Матрица стейкхолдеров: зачем нужна, как построить

О чем речь? Матрица стейкхолдеров — лишь один из инструментов анализа заинтересованных лиц проекта. Позволяет выстроить наглядный график, на котором отражены все, кто так или иначе влияет на работу, чтобы оптимизировать процесс.

Как управлять? На первых этапах необходимо выявить стейкхолдеров проекта, понять их интересы и степень влияния. После отрисовки карты, заполнения таблицы и матрицы становится понятно, как правильно выстроить коммуникации с отдельными пользователями и группами.

Кто такие стейкхолдеры

Стейкхолдерами (англ. stakeholder) называют лиц, которые проявляют интерес к компании или отдельному проекту, либо влияют на него определённым образом. Это может быть не только человек или организация, но даже государство. В сфере IT-технологий в качестве стейкхолдера могут выступать заказчики, команда разработчиков, госорганы, пользователи.

Источник: shutterstock.com

Круг этих лиц имеет широкие границы. Чтобы понять, кого затрагивает проблема, которая решается вашим проектом, необходимо провести аналитику. Так создадите матрицу стейкхолдеров. В неё могут войти люди, которые, при первом взгляде, к вашей отрасли никакого отношения не имеют.

В список стейкхолдеров включают тех, кто:

• Активно вовлекается в проект — руководитель, инвестор, команда, подрядчики, партнёры.

• Использует результаты (чьи интересы затрагивает дело) — покупатели, пользователи, клиент, партнёры по бизнесу, начальники отделов и подразделений.

• Не вовлекается в проект, но может влиять на него — акционеры, госорганы, средства массовой информации, учредители.

Взаимодействие со стейкхолдерами можно регулировать. Чаще всего эти обязанности возлагают на проектных менеджеров. Но в реальной жизни со стейкхолдерами может взаимодействовать каждый, кто участвует в работе. Именно по этой причине каждый член команды должен уметь выявлять таких лиц и научиться правильно с ними общаться.

Существует версия, что слово «стейкхолдер» пришло из азартных игр, поскольку именно так называли человека, отвечающего за приём ставок. Позже это понятие несколько расширили. Стейкхолдерами стали называть лиц, которые руководят каким-то процессом либо получают от него пользу.

Понятие «стейкхолдер», вошедшее в общее употребление, в 1984 году предложил Эдуард Фриман. По его мнению, это «любые индивидуумы, группы или организации, существенно влияющие на принимаемые фирмой решения и/или оказывающиеся под воздействием этих решений». К примеру, в проекте по выпуску какого-то приложения, стейкхолдерами можно считать всех, чья жизнь поменяется в момент его релиза.

Типы стейкхолдеров

Прежде чем думать, как сделать их матрицу, надо определиться с возможными классификациями. Так, по уровню влияния на проект выделяют следующие группы стейкхолдеров:

• Первичная. В неё включают людей, которые оказывают активное влияние на проект или работу компании. Например: команда разработчиков, владельцы, клиенты, партнёры.

• Вторичная. Сюда входят люди/организации, косвенно влияющие на реализацию проекта. Например: СМИ, представители местной власти, инвесторы.

В зависимости от способа взаимодействия стейкхолдеров делят на:

• Информационных. Основная роль — получить сведения об организации/проекте. Их могут привлекать только на этапе сбора данных, и на принятие решений они влиять не будут. К примеру, это может быть начальник смежного отдела.

• Пассивных. Они имеют минимальный уровень взаимодействия и вовлечённости. Их может не интересовать конкретный проект или они будут владеть малым количеством данных. К примеру, сюда можно включить общественность или членов местного сообщества.

• Коллаборативных. Привлекаются к процессам, связанным с принятием решений, и вовлекаются в проект прямо. Их мнение имеет важное значение. Это могут быть партнёры по бизнесу, сотрудники отделов или клиенты.

• Консультативных. Их привлекают в процессы принятия решений, но как консультантов. Мнение их имеет важное значение, но не является решающим аргументом. К примеру, для реализации проекта могут привлекать сторонних консультантов или экспертов.

• Партнёров. Активно вовлекаются в проект. Объединены общими целями и интересами. Они могут влиять на принятие решений и достижение определённых результатов. Характерной особенностью их являются двусторонние отношения с другими стейкхолдерами. Сюда можно включить важных клиентов, ключевых бизнес-партнёров.

В зависимости от уровня заинтересованности, в матрице стейкхолдеров компании могут появиться лица из следующих групп:

• Второстепенные. Заинтересованные лица, которые имеют внешнее сотрудничество с компанией, но не зависят от неё в экономическом плане. Они заинтересованы не во всём проекте в целом, а в отдельных его результатах. Сюда относят отраслевых лоббистов, местные органы самоуправления, СМИ.

• Основные. Лица, которые постоянно работают в проекте. Сюда относят поставщиков, акционеров, клиентов, сотрудников, кредиторов.

• Исключённые. Лица, которые не влияют на работу самой компании, а также её экономическую деятельность. Можно включить сюда различных членов общества, которые интересуются проектом.

Источник: shutterstock.com

Утверждённой классификации стейкхолдеров по области интересов нет. Разделить их на группы можно, исходя из целей проекта, ключевых особенностей и масштабов. Так, распространённые варианты содержатся в стандартах, регламентирующих системную и программную инженерию:

• Приобретатель. Лицо, которому поставщик передаёт продукт.

• Поставщик. Взаимодействует с приобретателем.

• Разработчик. Оказывает серьёзное влияние на создание продукта.

• Клиент. Пользуется созданным продуктом.

• Пользователь. Получает выгоду при эксплуатации системы.

• Производитель. Определяет ресурсы, в том числе и финансовые. Отвечает за выполненные работы и удовлетворённость клиента.

• Сопровождение. Поддерживает систему.

• Инспектор. Проверяет систему перед запуском.

• Ликвидатор. Закрывает проект в случае необходимости.

• Регулятор. Проверяет систему уже после запуска.

• Прочие. Техническая поддержка, оператор, инструктор.

Стейкхолдер — это носитель определённой роли, которая позволяет ему влиять на компанию или проект. По этой причине в качестве заинтересованной стороны следует определять не организации или лиц, а исполняемую ими функцию. К примеру, Дмитрий купил акции компании и стал стейкхолдером.

Спустя год он решил их продать Максиму. Дмитрий больше не заинтересованная сторона. При этом стейкхолдером так и остаётся акционер, вот только человек, который носит эту роль, изменился.

Подготовка матрицы стейкхолдеров

Прежде чем составлять ее для бизнес-проекта, необходимо провести предварительную работу. Она состоит из двух этапов. Сперва выявляют лиц, наиболее заинтересованных в проекте, и собирают их данные. После этого, в зависимости от степени вовлеченности и влияния на проект каждого из них, распределяют их по группам.

Выявление стейкхолдеров и сбор данных

На этой стадии менеджер проекта определяет, какие лица могут помочь в достижении его целей. Специалисту необходимо:

• Обсудить с командой ограничения и ожидания. К примеру, размер налогов, сроки окончания проекта, группу подрядчиков.

• Определить условия. К примеру, бухгалтерия должна просчитать особенности работы внешних сервисов, которые переводят деньги, формируют чеки и подают налоговые отчеты.

• Установить круг людей, которые могут быть заинтересованы в проекте.

• Проанализировать механизмы взаимодействия со сторонними акторами. К примеру, пообщаться с представителями сервиса по приёму платежей.

Определить группы стейкхолдеров, в зависимости от степени вовлечённости и влияния

На этом этапе определяется четкая иерархия участников. Менеджеру важно понять, когда, к кому и как можно обратиться, чтобы получить обратную связь или помощь. Для удобства создания матрицы стейкхолдеров, в зависимости от интереса и влияния, выделяют 4 основные группы:

• Высокие влияние и вовлечение. Это тип стейкхолдеров, с которыми команда взаимодействует постоянно. В этот круг входят группа людей или человек, который инициировал проект и максимально заинтересован в том, чтобы он был реализован успешно. Обратная связь от них имеет важное значение.

• Низкое влияние и высокое вовлечение. Часто в эту группу стейкхолдеров включают команды, которые помогают запустить проект. К примеру, служба поддержки должна знать, в какие сроки планируется старт, иметь примеры вопросов от пользователей и ответов на них, получать актуальную информацию об изменениях. Входящих в эту категорию лиц можно назвать экспертами, поскольку они помогают в реализации проекта и обеспечивают обратную связь.

• Низкое вовлечение, высокое влияние. Представим, что команда разработчиков пытается реализовать проект в сфере e-commerce и задумала снизить стоимость доставки. Здесь необходимо согласование с отделом финансов, который отвечает за потенциальные риски.

  Его сотрудники не вовлечены в проект напрямую, не знают особенности продукта и требования заказчика. Но их мнение учитывается при принятии важных решений. Чтобы получить максимальную пользу от взаимодействия с ними, команда проекта должна предоставить им полную и достоверную информацию, включая оговоренные ограничения.

• Низкие влияние и вовлечение. Входящие в эту группу стейкхолдеры лишь интересуются проектом. К ним можно отнести:

1. Компании-конкуренты, которым нужно анализировать рынок.

2. СМИ, освещающие нововведения внутри фирмы и её жизнь.

3. Коллег, которые пусть и не входят в состав команды, но интересуются проектом.

Пошаговое построение матрицы стейкхолдеров

• Этап 1: Определите заинтересованность и влиятельность участников проекта.

Если заинтересованные лица имеют высокую вовлеченность в проект, это будет способствовать его росту. Чтобы её повысить, можно сформировать матрицу из них, которая будет наглядно показывать степень влияния стейкхолдеров. Иногда ещё эту сетку называют таблицей или матрицей интересов. С помощью примера матрицы стейкхолдеров можно наглядно показать деление на 4 группы.

Матрица заинтересованных лиц позволяет определить способы сотрудничества разных групп интересантов. К примеру, руководитель проекта сможет понять, в общении с кем из участников проекта ему нужен максимальный приоритет. Стейкхолдер, имеющий огромный интерес к делу, является ключевой целью для обеспечения продуктивного взаимодействия.

Источник: shutterstock.com

Для построения матрицы нужно взять каждое заинтересованное лицо и оценить его по системе координат «Важность-Влияние». При этом:

• «Важность» будет отображать степень его заинтересованности.

• «Влияние» покажет, насколько сильно он может воздействовать на проект.

Стейкхолдеров для этого делят на следующие группы:

• Высокие интерес и влиятельность. В группу включают спонсоров и тех, кто согласовывает проект. Во внешней среде это могут быть важные клиенты или ключевые партнёры. Необходимо регулярно сверять ожидания между вами и заинтересованными лицами этой группы. Взаимодействие с ними на всех этапах проекта имеет ключевое значение.

• Низкий интерес, но высокая влиятельность. Такой человек может поддержать или заблокировать проект, но особого интереса к нему не испытывает. Это руководитель более высокого звена или партнёр. Таким лицам нужно регулярно предоставлять актуальные данные о проекте, поддерживать с ними тесное взаимодействие.

Важно понимать, что низкая заинтересованность не означает отсутствие влияния вашего проекта на их работу. К таким неожиданностям нужно быть готовым. Не забывайте информировать интересантов из этой группы, поддерживая высокую степень их удовлетворённости.

• Высокий интерес, но низкая влиятельность. Скорее всего, «добро» от этой группы участников вам не потребуется. Однако они могут существенно повлиять на следующие этапы проекта. Не забывайте информировать их на регулярной основе.

• Низкие интерес и влиятельность. В эту группу входят второстепенные участники, которых привлекают к сложным и масштабным проектам на некое время. Их помощь может вам и вовсе не потребоваться. Но не стоит забывать о поддержке контакта с ними по ходу проекта. В любое время они могут захотеть поднять свой уровень вовлечённости в работу.

Вот пример матрицы стейкхолдеров для проекта, которая содержит 4 ячейки: хорошее отношение, защита, мониторинг или низкий приоритет. Интересантов размещают в ней на основе оценки.

Стейкхолдеров, которые имеют «важность» и «влияние», помещают в блок «хорошие отношения». Нужно поддерживать контакт с ними. Те, кто обладают незначительным влиянием, но имеют высокую важность, попадают в блок «защита».

• Этап 2: Оцените потребности заинтересованных сторон.

Бывают ситуации, когда стейкхолдеры могут оказаться недовольны отдельными этапами проекта. Задача менеджера — понять их точки зрения и нужды. На их основе принимается решение, которое не помешает проекту стать успешным.

Не исключено, что своими действиями вы мешаете его работе. Посмотрите на проблему его глазами. Это поможет в поиске оптимального решения, превратит потенциальный конфликт в выгодное сотрудничество.

Если вы сомневаетесь, встаньте на место этого человека и задайте себе вопросы:

• В чём он нуждается?

• Какую информацию он хочет получать?

• Как часто ему нужно предоставлять актуальные данные?

• Кто и что влияет на него?

• Как можно точно понять, что хочет заинтересованное лицо?

• Этап 3: Стейкхолдеры должны обладать актуальной информацией.

Определив потребности стейкхолдеров, позовите их на своих «планёрки» на старте проекта (если они есть). Вам нужно от них получить одобрение плана дела, его объёмов и целей. По мере реализации проекта предоставляйте соответствующим участникам актуальную информацию.

Источник: shutterstock.com

Они должны знать, что изменилось. Документируйте все процессы, чтобы сократить вероятность возникновения недопонимания на более поздних этапах.

В проект следует вовлекать широкий круг лиц. Но ключевой приоритет должен быть на главных участниках. Вы не должны получать «добро» от всех и каждого. Если сомневаетесь — проведите анализ матрицы стейкхолдеров. Она поможет понять, кого следует вводить в курс дела.

Допускается личное общение с отдельными из них, которые имеют высокие интерес и влияние. С ними можно обсудить проблемы проекта и пути их устранения. В то же время, не забывайте регулярно рассылать уведомления о статуте дела остальным участникам.

В них указывайте достигнутые цели, решённые проблемы и дальнейшие этапы. Управляя сложным проектом, подобные рассылки следует делать не реже 1 раза в 2 недели.

Управление стейкхолдерами

Ответ на вопрос: «Для чего нужна матрица стейкхолдеров» прост. Она позволяет сформировать понимание того, что делать с каждым интересантом. Так появляется определённая стратегия.

После этого проделываем следующие шаги:

1. Определяем, с кем будем работать в первую очередь. Если в проекте много стейкхолдеров, уделить каждому равное внимание не получится. Придётся делать фокус на ключевых.

2. Создайте план и выясните причины низкого интереса. Попробуйте понять стейкхолдеров и переместить их в правые квадраты матрицы. Узнайте, почему человек не проявляет должного интереса к вашему проекту. Выяснив причину, попытайтесь повлиять на стейкхолдера. К примеру, инвестор может считать, что новое приложение для службы доставки не нужно, ведь существующие уже хорошо работают. В этом случае хорошо ему показать, чем ваш продукт лучше, демонстрируя интерес к нему пользователей.

3. Определите план общения. На основе стратегии квадратов матрицы можно составить схему, с помощью которой вы регламентируете взаимодействие между сторонами. Подумайте, кого бы хотели привлечь к проекту напрямую, а кому достаточно еженедельных отчетов. Обсудите каналы связи и периодичность общения.

4. Предоставьте свой план контактов интересантам на согласование. Вам важно получить одобрение от стейкхолдеров, чтобы им было удобно принимать и анализировать данные.

5. Реализуйте план общения. Распределите задачи и ответственность.

Кому-то покажется, что чем влиятельнее стейкхолдер, тем чаще нужно с ним коммуницировать. Это заблуждение. Так, инвестору хватит еженедельного отчета на почту и личной встречи 1 раз в месяц. Исполнитель проекта должен быть в курсе всех нюансов. Общаться с ним — каждый день.

Важно не только узнать, как строить матрицу стейкхолдеров, но и определить план коммуникации ещё на ранней стадии запуска проекта. В будущем сможете избежать ситуаций, когда интересант недоволен тем, что ему не предоставили информацию. Тут вы сможете ткнуть пальцем в план и указать, что отчеты предоставляются 1 раз в неделю, и вы соблюдаете сроки.

Основные проблемы при построении матрицы стейкхолдеров

Важно понимать, что идеального варианта для организации обмена данными с ними нет. Рассмотрим типичные проблемы и пути их решения.

Нет границ

Суть проблемы заключается в том, что слишком активные стейкхолдеры увеличивают объём данных. Решить её можно просто — контролируя изменения.

Повышенная активность интересантов может быть опасна. К примеру, вы тщательно спланировали проект, но другие участники, слишком вовлечённые в него, начинают предлагать свои варианты бюджета, сроков, новые идеи и цели. Дело может «потеряться», завязнуть в бумагах.

Источник: shutterstock.com

Идеальный вариант решения этой проблемы — процедура контроля изменений. Регламентируйте процесс их внесения, рассмотрения и принятия. Так вы сможете сохранить динамику и актуальность проекта, не увеличивая его объём. Процедура состоит из следующих этапов:

• Подача запроса на изменение.

• Рассмотрение его ключевыми заинтересованными лицами.

• Одобрение, откладывание либо отклонение изменения.

• Внесение корректировок в цели и масштаб проекта.

Забыли подключить некоторых интересантов

Задумавшись о том, как составить матрицу стейкхолдеров, вы можете не поставить в неё заинтересованного участника. В такой ситуации следует задействовать проектную группу.

Будьте готовы, что вы не вспомните про сотрудников из других подразделений, не вписав их в список стейкхолдеров. Также вы можете неправильно установить их влиятельность и интерес. Такие ошибки допускают все, но лучше избегать их. Тем более, если речь идёт о стейкхолдерах вашего проекта, которые имеют высокий интерес или влияние.

Идеальный вариант — привлечь проектную группу. В ходе собрания обменяйтесь данными. Заинтересованных лиц разбивайте на группы. Следите, чтобы все попали в матрицу. В случае сомнений, проконсультируйтесь с менеджером или спонсором. Не стесняйтесь спрашивать.

Не составили матрицу стейкхолдеров заранее

Менеджер проекта может забыть о круге интересантов на ранних этапах запуска проекта. Единственное что можно сделать в такой ситуации — не допускать подобных ошибок в будущем, принимая негативный опыт в качестве точки роста.

Казалось бы, что это очевидно, но упомянуть об этом стоит лишний раз. Забыли стейкхолдера — примите это как опыт. В будущем, при запуске нового проекта, составляйте матрицу заранее.

Другие инструменты анализа стейкхолдеров

Анализ заинтересованных лиц требует больше всего времени и энергозатрат на этапе управления стейкхолдерами. Чтобы упростить эту процедуру, маркетологи применяют специальные инструменты.

Карта стейкхолдеров

Как и матрица, она представляет собой визуальный инструмент, который позволяет идентифицировать интересантов проекта. С помощью карты можно продемонстрировать полную картину, оценить влияние сторон, а также узнать, как обеспечить успешное завершение работы путём организации взаимодействия между ними. Она включает в себя три основных поля:

• Круг прямого влияния. В него входят те, кто имеет взаимовыгодное сотрудничество с компанией. К примеру, партнёры, подрядчики, поставщики.

• Круг ответственности и полномочий. В него входят стейкхолдеры, которые наиболее приближены к компании и её руководителям. Они выполняют приказы и работают в соответствие с определёнными требованиями. К примеру, сотрудники.

• Круг опосредованного влияния. В него входят те, кто непосредственного эффекта на компанию или проект не имеют. К примеру, это могут быть конкуренты, средства массовой информации, госорганы.

Каждого стейкхолдера следует поместить в один из этих кругов. С помощью карты можно создать систему, наглядно демонстрирующую информацию о заинтересованных лицах. В будущем она поможет принимать решения, которые позволят учесть интересы и желания всех стейкхолдеров.

Таблица интересов

Они помогают руководителям проектов определить интересы и потребности стейкхолдеров. С её помощью можно наглядно отследить, какие группы людей имеют запросы к делу, их цели, потребности и ожидания. Таким образом мы будем детальнее понимать их роль в нашем проекте. Кроме общей информации о стейкхолдерах, в таблицу включают следующие данные:

• Уровень влияния на интересанта результатов проекта. Может быть средним (М), низким (L) или высоким (H).

• Уровень влияния стейкхолдера на проект. Выделяют те же 3 вида.

• Ожидания. Чего ждёт и на что рассчитывает заинтересованное лицо.

• Требования и потребности. Что имеет наибольшее значение для стейкхолдера и в чём он заинтересован.

• Степень заинтересованности. Может отображаться следующими цифрами: 1 — союзники, 2 — поддерживающие, 3 — нейтральные, 4 — нехотя участвующие, 5 — оппоненты.

• Влияние на стейкхолдера самой компании. Все те же буквы M, Lи H.

• Потенциальные риски и проблемы.

• Стратегия привлечения интересантов к проекту.

• Вид коммуникации. Как стейкхолдер взаимодействует с компанией.

Не стоит забывать о необходимости регулярно актуализировать таблицу. По мере реализации отдельных этапов проекта потребности этих сторон могут меняться. Только так вы сможете извлечь из неё максимальную пользу. И все заинтересованные лица будут удовлетворены и довольны.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы о матрице стейкхолдеров

Используя матрицы стейкхолдеров, не стоит забывать, что заинтересованность и власть постоянно меняются. Лица, которые ничего не решали ранее, вдруг могут обрести огромное влияние. И их запрос из незначительного превратится в серьёзный.

Назовите аналогичные инструменты?

Матрица стейкхолдеров отражает соотношение влияния и поддержки проекта со стороны заинтересованных лиц. Аналогичная схема с распределением по 4 квадрантам применяется при использовании техники SWOT-анализа.

Сколько нужно построить таких матриц?

Все зависит от масштабов проекта. Если он крупный — нелишним будет создать несколько матриц, которые затронут сроки реализации, бюджет, качество продукта. Так вы сможете минимизировать риск возникновения кризиса на отдельных направлениях, будете лучше понимать, с кем вам приходится работать.

Какие минусы есть у матрицы стейкхолдеров?

Она не лишена недостатков:

• Нет границ. Заинтересованные лица, которые слишком сильно вовлекаются в проект, могут предлагать новшества, корректировки бюджета, сроков. Если их слишком много — основная стратегия может быть нарушена.

• Низкая информативность и нечитабельность. Даже небольшие компании имеют широкий круг интересантов, который постоянно увеличивается. Постепенно карта станет слишком большой, и её будет сложно читать.

• Возможность просмотреть ключевых участников. Определяя матрицу, можно забыть о человеке, который будет иметь высокую степень заинтересованности в проекте.

Именно по этой причине, не только иные описанные инструменты, но и матрица стейкхолдеров нуждается в регулярном обновлении.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону

Забрать ценные бизнес-подарки бесплатно

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB