, она перестает справляться с объемом задач. В результате ухудшаются маркетинг, продажи, сервис или качество продукта. Одновременно возрастает нагрузка на действующих сотрудников, что увеличивает риск выгорания и увольнений. В такой ситуации важно определить наиболее перегруженные участки, перераспределить обязанности или расширить команду.

С большинством внутренних причин бизнес способен справиться самостоятельно. Более того, устранять их необходимо как можно быстрее, иначе снижение прибыли продолжится.

2026 выбивает слабых с рынка:
как удвоить продажи и стать лидером своей ниши за 3-4 месяца

Рынок уже делят заново — и прямо сейчас вы либо забираете клиентов, либо отдаёте их. Пока одни компании сокращают штат и бюджеты, другие кратно наращивают продажи за счёт правильной системы роста.

Мы разработали стратегию, которая помогла 196 нашим клиентам стать №1 в своих нишах за 3–6 месяцев.

Что показали кейсы:

• стратегия сработала в 93%;
• средняя окупаемость инвестиций — 312%;
• в сложных нишах заявка в 7 раз дешевле, чем в Директе;
• клиенты в среднем увеличили прибыль на 217% за первые 3 месяца.

Мы уверены в результате, поэтому даём финансовую гарантию в договоре.
И да, вы можете внедрить стратегию сами (хотя мы будем немного ревновать).

Скачайте бесплатно нашу пошаговую стратегию с кейсами в 78 нишах и начните забирать в 3-5 раз больше клиентов, пока конкуренты продолжают терять рынок.

Скачать стратегию роста

PDF 2,3 MB

Внешние причины

Эта группа факторов связана с состоянием экономики, рыночной ситуацией и изменением поведения покупателей. Компания не может полностью ими управлять, однако должна учитывать их при формировании бизнес- и маркетинговой стратегии.

1. Изменения конкурентной среды. Под конкурентной средой понимаются условия, в которых компании борются за внимание и деньги покупателей, а также совокупность прямых и косвенных конкурентов. Если на рынок выходит крупный игрок, начинается агрессивный демпинг или одна из компаний стремится монополизировать определенный сегмент, продажи других участников могут существенно снизиться.

2. Сезонность. Это регулярные изменения спроса, связанные со временем года, праздниками и деловыми циклами. Например, в декабре и январе многие компании сталкиваются со спадом. В B2C покупатели сокращают крупные траты и направляют деньги на праздники, а в B2B организации завершают отчетный период и откладывают новые закупки. В несезон продажи могут снижаться до 50 %, особенно в отраслях с выраженной зависимостью от времени года. Такой спад обычно повторяется в одни и те же периоды и имеет сопоставимый масштаб.

3. Высокая кредитная нагрузка. Чрезмерная закредитованность бизнеса повышает риск финансовых трудностей и банкротства. Большой объем долгов у населения, в свою очередь, снижает покупательскую способность. В результате и компании, и частные клиенты сокращают расходы и реже совершают покупки.

4. Экономический кризис. В нестабильной ситуации люди начинают экономить, откладывать необязательные покупки и направлять средства только на товары первой необходимости или наиболее значимые приобретения. Некоторые предпочитают вообще отказаться от расходов. Противостоять такому фактору особенно сложно.

Источник: shutterstock.com

Именно экономический кризис считается одним из наиболее тяжелых внешних вызовов для бизнеса. Далее основное внимание будет уделено стратегиям, которые помогают компаниям действовать в подобных условиях и снижать последствия падения продаж.

Изменения психологии клиентов в период кризиса

Во время кризиса поведение покупателей заметно меняется. На первый план выходит стремление сохранить уже имеющиеся ресурсы. Люди меньше думают о развитии, новых возможностях и удовольствиях, а каждую покупку начинают оценивать прежде всего с точки зрения потенциального риска для бюджета.

Даже клиенты, которые раньше быстро принимали решения, переходят к жесткому контролю расходов. Они тщательно сравнивают предложения, анализируют каждую трату и откладывают покупку до последнего момента. Страх потерять деньги становится сильнее желания получить выгоду.

В результате возникает парадоксальная ситуация: покупатель может согласиться на более высокую цену, если предложение дает ему ощущение надежности, но при этом отказаться от варианта, который раньше казался очевидно выгодным.

Еще одно важное изменение — переход от категории «хочу» к категории «нужно». Клиенты резко сокращают список приоритетов и оставляют в нем только самое необходимое. Все, что не решает срочную и действительно важную задачу, автоматически переносится на неопределенный срок. Одновременно меняется и само восприятие ценности. Если раньше человек мог платить за статус, комфорт или эмоции, то теперь он прежде всего ищет снижение рисков и понятный измеримый результат.

Покупателю нужен уже не просто товар или услуга, а защита от возможных негативных последствий. Поэтому привычные эмоциональные и имиджевые аргументы работают заметно слабее. Чтобы продавать в кризис, компании необходимо говорить с клиентом на языке безопасности, конкретной пользы и минимизации рисков.

Главные признаки кризиса продаж

Нередко собственник замечает проблемы в отделе продаж только после подведения итогов месяца, когда план уже не выполнен и ожидаемая выручка не поступила. Однако правильная диагностика должна строиться на анализе показателей воронки и проводиться до того, как доходы снизятся на 30 %. Ниже перечислены сигналы, каждый из которых требует быстрой реакции.

• Выручка не достигает плана второй месяц подряд.

Один неудачный месяц можно объяснить сезонностью или случайным отклонением. Два подряд уже говорят о системной проблеме. Компании, которые игнорируют такой сигнал, часто теряют еще несколько месяцев, прежде чем начинают искать настоящую причину спада.

• Снижается маржинальность.

Продажи могут сохраняться, но прибыль с каждой сделки постепенно уменьшается. Причиной могут быть рост себестоимости, чрезмерные скидки, высокие агентские комиссии или подорожание логистики.

• Возникают проблемы с денежным потоком.

К тревожным признакам относятся регулярные кассовые разрывы, когда компании не хватает средств на выплаты сотрудникам, расчеты с поставщиками и оплату обязательных счетов. Еще один сигнал — рост дебиторской задолженности, когда клиенты все чаще задерживают платежи.

• Маркетинговые каналы теряют эффективность.

Если стоимость привлечения клиентов растет, а реклама приносит все меньше заявок, продаж и прибыли, это говорит о снижении эффективности используемых каналов.

Источник: shutterstock.com

• Цикл сделки увеличился более чем на 20%.

Этот показатель особенно важен для B2B-компаний. Если раньше путь от первого контакта до оплаты занимал три недели, а теперь растянулся до пяти, причина может быть не только в замедлении рынка. Нередко менеджеры просто перестают управлять движением сделки.

Клиент говорит, что ему нужно подумать, а продавец пассивно ждет ответа вместо того, чтобы согласовать следующий шаг.

• Конверсия из квалифицированного лида в КЭВ опустилась ниже 60%.

КЭВ — ключевой этап воронки, например встреча, диагностика или презентация коммерческого предложения, после которого вероятность покупки существенно возрастает. Нормальный показатель доведения квалифицированного клиента до такого этапа обычно составляет 70–90 %. Если он падает ниже 60 %, менеджеры теряют контакт после первого разговора, не назначают следующую встречу или недостаточно активно ведут клиента дальше.

• Средний чек снизился без изменения цен.

Это может означать, что сотрудники начали продавать преимущественно недорогие позиции, чтобы хотя бы формально закрывать сделки. Логика понятна: маленькую продажу получить проще, чем довести до конца сложную и крупную. В результате план по количеству заказов выполняется, а по выручке — нет.

• Более 40 % проигранных сделок объясняются причиной «дорого».

Если менеджеры в четырех случаях из десяти связывают отказ клиента исключительно с ценой, проблема, скорее всего, заключается не в стоимости. Это сигнал слабой презентации ценности: продавцы не умеют объяснить, за что именно платит клиент, и тот сравнивает предложения только по цифрам.

Источник: shutterstock.com

• Количество целевых минут разговоров стало меньше 80 в день.

Этот показатель актуален для отделов, работающих с исходящими звонками. Считать важно не общее количество наборов, а продолжительность содержательных разговоров длительностью от одной минуты. Если на одного менеджера приходится менее 80 целевых минут в день, это может говорить либо о недостатке входящего потока, либо об уклонении сотрудника от активной работы с клиентской базой.

• CRM не показывает реальное состояние воронки.

Сделки неделями остаются на одном этапе без обновлений и комментариев, задачи просрочены, следующие действия не запланированы. Обычно это свидетельствует не о недостатках самой CRM, а об отсутствии регулярного операционного контроля.

Если одновременно проявляются три и более таких признака, проблему уже нельзя решать одной мотивационной речью для команды. Необходимо проводить полноценную диагностику процессов, воронки и системы управления продажами.

Влияние кризиса на воронку продаж

Массовое стремление клиентов сократить расходы одновременно ухудшает показатели на всех этапах воронки продаж. Уже на стадии привлечения внимание потенциальной аудитории заметно снижается: люди реже переходят по рекламным объявлениям, не открывают рассылки и почти перестают реагировать на привычные маркетинговые триггеры.

Инструменты, которые раньше стабильно обеспечивали поток посетителей, теперь нередко приводят лишь незаинтересованную аудиторию. Даже если пользователь все же заходит на сайт, вероятность получения заявки значительно уменьшается.

Клиент действует в условиях повышенного недоверия и старается не совершать шагов, которые могут восприниматься как будущие финансовые обязательства. Он изучает страницы и сравнивает предложения, но не спешит оставлять контактные данные, поскольку опасается последующих звонков, переговоров и давления со стороны продавца.

На этапе переговоров и заключения сделки влияние массовой экономии становится еще заметнее. Покупатель начинает дольше изучать альтернативы, требует дополнительных скидок, откладывает решение до более благоприятного периода или вовсе перестает выходить на связь. Даже изначально заинтересованные лиды теряют готовность к покупке, поскольку страх потратить деньги оказывается сильнее рациональных преимуществ предложения.

В результате ранее стабильная воронка начинает терять клиентов на каждом участке — на входе, в середине и перед самой оплатой. Поэтому попытки исправить ситуацию только одним действием, например увеличением рекламного бюджета или предоставлением более крупной скидки, обычно не приносят ожидаемого эффекта.

Компании необходимо пересматривать всю систему предложения и коммуникации, учитывая изменившуюся психологию покупателей и новые правила принятия решений на каждом этапе воронки.

Маркетинговые приемы, которые перестают работать во время кризиса

Многие классические маркетинговые инструменты, эффективные в период экономического роста, во время кризиса резко теряют результативность.

Скидки и акции, которые раньше быстро стимулировали продажи, могут начать снижать воспринимаемую ценность бренда. Постоянные распродажи вызывают у клиента подозрение, что исходная цена была искусственно завышена. Вместо немедленной покупки человек предпочитает подождать еще более выгодного предложения.

Эмоциональные триггеры и имиджевые сообщения также работают слабее. Когда покупатель сосредоточен на сохранении бюджета, его меньше привлекают статус, престиж и эффектная подача. Красивые изображения, вдохновляющие истории и яркие рекламные тексты уже не обеспечивают прежнего отклика.

Источник: shutterstock.com

Традиционные сравнения с конкурентами и перечисление функциональных преимуществ продукта тоже перестают быть убедительными. Общих заявлений о высоком качестве, надежности и удобстве клиенту недостаточно.

Ему требуются конкретные доказательства того, что покупка поможет сократить риски, избежать потерь или получить измеримый результат именно в нестабильных условиях.

Теряют эффективность и длинные воронки с продолжительным прогревом. Покупатель не готов неделями изучать контент и постепенно двигаться к решению. Если он сразу видит понятную пользу и защиту своих интересов, покупка может состояться быстро. В противном случае клиент с высокой вероятностью уйдет и не вернется.

Маркетинговые системы, построенные на прежних моделях потребительского поведения, перестают работать, поскольку обращаются к аудитории, привычки и приоритеты которой уже изменились. Поэтому компаниям приходится переходить от языка эмоций и абстрактных преимуществ к аргументам, связанным с безопасностью, измеримыми результатами и снижением рисков в условиях неопределенности.

Плюсы и минусы адаптации к экономическим изменениям

Необходимость адаптации очевидна: без нее бизнес рискует потерять устойчивость и уйти с рынка. Однако любые изменения несут не только возможности, но и дополнительные риски, которые важно учитывать заранее.

Преимущества:

• Укрепление доверия. Покупатели ценят компании, которые не игнорируют их трудности и предлагают полезные решения в сложный период.

• Повышение лояльности. Клиенты, сохранившие отношения с брендом во время кризиса, с высокой вероятностью останутся с ним и после стабилизации ситуации.

• Сокращение расходов. Оптимизация процессов помогает снизить издержки не только в кризис, но и в последующие периоды.

Риски:

1. Недооценка масштаба изменений. Игнорирование новых рыночных тенденций способно привести к потере аудитории и ослаблению позиций компании.

2. Использование непроверенных моделей. Эксперименты, не основанные на данных и предварительном тестировании, могут обернуться дополнительными убытками.

3. Снижение мотивации сотрудников. Неопределенность и постоянные изменения способны усилить тревожность команды и снизить уверенность в будущем компании.

Чтобы уменьшить возможные риски и в полной мере использовать преимущества адаптации, необходимо грамотно выстроить антикризисную стратегию. Особенно важно это в ситуациях, когда снижение продаж связано не только с внутренними проблемами компании, но и с общими экономическими изменениями в стране.

Выигрышные стратегии в кризис продаж

Часть перечисленных подходов больше подходит для розничной торговли, другие окажутся эффективнее в сегменте B2B.

Сегментация клиентской базы

Первый шаг — разделить клиентскую базу с помощью ABC-анализа. Практика показывает, что в большинстве компаний действует принцип Парето: около 20 % клиентов обеспечивают примерно 80 % прибыли, тогда как остальные 80 % покупателей формируют лишь пятую часть дохода.

Поэтому важно определить наименее прибыльный сегмент клиентов и по возможности сократить расходы на его обслуживание в 2–4 раза. Освободившиеся ресурсы стоит направить на развитие отношений с наиболее ценными клиентами, которые формируют основную прибыль бизнеса. Именно этот сегмент необходимо максимально удерживать и защищать от конкурентов.

Фокус на ценностях клиента

Во время кризиса особенно важно показать покупателю, какую конкретную проблему решает ваш продукт. Если аудитория стремится сократить расходы, предложите удобные варианты оплаты, бесплатные консультации, расширенные гарантии или другие инструменты, которые снижают финансовые риски клиента.

Ценообразование

Работа с ценой становится одной из самых сложных задач в период нестабильности. Простое снижение стоимости нередко приводит к уменьшению прибыли и снижению ценности продукта в глазах покупателей.

Источник: shutterstock.com

Гораздо эффективнее формировать ощущение выгоды за счет грамотной аргументации цены, демонстрации преимуществ продукта и построения переговоров вокруг ценности, которую получает клиент.

Работа над узнаваемостью и лояльностью

Покупатели выбирают компанию не только по цене. Не меньшее значение имеют доверие к бренду и его узнаваемость. Контент помогает выделиться среди конкурентов, укрепить экспертный образ и стать ближе к аудитории.

Рассказывайте реальные истории, демонстрируйте пользу продукта, публикуйте отзывы клиентов и регулярно транслируйте ценности компании. Такой подход формирует долгосрочную привязанность именно к бренду, а не только к низкой стоимости товаров.

Активность в коммуникациях

Постоянное взаимодействие с клиентами позволяет сохранять доверие, своевременно выявлять новые потребности и предлагать решения раньше, чем это сделают конкуренты.

ТОП-7 кейсов
из разных ниш с ростом
от 89% до 1732%

Узнать подробнее

Оптимизация операционных процессов

Снижайте издержки без ухудшения качества продукта или сервиса. Для этого можно использовать облачные сервисы для совместной работы команды, а также регулярно анализировать данные, чтобы быстрее принимать управленческие решения.

Пересмотр ассортимента

Проанализируйте ассортимент и выделите товары или услуги, которые помогают клиентам экономить время или деньги. Именно такие предложения стоит сделать основой антикризисной линейки. При их продвижении акцентируйте внимание на практической выгоде для покупателя. Кроме того, в период кризиса разумно сосредоточиться на наиболее маржинальных продуктах, которые решают наиболее актуальные задачи клиентов.

Автоматизация бизнес-процессов

Максимально автоматизируйте внутренние процессы компании: настройте автоматические уведомления, контроль выполнения задач и цифровые сценарии взаимодействия сотрудников.

Источник: shutterstock.com

Например, оформление и отправку бухгалтерских документов можно организовать через «Битрикс24». Там же удобно выстроить взаимодействие бухгалтерии с контрагентами. Если дополнительно связать CRM со всеми маркетинговыми активностями компании, это позволит получить серьезное преимущество перед большинством представителей малого и среднего бизнеса.

Цифровизация

Цифровизация — понятие более широкое, чем автоматизация. Она включает настройку CRM под реальные этапы воронки продаж, анализ поведения клиентов, расчет LTV, создание дашбордов и системы аналитики. Главная цель цифровизации — помочь руководителю принимать решения, опираясь не на интуицию, а на объективные показатели. Именно такой подход обеспечивает масштабируемость бизнеса и устойчивую работу отдела продаж.

Создание правильного командного настроя

Во время кризиса особенно важно поддерживать внутри компании здоровую рабочую атмосферу. Постоянные обсуждения экономических проблем, курса валют или падения рынка не помогают увеличить продажи. Руководителю необходимо объединять коллектив вокруг общих целей и формировать командную мотивацию, чтобы сотрудники были заинтересованы в совместном результате.

Мотивация сотрудников

Как ни парадоксально, кризис может стать удачным моментом для усиления системы мотивации персонала. Речь идет не об увеличении фиксированных окладов, а о расширении премиальной части дохода. Дополнительные выплаты за каждую продажу, перевыполнение плана, привлечение новых клиентов или рост среднего чека позволяют сотрудникам напрямую влиять на свой заработок. Прозрачная система вознаграждения делает команду значительно более заинтересованной в результате.

Увольнение неэффективных сотрудников

Если сотрудник систематически демонстрирует самые низкие результаты в коллективе и не стремится исправить ситуацию, стоит рассмотреть вопрос о прекращении сотрудничества.

Особенно опасны работники, которые постоянно объясняют отсутствие результатов кризисом, нехваткой клиентов или внешними обстоятельствами. Такое отношение снижает мотивацию всей команды и негативно влияет на эффективность бизнеса.

Выход в онлайн

Наибольшую эффективность сегодня обеспечивает сочетание онлайн- и офлайн-каналов. Если компания ограничивается только одним форматом, она неизбежно теряет часть потенциальной аудитории. В условиях кризиса покупатели ориентируются прежде всего на три критерия: удобство, выгоду и надежность.

Источник: shutterstock.com

Онлайн позволяет масштабировать привлечение клиентов через сайт, маркетплейсы, социальные сети и мессенджеры, а офлайн помогает укрепить доверие, продемонстрировать продукт и снять сомнения перед покупкой.

Развитие личного бренда

За каждой компанией стоит конкретный человек. Открытость предпринимателя повышает уровень доверия как к нему самому, так и к бизнесу в целом. Делитесь профессиональным опытом, публикуйте экспертные материалы, выступайте на отраслевых мероприятиях и участвуйте в профессиональных сообществах — это способствует укреплению репутации и привлечению новых клиентов.

Реконструкция воронки продаж под реальность

Современная воронка продаж уже давно не строится по принципу «чем больше звонков, тем лучше». Сегодня эффективнее работают адаптированные модели, учитывающие качество лидов, скорость реакции менеджеров и персонализацию коммуникаций. Рост продаж достигается не за счет увеличения количества действий, а благодаря продуманной стратегии.

Воронка должна быть построена с учетом специфики отрасли, продолжительности сделки, используемых каналов привлечения и особенностей поведения клиентов. Универсальные шаблоны уступают место индивидуальным решениям, а омниканальный подход становится обязательным элементом эффективной системы продаж.

Именно грамотно выстроенная воронка позволяет точно прогнозировать результаты, планировать ресурсы и эффективно распределять нагрузку внутри команды.

Улучшения сервиса в кризис продаж

В период нестабильности именно качество сервиса зачастую становится главным фактором удержания клиентов. Покупатели готовы мириться с повышением цен или небольшими задержками, если ощущают внимание к своим потребностям и высокий уровень обслуживания.

• Удобство общения.

Современные клиенты хотят взаимодействовать с компанией через наиболее удобные для себя каналы: мессенджеры, социальные сети, сайт или телефон.

Если коммуникация не настроена, покупатели не станут ждать — они выберут компанию, которая отвечает быстрее и проще. Поэтому важно выстроить омниканальное взаимодействие, при котором клиенту не приходится заново объяснять свою ситуацию при переходе из одного канала в другой. Такой подход ускоряет путь к покупке и снижает вероятность потери клиента из-за неудобного сервиса.

• Скорость реакции.

Не менее важна оперативность ответов. Реакция в мессенджере в течение 10–15 минут даже на простой вопрос показывает клиенту, что его запрос действительно важен. Если же человеку приходится долго ждать обратной связи, вероятность разочарования в сервисе существенно возрастает. Более того, негативный опыт нередко становится поводом для отрицательных отзывов и рекомендаций не обращаться в компанию.

• Персонализация.

Индивидуальный подход значительно повышает качество взаимодействия. Обращение по имени, упоминание особенностей бизнеса клиента, поздравления с памятными датами или персональные рекомендации помогают выстраивать доверительные отношения.

Источник: shutterstock.com

Во времена кризиса люди особенно чувствительны к тому, насколько внимательно к ним относятся. Если компания сохраняет высокий уровень сервиса, несмотря на сложную ситуацию на рынке, это формирует долгосрочную эмоциональную привязанность.

• Проактивность.

Не стоит ждать, пока клиент сам напомнит о сроках или запросит информацию. Лучше заранее отправлять отчеты, предупреждать о возможных рисках и предлагать способы повышения эффективности без дополнительных просьб со стороны заказчика. Такой подход демонстрирует заинтересованность в успехе клиента и укрепляет доверие.

• Демонстрация надежности.

В условиях неопределенности особенно ценятся стабильность и предсказуемость. Если компания показывает, что остается надежным партнером даже в кризис, клиенты чаще сохраняют сотрудничество, несмотря на более привлекательные предложения конкурентов.

Именно такие, на первый взгляд, небольшие элементы сервиса создают надежную защиту от оттока клиентов и постепенно превращают их в долгосрочных партнеров, готовых проходить сложные периоды вместе с компанией.

Некоторые примеры успешных действий компаний во время кризиса

• Сбер: поддержка клиентов в период нестабильности.

Сбер реализовал программы реструктуризации кредитов, предложил льготные условия финансирования для малого бизнеса и организовал серию образовательных вебинаров. Эти меры помогли клиентам легче адаптироваться к новым условиям и способствовали сохранению высокой лояльности.

• Wildberries: совершенствование логистики и ценовой политики.

Когда расходы на доставку начали расти, Wildberries оптимизировал логистические процессы, расширил сеть пунктов выдачи заказов и внедрил бонусные программы для постоянных покупателей. Благодаря этим решениям компании удалось сохранить высокие объемы продаж даже в непростых экономических условиях.

• МТС: ставка на цифровые сервисы.

Компания перевела большую часть услуг в онлайн-формат, пересмотрела стоимость ряда подписок и разработала специальные программы поддержки для малого бизнеса. Такой подход позволил не только удержать существующих клиентов, но и привлечь новую аудиторию.

• Ford: масштабная оптимизация расходов.

Во время мирового финансового кризиса 2009 года Ford столкнулся с ростом стоимости комплектующих, подорожанием нефти и усилением конкурентного давления. Для преодоления кризиса руководство провело комплексную программу оптимизации: были сокращены премии и бонусы сотрудникам, уменьшена продолжительность рабочего дня, пересмотрены условия по акциям компании.

Источник: shutterstock.com

Кроме того, производитель существенно сократил модельный ряд, сосредоточившись на выпуске четырех наиболее востребованных автомобилей. Такая концентрация ресурсов помогла снизить издержки и стабилизировать положение компании.

Рекомендации по управлению отделом продаж во время кризиса

Основная логика проста: сначала определить источник проблемы, затем закрепить эффективные решения и только после этого выстроить систему контроля. В кризис самое дорогое решение — действовать в панике и пытаться изменить все одновременно.

• Неделя 1.

Первый этап посвящен диагностике воронки продаж и оценке качества регулярного управления. Главная задача — не начинать сразу внедрять изменения, а разобраться, где именно находится проблема. Одна из самых распространенных ошибок руководителей — пытаться оперативно «чинить» процессы, не выяснив истинную причину снижения результатов. В итоге появляются новые скрипты, регламенты и инструменты, которые не дают ожидаемого эффекта.

День 1–2: анализ воронки за последние три месяца. Необходимо открыть CRM и проанализировать конверсию между всеми этапами: лид → квалифицированный клиент → КЭВ → выставленный счет → оплата.

Недостаточно смотреть только итоговую конверсию из лида в продажу — она не показывает, где именно возникает проблема. Важно изучить переход между этапами. Именно там, где наблюдается максимальное падение конверсии, и находится основное узкое место. Если CRM не позволяет получить такую информацию, это уже само по себе сигнал: сотрудники не фиксируют этапы работы, а управление отделом продаж фактически происходит вслепую.

День 3: прослушивание звонков. Прослушайте минимум по пять разговоров каждого менеджера. Анализ должен быть целенаправленным: как сотрудник выявляет потребности клиента, презентует продукт, отвечает на возражение «дорого» и договаривается о следующем шаге. Особое внимание уделяйте удачным и неудачным формулировкам — именно они станут основой для будущих скриптов.

День 4–5: тайный покупатель. Позвоните в собственный отдел продаж, выступая в роли потенциального клиента, а затем аналогичным образом свяжитесь с несколькими конкурентами. Сравнение качества коммуникации позволит гораздо точнее оценить реальные позиции компании на рынке. На практике такой аудит зачастую дает больше полезных выводов, чем длительный анализ CRM.

Источник: shutterstock.com

По итогам первой недели необходимо сформировать таблицу, где для каждого этапа будут указаны уровень конверсии и гипотеза, объясняющая причины просадки. Важно составить не перечень проблем, а именно список рабочих гипотез, которые предстоит проверить.

Параллельно стоит оценить систему регулярного управления отделом продаж. Проводятся ли ежедневные короткие встречи с менеджерами? Есть ли индивидуальные разборы работы? Организованы ли регулярные встречи руководителя отдела продаж с собственником? Если подобной системы нет, даже качественная CRM не сможет обеспечить полноценный контроль над воронкой.

• Недели 2–3

Этот этап посвящен работе с существующей базой клиентов и улучшению квалификации лидов. Самые быстрые результаты обычно скрыты именно внутри текущей воронки. Во время кризиса важнее максимально эффективно довести до сделки уже существующие возможности, чем сразу вкладываться в привлечение нового трафика.

Работа с текущей базой. Откройте CRM и найдите сделки со статусами «думает», «перезвонить позже», «отложил решение». Затем проверьте, сколько времени они находятся без движения. Все сделки, которые не обновлялись более месяца, можно считать замороженным денежным потоком.

Свяжитесь с этими клиентами и задайте простой вопрос: «Что изменилось после нашего последнего разговора?» На этом этапе не стоит пытаться сразу продавать — достаточно уточнить текущий статус. Практика показывает, что около 15–20 % подобных сделок удается вернуть в активную работу лишь благодаря повторному контакту.

Классификация новых лидов. Одной из основных причин слабой конверсии становится работа менеджеров с клиентами, которые изначально не готовы покупать. Решить эту проблему помогает ABC-классификация.

1. Клиенты категории A — приоритетные, именно на них следует направлять основные усилия.

2. Категория B — потенциально перспективные клиенты.

3. Категория C — работа ведется только при наличии свободных ресурсов.

Нецелевые обращения рекомендуется корректно завершать или переводить в архив.

На первый взгляд отказ от части клиентов кажется нелогичным, особенно во время кризиса. Однако менеджер, который тратит несколько часов на малоперспективного клиента вместо работы с действительно ценным, фактически приносит компании убытки.

Разработка скриптов под реальные возражения. После анализа звонков, проведенного на первой неделе, уже имеется список наиболее распространенных возражений клиентов. Важно использовать именно реальные формулировки, а не абстрактные варианты вроде «дорого» или «я подумаю»: например, «у конкурентов цена ниже на 15 %», «не уверен в сроках», «руководство пока не согласовало».

Источник: shutterstock.com

Для каждого такого возражения необходимо подготовить отдельный речевой модуль. Не обязательно писать скрипты с нуля — гораздо эффективнее взять лучшие разговоры сотрудников, успешно справившихся с подобными ситуациями, и превратить их в стандарт компании. Как правило, самые эффективные практики уже существуют внутри команды.

Сокращение времени реакции на входящий лид. Еще одна возможность быстро повысить результаты — ускорить обработку входящих обращений. Проверьте, сколько времени проходит с момента поступления лида до первого контакта менеджера. Хорошей практикой считается реакция в течение 15 минут. Во многих компаниях среднее время ответа превышает час, а за это время потенциальный клиент уже успевает связаться с конкурентами.

• Неделя 4.

Заключительный этап посвящен построению системы операционного контроля и тестированию гипотез роста. К этому моменту уже должны появиться первые результаты: возвращенные сделки из базы, более качественная квалификация лидов и обновленные скрипты работы с возражениями. Теперь важно превратить эти изменения в постоянную систему.

Операционный отчет — основной инструмент контроля. Каждый менеджер ежедневно фиксирует ключевые показатели своей работы: количество обработанных лидов, квалифицированных клиентов, назначенных и проведенных КЭВ, выставленных счетов и полученных оплат. Для подразделений, занимающихся активными продажами, дополнительно учитывается время целевых разговоров.

Данные необходимо вносить сразу в процессе работы, а не восстанавливать по памяти вечером. Такой формат позволяет руководителю отдела продаж оперативно видеть отклонения и реагировать на них в течение дня. Например, если к середине рабочего дня менеджер выполнил лишь половину нормы по целевым разговорам, вмешаться можно сразу, а не после окончания месяца.

Источник: shutterstock.com

Еженедельный анализ воронки. Раз в неделю рекомендуется проводить командную встречу, посвященную анализу конкретных показателей: конверсии между этапами, среднему чеку, результатам тестируемых гипотез.

Обсуждение должно строиться вокруг цифр, а не общих вопросов вроде «как идут дела». Каждая гипотеза должна быть измеримой. Например: «Если добавить в скрипт три кейса клиентов из аналогичной отрасли, конверсия из КЭВ в счет увеличится с 35 % до 45 % за две недели». После завершения периода гипотеза проверяется по фактическим данным.

Отдел контроля качества (ОКК). Во время кризиса контроль качества продаж должен стать постоянным процессом. Прослушивание звонков не может быть разовой акцией. Необходимо регулярно разбирать как успешные, так и неудачные переговоры, определяя причины каждого результата.

ОКК — это инструмент развития команды, а не способ поиска виноватых. Его задача заключается в системном улучшении техники продаж на основе объективной обратной связи, а не субъективных впечатлений.

Удержание клиентов как основной паттерн поведения компаний в кризис продаж

Удержание действующего клиента обходится компании значительно дешевле, чем привлечение нового — разница может достигать 5–7 раз. В условиях сокращения маркетинговых бюджетов и постоянного роста стоимости рекламы этот разрыв становится еще заметнее. Компании, которые делают ставку на развитие существующей клиентской базы, существенно снижают расходы на холодный поиск, рекламу и длительный прогрев потенциальных покупателей.

Действующий клиент уже знаком с вашим продуктом, понимает особенности работы компании и доверяет выстроенным процессам. Ему не требуется заново доказывать экспертность или объяснять преимущества сотрудничества.

Более того, лояльные клиенты чаще совершают повторные покупки, рекомендуют компанию другим и значительно спокойнее относятся к стоимости продукта. В кризис именно такая аудитория становится особенно ценной: если клиент видит реальную пользу и качественный сервис, он готов приобретать продукт без постоянного требования скидок.

Источник: shutterstock.com

Удержание клиентов становится одной из самых выгодных инвестиций в период экономической нестабильности. Помимо прямого роста прибыли, постоянная клиентская база обеспечивает более прогнозируемый денежный поток. Это особенно важно для долгосрочного планирования: если 70–80 % выручки формируют постоянные покупатели, компания получает возможность увереннее развивать продукт, инвестировать в сервис и строить стратегические планы.

Новые клиенты всегда связаны с дополнительными рисками. Они могут отказаться от дальнейшего сотрудничества после первой сделки, задерживать оплату или постоянно добиваться дополнительных скидок.

Постоянные же заказчики, с которыми удалось выстроить доверительные отношения, становятся надежной опорой бизнеса. Они легче относятся к небольшим недочетам, дают полезную обратную связь и помогают компании быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.

Поэтому в кризис грамотная стратегия начинается с инвестиций в существующую клиентскую базу, а уже затем — с активного расширения аудитории.

Распространенные ошибки, допускаемые компаниями в кризис продаж

Подобные ошибки обходятся бизнесу очень дорого как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения потерянного времени. А в предпринимательской деятельности эти два ресурса практически всегда взаимосвязаны.

• Диагностика на основе ощущений, а не данных.

Фраза «мне кажется, менеджеры плохо работают с возражениями» не является полноценным анализом. Гораздо полезнее опираться на конкретные показатели: например, если конверсия из КЭВ в выставленный счет снизилась с 40 % до 28 % за квартал, а анализ 15 звонков показывает, что в большинстве случаев менеджеры не предлагают следующий шаг после возражения «дорого», именно это и является настоящей причиной проблемы.

• Попытка изменить все одновременно.

Одновременное внедрение новых скриптов, CRM, системы мотивации и KPI обычно приводит лишь к перегрузке сотрудников. Команда перестает понимать приоритеты, сопротивляется изменениям и начинает избегать новых процессов вместо того, чтобы использовать их. Итогом становятся месяцы хаоса без ощутимых результатов. Намного эффективнее внедрять изменения последовательно, оценивая эффект каждого шага.

• Замена сотрудников вместо совершенствования системы.

Подход «уволим слабых и наймем сильных» зачастую оказывается самым дорогим антикризисным решением.

Источник: shutterstock.com

Поиск, адаптация и обучение одного нового менеджера обходятся компании в сотни тысяч рублей, если учитывать расходы на подбор, онбординг и потерянные сделки. Если же причина кризиса заключается в отсутствии эффективных процессов, контроля или скриптов, новый сотрудник вскоре столкнется с теми же проблемами, что и предыдущий.

• Усиление маркетинга при неработающей воронке.

Если компания теряет клиентов на одном из этапов воронки, увеличение рекламного бюджета лишь приведет к росту количества потерянных лидов. Поэтому сначала необходимо устранить слабые места внутри воронки продаж, а уже затем масштабировать привлечение новых клиентов.

• Попытка мотивировать вместо управления.

Корпоративные мероприятия, тимбилдинги и вдохновляющие выступления сами по себе не способны решить системные проблемы отдела продаж. Мотивация помогает поддерживать уже работающую систему, но не заменяет ее. Если менеджер не умеет работать с возражениями или не понимает последовательность продажи, дополнительные развлечения не сделают его эффективнее.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Источник изображения на шапке: shutterstock.com

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Как провести вебинар: правила, этапы, полезные инструменты
• Массовая рассылка email: задачи, виды, этапы создания

Забрать подарок