Теория ограничений Голдратта: принципы и применение

О чем речь? Теория ограничений Голдратта направлена на выявление слабого места в системе, из-за которого процессы идут не так, как задумывалось. Задача компании – найти такое «бутылочное горлышко» и устранить.

На что обратить внимание? При внедрении теории Голдратта руководствуются пятью принципами: фокус на ограничении, системный подход, управление потоком, подчинение всей системы ограничению и контроль над инерцией мышления.

Понятие теории ограничений Голдратта

Теория ограничений – это подход к управлению, который был создан Элияху Голдраттом, израильским физиком и бизнес-аналитиком. Этот метод помогает компаниям находить и решать проблемы в производственных процессах, чтобы увеличить прибыль.

Суть теории ограничений (ТОС) состоит в том, что у любой системы есть один или несколько факторов (так называемых узких мест), которые мешают ей развиваться и действовать эффективно. Их устранение помогает улучшить работу всей структуры.

Источник: shutterstock.com

В сфере управления проектами, производства и даже маркетинга и продаж используется метод критической цепи, основанный на теории ограничений (ТОС). Книга «Цель» Элияху Голдратта представляет собой бизнес-роман, который наглядно демонстрирует ее применение.

Ученый представляет организацию как целостную систему, в которой все элементы находятся в тесной взаимосвязи. Она функционирует с той скоростью, с которой работает самый медленный процесс. Идея теории ограничений заключается в том, что если не устранить узкое место, то даже серьезные усилия в других направлениях не приведут к значительному улучшению.

Рассмотрим ситуацию на производстве, где изготавливают детали. Проблема заключается в том, что участок сварки не успевает выполнять работу из-за устаревшего оборудования:

1. На первом этапе руководство обнаруживает наиболее уязвимый элемент в производственном процессе. Это процесс сварки.

2. После этого на участок направляется больше ресурсов, включая материалы и сотрудников.

3. Другие отделы начинают работать в таком режиме, чтобы процесс сварки не останавливался. Но и не был чрезмерно интенсивным.

4. Затем руководство закупает сварочные аппараты своевременной модификации, чтобы повысить их производительность.

5. После завершения процесса проводится анализ новой проблемной области, например, складского хранения.

Теория ограничений Голдратта – это эффективный инструмент для развития бизнеса, который помогает определить и устранить препятствия, а также оптимизировать работу всей системы.

Принципы теории ограничений

В основе концепции лежат несколько ключевых положений, которые необходимо учитывать в процессе работы:

• Концентрация внимания на одном участке. Поскольку общая эффективность системы не может быть выше, чем у ее наиболее уязвимого элемента, необходимо сосредоточить усилия на совершенствовании именно этой составляющей бизнес-процесса.

• Использование комплексного подхода. Он позволяет изучать связи между компонентами системы, определять причины ограничений и разрабатывать план их преодоления.

• Контроль за движением, а не за силой. Задача – увеличить поток ценности во всей системе, а не повысить эффективность отдельных ее элементов.

• Все компоненты структуры должны подчиняться установленному ограничению. Нельзя позволять другим частям работать быстрее, чем узкое место, поскольку это может привести к избыточным запасам. Необходимо обеспечить согласованность работы всех подразделений с ограничением.

• Инерция мышления как барьер. Нередко самым существенным препятствием становится не нехватка ресурсов, а привычные стереотипы, мешающие увидеть реальные проблемы.

Польза теории ограничений для бизнеса

Теория ограничений Голдратта помогает компаниям оптимизировать деятельность, сокращать расходы и увеличивать прибыль. Она показывает, как правильно распределить ресурсы, чтобы процессы протекали эффективно и без сбоев. Теория ограничений позволяет:

Ускорить процесс выполнения заказов

Нередко компании сталкиваются с проблемой задержек и пытаются решить ее, распределяя нагрузку между сотрудниками. Однако эти меры не помогут, если помеха спрятана на этапе производства.

Источник: shutterstock.com

Предположим, что фабрика, выпускающая мебель, столкнулась с проблемой: клиенты вынуждены ждать поставки столов в течение трех недель. Анализ ситуации показал, что причиной задержек является цех покраски. Он не успевает выполнять заказы. Чтобы оптимизировать процесс, руководителям следует: привлечь еще одного работника, специализирующегося на покраске; пересмотреть график работы цеха; заранее передавать детали в это подразделение.

Уменьшать затраты на производство

Компании нередко инвестируют в те области деятельности, которые и без того функционируют стабильно, но при этом не обращают внимания на существующую проблему. Это влечет за собой дополнительные издержки, но не улучшает ситуацию.

К примеру, в интернет-магазине наблюдается проблема с обработкой заказов: процесс занимает слишком много времени. Вместо того чтобы нанимать дополнительных сотрудников, необходимо провести анализ этапов труда и выяснить, не возникают ли задержки из-за технических неполадок. Если проблема заключается в медленной работе программы, можно обновить CRM-систему. Это позволит устранить ее без необходимости привлечения дополнительных ресурсов.

Повышать уровень качества

В текущей деятельности нередко возникают проблемы, такие как ошибки, дефекты, возвраты товаров и жалобы от клиентов. Если компания работает в спешке и на пределе возможностей, то сбои становятся регулярными. Чтобы уменьшить их количество, нужно перераспределить задачи.

Допустим, организация занимается сборкой компьютеров и периодически сталкивается с обращениями пользователей, связанными с неполадками в работе устройств. В случае возникновения ошибок в процессе установки программ необходимо назначить отдельного сотрудника для проведения финальной проверки.

Достигать намеченных целей и развиваться

Как только компания решает одну проблему, на ее месте возникает другая. Чтобы обеспечить непрерывное развитие, необходимо регулярно анализировать процессы и оптимизировать их.

Ситуация: предприятие улучшило процесс производства, что позволило ускорить выполнение заказов вдвое. Однако сотрудники, занимающиеся упаковкой, не справляются с возросшей нагрузкой. Если не принять меры, эффективность работы может снизиться. Чтобы избежать подобных проблем, компании необходимо заранее адаптировать процессы к новому узкому месту, например, увеличить штат сотрудников или внедрить автоматизированную систему.

Оптимизировать распределение рабочей нагрузки между специалистами

Если часть коллектива трудится на пределе возможностей, а другая не справляется с половиной задач, это приводит к разногласиям. Чтобы улучшить ситуацию, необходимо проанализировать распределение обязанностей, выявить перегруженных специалистов и передать часть их функций другим работникам.

Источник: shutterstock.com

В маркетинговом агентстве менеджер проектов не только руководит командой и контролирует соблюдение сроков, но и занимается настройкой аналитических инструментов для клиентов. В результате его рабочий график становится очень напряженным. Можно поручить исследования другому сотруднику, а менеджеру оставить только функции координации и коммуникации.

Виды ограничений в теории Голдратта

В ТОС ограничения представляют собой препятствия, которые мешают достижению целей системы. Они могут быть классифицированы по различным параметрам:

По месту возникновения: внутренние и внешние ограничения

Первые – это проблемы, которые препятствуют эффективной работе организации и находятся в ней самой. Вот некоторые из них:

• Устаревшее оборудование, не позволяющее быстро выпускать необходимый объем продукции.

• Низкая компетентность специалистов приводит к тому, что они допускают ошибки, которые замедляют рабочий процесс.

• Отсутствие необходимых материалов на складе становится причиной остановки производства.

Как решить проблему:

• Повысить эффективность производства.

• Ликвидировать узкое место (например, приобрести современное оборудование).

• Оптимизировать систему контроля за товарными остатками и провести обучение сотрудников.

Внешние ограничения не зависят от компании и связаны с окружающей средой. К ним относятся:

• Низкий уровень интереса к продукции компании.

• Нехватка сырья, ведущая к сокращению производства.

• Меры, принимаемые государством, которые тормозят развитие бизнеса.

Как решить проблему:

• Скорректировать подход к продвижению и реализации продукции.

• Найти других контрагентов.

• Создать инновационные товары, которые будут пользоваться спросом у потребителей.

По характеру воздействия: физические и управленческие ограничения

Первые имеют отношение к материальным активам, таким как техника, материалы, складские помещения и транспортные средства. Например:

• Производительность конвейерной линии ограничена 100 единицами продукции за рабочую смену.

• В связи с дефицитом сотрудников магазин не способен обеспечить обслуживание более 200 покупателей в день.

Как решить проблему:

• Вкладывать средства в развитие новых производственных мощностей.

• Оптимизировать рабочий процесс (например, внедрить другой график).

Управленческие ограничения. Связаны с ошибочными действиями, неактуальными подходами или нерациональным руководством.

Примеры:

• Решения принимаются с опозданием из-за бюрократических формальностей.

• Система поощрения сотрудников не способствует повышению их производительности.

• В работе руководство опирается на данные, не дающие точного представления об эффективности деятельности.

Как решить проблему:

• Внедрить инновационные подходы к управлению.

• Пересмотреть систему стимулирования.

• Провести анализ и внести изменения в ключевые показатели эффективности (KPI).

По области возникновения: операционные, финансовые и рыночные ограничения

Первые имеют отношение к производству и транспортировке.

Примеры:

• Производственный отдел не успевает выполнять увеличивающийся объем заказов.

• Из-за длительной обработки заявок возникают задержки с отправкой товаров.

Как решить проблему:

• Оптимизировать рабочий процесс (внедрить систему «Барабан–Буфер–Канат»).

• Внедрить автоматизацию в бизнес-процессы.

Финансовые ограничения. Появляются в результате дефицита средств.

Источник: shutterstock.com

Примеры:

• Из-за нехватки денежных ресурсов компания не может приобретать сырье в достаточном количестве.

• Покупка нового оборудования представляет серьезную проблему.

Как решить проблему:

• Обеспечить привлечение финансовых ресурсов (займы, вложения).

• Снизить затраты.

Рыночные ограничения. Зависят от внешней конъюнктуры, конкуренции и места компании в коммерции. Вот несколько примеров:

• Продукт, который производит компания, не пользуется спросом у потребителей.

• Покупатели не знают о товаре, что негативно сказывается на уровне продаж.

Как решить проблему:

• Оптимизировать маркетинговый план.

• Создать товары, которые будут отвечать запросам клиентов.

Общий алгоритм использования теории ограничений

Чтобы выявить и устранить проблему в рамках ТОС, можно использовать следующий алгоритм:

Шаг 1: Выявить ограничение

В бизнесе есть узкие места, которые препятствуют его развитию. Ранее мы уже упоминали, что ограничения можно разделить на две категории: внутренние и внешние. К первым относятся те, которые препятствуют росту изнутри.

Это может быть пропускная способность оборудования на производстве, из-за которой предприятие не может выдавать больше определенного количества продукции в день, или же недостаток квалифицированных сотрудников.

К внешним факторам относятся высокая конкуренция, емкость рынка или политическая ситуация, которая может повлиять на покупательскую способность населения.

Предположим, на производстве есть станок, который выпускает продукцию. Однако его производительность составляет всего 8 единиц, что является самым низким показателем среди всего оборудования. Улучшение продуктивности других машин может помочь увеличить общий объем выпуска, но это не решит проблему с данным агрегатом. Задача состоит в том, чтобы найти способ эффективно использовать этот станок.

Шаг 2. Определить, как наилучшим образом применить ограничение

В данной ситуации ключевым приоритетом является оптимизация работы станка. Для этого необходимо создать регламент, который обеспечит своевременное техническое обслуживание, постоянную загруженность и проведение профилактических работ. Иными словами, требуется комплекс мер, направленных на минимизацию возможных негативных последствий.

Шаг 3. Управлять через ограничение

В центре внимания руководителя должен быть проблемный станок. Необходимо постоянно контролировать его работу, поскольку он определяет темп всей системы. Уже на этом этапе можно увидеть первые результаты: если все сделано верно, производительность должна увеличиться.

Шаг 4: Расширить ограничение

После того как удалось улучшить проблемный показатель (например, станок стал производить 12 деталей вместо прежних 8), стоит рассмотреть возможность дальнейшей оптимизации процесса.

Шаг 5. Обратиться к началу

Возвращение к исходному пункту алгоритма подразумевает определение нового лимита – наиболее значимой проблемы уже в данных обстоятельствах. Это становится отправной точкой для дальнейшего развития и оптимизации бизнеса.

Методы теории ограничений

Проход вместо прибыли

В теории ограничений существует ключевое понятие – «Проход». Оно означает увеличение разрыва между затратами и доходами. Голдратт полагает, что приоритет любого бизнеса – не в получении выручки или прибыли, а в создании денежного потока. И именно сосредоточение внимания и усилий на «Проходе» позволяет достичь этой цели.

Рассмотрим пример. Предприятие ежемесячно инвестирует 300 тыс. рублей в рекламу и получает 600 тыс. рублей дохода. На первый взгляд, это неплохо – рентабельность составляет 2:1.

Однако при более детальном рассмотрении становится ясно, что затраты на обработку одного потенциального клиента высоки. И качество лидов оставляет желать лучшего, а отдел продаж не достигает запланированных показателей. В результате валовая прибыль составляет всего 50 тыс. рублей.

Интегрирование опроса в начале воронки и оптимизация рекламных предложений привели к уменьшению объема обращений, однако их качество улучшилось. Вместо 400 запросов стало 250, но количество закрытых сделок увеличилось, а прибыль выросла втрое.

ТОП-7 кейсов
из разных ниш с ростом
от 89% до 1732%

Узнать подробнее

«Туча» вместо компромиссов

В большинстве пособий по ведению переговоров есть рекомендации о необходимости достижения компромисса в процессе переговоров и создания ситуации win-win. Предполагается, что для этого достаточно пойти на небольшие уступки. И тогда обе стороны останутся довольны результатом. Однако на практике в ситуации компромисса чаще всего проигрывают все или тот переговорщик, который пошел на уступки.

Голдратт советует в любой дискуссии искать наиболее эффективный метод, который непосредственно способствует достижению цели.

Пример.

Мнения в команде разделились. Лучше направлять трафик:

• D – на сайт.

• D' – напрямую на квиз.

Допустим, у нас ограниченный бюджет, нет времени и ресурсов для проведения А/В-тестирования.

Цель: привлечь максимальное количество потенциальных клиентов через рекламные каналы.

Источник: shutterstock.com

Для достижения этой цели:

• B:Необходимо перенаправлять посетителей на сайт, где они смогут найти подробную информацию, изучить примеры, ознакомиться с меню и структурой.

• C:Нужно сразу приводить их на квиз. Он способствует вовлечению, сбору контактных данных, упрощает процесс оформления заявки.

Суть конфликта между B и C: одни – за сайт, другие – за квиз. Похоже, что оптимальным решением будет сохранить трафик как на один, так и на второй вариант. Но из-за нехватки времени на тестирование и ограниченного бюджета не удастся привлечь достаточное количество трафика на обе площадки.

В такой ситуации, если мы будем сравнивать результаты, то получим неверные данные по количеству заявок или оплат, поскольку пользователи ведут себя по-разному в вариантах D и D’.

Одни могут запутаться на сайте, другие – изучить его и позвонить самостоятельно, третьи – без общения с менеджером совершить сделку, но позже, а четвертые – выполнить целевое действие в квизе и тут же сделать покупку.

Решение по Голдратту: найти корневое допущение.

В основе обоих подходов лежит предположение о том, что пользователь должен мгновенно осознать все аспекты продукта. Однако это не всегда соответствует действительности.

Выход: объединяем два решения в одно: делаем квиз-лендинг. Пара абзацев текста, один-два кейса, 1 видео. Сильный оффер, связывающий лендинг и квиз. И тут же – кнопка для перехода в квиз.

Это позволяет:

• сохранить вовлеченность благодаря квизу;

• не потерять доверие, как это бывает при внезапном переходе к другой форме без контекста.

Метод «Барабан–Буфер–Канат»

Эффективность работы системы определяется ее стабильностью. Голдратт предложил метафору, которая объясняет, как достичь стабильности: «Барабан–Буфер–Канат».

«Барабан» – основа, которая обеспечивает ритмичность всего процесса и приводит к успешному результату. Когда точка ограничения обнаружена, необходимо создать «Буфер»: обеспечить запас материалов, который будет защищать ограничение от простоя. Цель – поддерживать общий ритм работы.

«Канат» – материалы должны поступать в производство только после того, как запасы перед ограничением достигнут определенного минимума. Это необходимо, чтобы избежать перегрузки выработки. Таким образом, все процессы должны быть организованы последовательно, чтобы этапы не опережали друг друга, а работали в едином ритме.

Источник: shutterstock.com

Пример из маркетинга: агентство запускает PR-кампанию на сайте с формой для сбора лидов и предоставляет их клиенту по 100 каждую неделю. Отдел продаж обрабатывает только 40 из них. Остальные заявки теряются либо остаются без внимания. Менеджеры находятся в состоянии стресса, а бизнес несет убытки.

В случае сохранения текущего положения дел: 100 лидов – 40 продаж – 60 упущены.

Как поступить? Задействовать механизм «Барабан–Буфер–Канат». Отдел продаж, который мы в данной схеме является «Барабаном», способен обрабатывать только 40 потенциальных клиентов в неделю. Это определяет скорость работы всей системы.

«Буфер»: используя квиз, сегментируем лиды по уровню их готовности к покупке и воронку продаж с применением чат-бота после опроса. Сегментация по вопросу «Когда вы планируете совершить покупку?»:

• В ближайшие дни.

• На этой неделе.

• В течение месяца.

• Пока не решил.

Лиды, которые первыми ответили на запрос, направляются к менеджерам. Остальные попадают в автоворонку, где происходит их прогрев. Это своего рода буфер, который помогает не упустить потенциальных покупателей.

«Канат»: оптимизировали процесс привлечения вероятных клиентов. Теперь трафик направляется и на сайт с формой для сбора данных, и на ресурс с квизом и тем же формуляром.

Менеджеры получают только качественных лидов. Остальные проходят предварительную проверку и обрабатываются постепенно. Это позволяет избежать перегрузки системы.

Что получаем после внедрения ТОС: 60 лидов – 40 обработаны – 20 дозревают в автоворонке.

Итог: мы не стали увеличивать расходы, а лишь ускорили работу. Это позволило стабилизировать поток и увеличить доход.

Пример использования теории ограничений на практике

Разработка веб-сайтов

Схематично процесс выглядит так: Клиент – Аналитика и проектирование – Дизайн – Верстка – Программирование – Тестирование – Контент и SEO.

Выявление проблем: заказчики недовольны тем, что проекты не укладываются в сроки, их реализация требует значительных временных затрат, многих правок и улучшений. Эти трудности свидетельствуют о наличии ключевой проблемы. Ее необходимо сформулировать и решить.

Ограничение в системе: в нашей ситуации наиболее уязвимым звеном является стадия тестирования. Вне зависимости от скорости работы дизайнеров и верстальщиков, количество успешно реализованных проектов не увеличится, если апробация будет затягиваться.

Источник: shutterstock.com

Фокус на ключевой проблеме: Стадия тестирования требует особого внимания.

Анализ проблемы: в ходе изучения мы обнаружили, что основная сложность заключается в ручном тестировании. Этот процесс занимает много времени, поскольку приходится многократно повторять пробы, вносить исправления и активно взаимодействовать с разработчиками.

Решение: внедрение автотестов способствует ускорению процесса, улучшению качества продукта.

Конфликт интересов:

• Разработчики стараются не применять автотесты, чтобы не перегружать себя работой.

• Тестировщики используют автоматизацию, чтобы оптимизировать труд и повысить эффективность.

Разрешение конфликта: необходимо обеспечить взаимопонимание между участниками процесса для достижения общей цели – создания продукта высокого качества в установленные сроки. Для этого можно провести рабочие встречи, на которых стороны обсудят и согласуют позиции.

Процесс состоит из нескольких этапов:

• Разработка концепции.

• Аналитика и проектирование.

• Общение с заказчиком.

• Верстка (фронтенд-разработка).

• Программирование (бэкенд-разработка).

• Автоматизированное тестирование.

• Наполнение сайта контентом и SEO.

Интернет-маркетинг

Основные этапы процесса:

• Продукт – Отдел сбыта – Сайт – Реклама – Аналитика и отчетность.

Описание этапов:

• Отдел сбыта: Работа с обращениями клиентов и их трансформация в продажи.

• Продукт: Специфика, в том числе его инновационные свойства и неповторимость, которые можно подчеркнуть с помощью маркетинговых и рекламных инструментов.

• Сайт: Разработка и наполнение веб-ресурса, включая создание страниц-посадок, и обеспечение его функциональности.

• PR: Применение разнообразных инструментов интернет-маркетинга, включая поисковую оптимизацию (SEO), продвижение в соцсетях (SMM), контекстное и таргетированное, маркетинг по электронной почте (email-marketing), создание и распространение материала (контент-маркетинг), размещение баннеров и медийного пиара.

• Аналитика и отчетность: Сбор и исследование данных, включая разбор веб-активности, комплексное изучение всех материалов, оценка групп пользователей, применение информационных панелей и обработка больших объемов сведений.

Пошаговое внедрение теории ограничений:

1. Выявление узких мест: Поиск компонентов, которые в данный момент ограничивают максимальную результативность системы.

2. Оптимизация ограничений: Устранение узких мест и повышение эффективности без дополнительных расходов.

3. Согласование работы: Приведение всей системы в соответствие с возможностями самого слабого звена.

4. Устранение ограничений: Улучшение работы слабого элемента за счет привлечения дополнительных ресурсов.

5. Повторный анализ и оптимизация: Непрерывное изучение и преодоление препятствий, отказ от поверхностных решений и стремление к глубокому пониманию сути проблем.

Слабые стороны теории ограничений

Хотя методология и имеет множество достоинств, у нее есть и провальные моменты. Некоторые специалисты отмечают, что она упрощает сложные системы и фокусируется на реагировании на проблемы вместо их предотвращения. Кроме того, теория не учитывает внешние факторы, которые могут оказывать значительное влияние.

Излишнее упрощение сложных процессов

Голдратт утверждает, что для успешного функционирования компании необходимо определить самое слабое звено в цепочке бизнес-операций. Однако они не всегда связаны линейно и могут иметь более сложные связи. Подход, основанный на выявлении единственного ограничения, упрощает сложную реальность организационных процессов. Он не учитывает их взаимодействие.

Хотя метод предполагает повторение пятишагового цикла для обнаружения нового ограничения, более комплексный взгляд на связь между этапами позволил бы компании оптимизировать затраты времени и ресурсов.

Пример: предприятие планирует выпускать 100 стиральных машин в день, но пока может только 80. Проведя анализ, руководитель выявил проблему: в день на конвейер поступает 80 двигателей. Организация вкладывает средства в развитие производства и наращивает их выпуск. Однако обнаруживается: служба контроля качества не справляется с этим объемом продукции.

Требуется расширение штата, но для этого нужны дополнительные финансовые вложения. Положение не является критическим, если компания обладает достаточными ресурсами. Однако как быть, если бюджет на увеличение штата сотрудников, отвечающих за контроль качества, уже израсходован?

Реактивный, а не проактивный

Теория ограничений направлена на устранение текущих проблем. Она не занимается прогнозированием и предотвращением потенциальных рисков, а реагирует лишь на уже возникшие трудности. Подобный подход можно охарактеризовать как реактивный, поскольку он не способствует эффективному избеганию проблем.

Источник: shutterstock.com

Пример: в приемном отделении крупной больницы образовался значительный поток людей, и медицинский персонал не успевает оказывать помощь всем нуждающимся. Для устранения проблемы нужно увеличить число врачей. Однако более эффективно проводить профилактику заболеваний и внедрять телемедицину, благодаря чему количество обращений снизится.

Игнорирование внешних факторов

TOC уделяет внимание внутренним системам и процессам. Однако проблема может возникнуть извне, например, из-за проблем с цепочкой поставок сырья. Если не удается найти еще одного контрагента, ситуация становится безвыходной.

К числу прочих нестабильных внешних условий можно отнести сезонные колебания спроса. В этой ситуации теория ограничений Голдратта может предложить уменьшить объем товарных запасов, но более эффективно будет инвестирование в открытие дополнительных складских помещений.

Книги по теории ограничений Голдратта

1. «Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию», Уильям Детмер. Эта книга переосмысливает теорию ограничений Голдратта с точки зрения практического применения. Основной упор сделан на внедрение методологии и ее отдельных инструментов в работу организации. Однако и с теоретической точки зрения в книге есть что почерпнуть.

2. «Критическая цепь», Элияху Голдратт. Знаменитый труд автора теории ограничений, в котором концепция рассматривается через призму управления проектами. «Критическая цепь» будет особенно интересна проектным менеджерам, поскольку позволяет познакомиться с истоками методологии.

3. «Цель: бизнес-комикс», Элияху Голдратт. Хотя книга была написана в 1984 году, она до сих пор вызывает интерес у читателей. Сюжет захватывает с первых строк: Алекс Рого, руководитель проекта, должен за три месяца спасти завод от закрытия, иначе сотни людей останутся без работы.

4. «Goldratt and the Theory of Constraints: The Quantum Leap in Management (QuiStainable Business Solutions)», Uwe Techt. В этом издании подробно рассматриваются подходы и механизмы теории ограничений, такие как «Барабан–Буфер–Канат», управление буферами, применение ограничений, корпоративная стратегия и другие. Все это подкреплено примерами из реальной практики.

5. «Бизнес-инструменты для производственного предприятия. От основ до высшего пилотажа», Стив Новак. В книге предлагается идея объединения бизнес-инструментов из разных методологий, которые подбираются в зависимости от конкретной ситуации. Автор рассматривает широкий спектр технологий и инструментов.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы о теории ограничений Голдратта

В чем разница между ней и концепцией бережливого производства?

Последний – это подход, который позволяет выпускать продукцию в соответствии с графиком и с минимальными затратами. А теория ограничений помогает обнаруживать узкие места в производственном процессе и в целом в бизнесе. Этот метод тоже способствует снижению затрат, но с использованием других инструментов.

Применяется ли теория ограничений российскими предпринимателями?

Концепция легко воспринимается и проста в использовании. Этим объясняется ее популярность, в том числе в России. Правда, чаще можно услышать формулировку «найти узкие места», но суть остается той же.

Какие ошибки чаще всего допускают компании, внедряющие теорию ограничений?

В качестве типичных можно назвать следующие недочеты:

• Неправильно определяют узкое место. Например, проблема в непродуманной логистике, а предприятие тратит деньги на покупку современнейших станков.

• Действуют наугад, нагружая сразу все подразделения компании. В итоге происходит выгорание сотрудников, которые не видят результатов своих усилий.

• Довольствуются избавлением от первой проблемы и прекращают использование системы. Между тем в деле постоянно появляются новые задачи, требующие внимания.

Управление бизнесом – сложный многоаспектный процесс, требующий от руководства учета большого количества различных факторов. Теория ограничений помогает выявить участок деятельности, который тормозит работу компании, устранить проблему и перейти к поиску следующего узкого места.

Источник изображения на шапке: shutterstock.com

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону

Забрать ценные бизнес-подарки бесплатно

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB