Управление бизнес-процессами: определение, методы, подходы к организации и внедрению

Понятие и задачи управления бизнес-процессами. История появления управления бизнес-процессами. Определение бизнес-процесса. Плюсы и минусы внедрения управления бизнес-процессами. 6 признаков, что компании необходимо управление бизнес-процессами. Категории бизнес-процессов. 11 подходов к управлению бизнес-процессами. 3 этапа управления бизнес-процессами. Деление бизнес-процессов на уровни. Пошаговая автоматизация управления бизнес-процессами компании. ТОП-5 систем по управлению бизнес-процессами в 2021 году. 6 ошибок в управлении бизнес-процессами. Управление бизнес-процессами: определение, методы, подходы к организации и внедрению
Время чтения: 19 минут
Отправим материал вам на:

Управление бизнес-процессами далеко не всегда описывается просто и понятно. Поэтому возникают проблемы с пониманием его роли в компании и необходимости внедрения. В действительности происходит деление на две стороны: компании, которые нуждаются в BPM (businessprocessmanagement), не используют это. Те, которым оно вовсе не нужно, пытаются реализовать.

Чтобы разобраться в вопросе, необходимо понять цели и задачи, определить составляющие и этапы. В нашей статье мы расскажем, кому стоит задуматься о внедрении BPM, как это правильно сделать и каких ошибок избегать в процессе.

Понятие и задачи управления бизнес-процессами

Главная задача BPM (businessprocessmanagement) состоит в том, чтобы бизнес достигал поставленных целей кратчайшим путем через управление своими бизнес-процессами, которые здесь представлены в виде активов. Рассматриваемая концепция предполагает, что достижение целей организации возможно. Если эти активы грамотно описать, спроектировать и в дальнейшем контролировать и постоянно оптимизировать.

Что такое управление бизнес-процессами

Результат деятельности предприятия (конечный продукт или услуга) всегда возникает в результате неких действий. Бизнес-процессом называют спроектированную последовательность таких этапов, которые обладают ценностью для потребителя.

Поясним это на примере.

Есть фармацевтическая компания, внутри которой сформирован IT-отдел. Он обладает функцией оказания услуг другим подразделениям через внутренние бизнес-процессы. Образуется связь «поставщик — потребитель», где для клиента создается конкретная ценность в виде продуктов или услуг. И задача управления бизнес-процессами как дисциплины состоит в оптимизации процессов при создании этой ценности.

История появления управления бизнес-процессами

Каждая новая компания проходит этапы становления и обучения. В этот период нужно обеспечить эффективное взаимодействие персонала и всех подразделений, настроить систему обмена знаниями между сотрудниками. Размер компании здесь не имеет значения. Подобные вопросы актуальны как для малого, так и для крупного бизнеса.

В области организации бизнеса все время внедряются новые инструменты, превосходящие старые по своей гибкости, удобству использования и интуитивной понятности. Последняя особенно важна для людей, которые только начинают свою трудовую или предпринимательскую деятельность.

Можно сравнить нынешние принципы организации труда со старыми. В прежние времена как в советской промышленности, так и на западном производстве существовали в основном сухие инструкции, с трудом воспринимаемые персоналом. Тогда использовался функциональный подход, при котором:

  • рабочему месту каждого сотрудника дается описание;
  • также для каждого сотрудника определяется должностная инструкция;
  • для работников описываются требования техники безопасности и так далее.

Сотрудники, заставшие старую управленческую схему, могут вспомнить, что большая часть таких инструкций практически никем не запоминалась наизусть. Часто полностью их читали только составители. Реальные же знания передавались устно, от более опытных работников к менее опытным.

Серьезные проблемы возникали, когда появлялась необходимость в кратчайшие сроки изменить управленческую деятельность целой крупной компании, да еще и с внедрением автоматизации. Решение этой глобальной задачи и послужило причиной создания полноценной системы управления бизнес-процессами (или BPM).

Определение бизнес-процесса

Под данным термином подразумевается цикличная последовательность действий, согласованных по времени, общей целью которых является достижение определенного результата или создание конкретной ценности. Иными словами, бизнес-процесс описывает способ предоставления различных услуг потребителям.

Причем акцент в данной методологии делается именно на услугах (сервисах). Когда компания для своих сотрудников фактически представляет собой совокупность таких сервисов, она будет в первую очередь ориентирована на клиентов. Такой подход с точки зрения BPM является грамотным. В стандартах ИСО 9001 и BPM CBOK управление бизнес-процессами именно в такой формулировке и фигурирует.

Определение бизнес-процесса

Каждое предприятие создает ценность для потенциальных клиентов не только через производство и продвижение продукта, но и в рамках создания руководители предприятия:

  • получают кредит в банке;
  • возвращают электрооборудование в магазин;
  • нанимают сотрудников;
  • поставляют сырье;
  • сдают отчетности в ФНС.

Итак, бизнес-процесс не только связывает компанию с клиентом, но и организует внутреннюю деятельность этой компании.

Рассмотрим пример кредитного учреждения. Часть бизнес-процессов касается непосредственного взаимодействия с клиентами: выдача кредитов, взыскание долгов, выпуск кредитных карт. Другие процессы регулируют деятельность сотрудников, поэтому для клиентуры они не видны. Это прием новых работников в штат, их обучение, организация отпусков, командировок и бюллетеней, увольнение.

Учитывая большой штат сотрудников, внутренние управленческие процессы нуждаются в регулировании, зацикливании и подчинении конкретным правилам.

Плюсы и минусы внедрения управления бизнес-процессами

Перечислим основные преимущества внедрения данной системы:

  • Бизнес становится прозрачнее для владельцев.
  • Повышается эффективность управленческой деятельности, поскольку появляется возможность контролировать работу персонала.
  • Из-за кадровых перестановок в штате ключевых менеджеров снижаются расходы компании.
  • Создаваемая система обеспечивает понимание у всех работников предприятия.
  • Согласуется взаимодействие между структурными подразделениями.
  • Определяются зоны безответственности, устанавливается ответственность каждого отдела.
  • Создается основа для развертывания систем KPI и BSC.
  • Появляется база для будущей глобальной автоматизации процессов в деятельности компании.
  • Создается возможность распространять методологию BPM на все дочерние структуры предприятия.

Далее приведем недостатки внедрения BPM:

  • Внедрение системы и ее регламентация требуют временных и финансовых затрат.
  • Стандартизация, свойственная принципам BPM, способна снизить общий уровень креативности и инициативности персонала.
  • Часть сотрудников может негативно отнестись к глобальным изменениям в системе управления, что грозит существенными перестановками в штате компании.
  • Новые регламенты снижают гибкость в принятии оперативных решений и, как результат, могут привести к частичному оттоку работников или клиентов.
  • На работу персонала возлагается дополнительная нагрузка. Это требует дополнительной прибавки к заработной плате, иначе сотрудники могут быть лишены мотивации работать.
  • Так как информация становится структурированной и собранной в базы данных, появляется вероятность ее утечки.

6 признаков, что компании необходимо управление бизнес-процессами

Когда нужно управление бизнес-процессами

  1. Деятельность компании полностью налажена.
  2. Регламент организации не менялся в течение полугода. В штате также все по-прежнему. Каждый сотрудник четко знает свои должностные обязанности и ответственно их выполняет.

    Причины внедрять BPM: создание новых правил и инструкций, выявление лишних процессов, которые можно безболезненно исключить. Внедрение здесь будет осуществляться неспешно, поскольку изменение бизнес-процессов происходит медленно.

  3. Рабочие процессы повторяются более 300-500 раз в год.
  4. В компании нужно выполнять много рутинных задач. Например, необходимо ежегодно подготавливать 500 коммерческих предложений или поставлять 1000 одинаковых изделий.

    Причины внедрять BPM: возможность сбора статистики по описанным процессам для получения полезной информации о бизнесе в целом. Например, можно выявить регулярную задержку формирования счетов бухгалтером. В таком случае имеется повод нанять нового более ответственного сотрудника или штрафовать старого.

  5. Ощутимую прибыль в компанию приносят как минимум 4 слаженно работающих сотрудника.
  6. Слаженная работа коллектива

    Один человек в штате организации не в состоянии выполнить всю работу. Программист не закончит свою программу без аналитика, а менеджер по продажам сможет составить договор только при участии штатного юриста.

    Причины внедрять BPM: разгрузка умственной деятельности сотрудников. О способах передачи данных теперь четко и ясно изложено в регламенте. Или эту работу за сотрудников выполняет автоматизированная система BPMS.

  7. В компании внедрено несколько систем учета, включая 1С.
  8. Учетные системы успешно регулируют вопросы налогов и бухгалтерии. В частности, используется пакет 1С. Как минимум один сотрудник работает с документацией и несет персональную ответственность. Также в организации налажено функционирование систем учета отгрузок и продаж.

    Причины внедрять BPM: снижение нагрузки на бухгалтеров и другие службы через грамотное распределение должностных обязанностей между сотрудниками. Автоматизированная система BPMS позволит соединить все функции организации в единый понятный процесс.

  9. Есть потенциал ускорить бизнес, увеличив тем самым прибыль.
  10. Прибыль напрямую зависит от скорости работы. Банк с увеличением скорости своей деятельности на 20 % сможет выдавать на 15 % кредитов больше, чем раньше. Здесь нет проблем со спросом, есть задача этот спрос быстро удовлетворять.

    Причины внедрять BPM: избавление сотрудников от множественной ответственности, повышение эффективности работы персонала (каждый сотрудник занят своим делом и не выполняет обязанности других). Информация будет автоматически и без задержек передаваться системой BPMS.

  11. Штат компании насчитывает более 150 сотрудников.
  12. Руководство уже не может контролировать выполнение поручений. Если в начале деятельности компании это имело положительный эффект, теперь же только вредит общей эффективности.

    Причины внедрять BPM: создание упорядоченной структуры в коммуникации сотрудников вокруг конкретно поставленных задач. На вопросы «Что делать с этим документом?», «Кто отвечает за лазерную терапию?» должны быть четкие ответы, прописанные в регламенте.

Категории бизнес-процессов

Бизнес-процессы должны решать две главные задачи: создавать ценность для потребителей в виде товаров и услуг, оптимизировать внутреннюю деятельность компании для поддержки бизнеса и его дальнейшего развития. Существует несколько типов таких процессов. Знание этой классификации помогает собственникам бизнеса грамотно выстраивать всю систему, своевременно выполнять оптимизацию управления бизнес-процессами для устранения возможных недоработок.

  1. Внешние и внутренние процессы.
  2. Внутренние бизнес-процессы регулируют деятельность только самой компании. Как только процесс затрагивает взаимодействие с клиентами или другими организациями (поставщиками, аутсорсерами, государственными службами и тому подобное), он становится внешним.

    Внешние и внутренние процессы

  3. Роль бизнес-процессов в деятельности компании.
  4. По этому критерию различают функциональные и структурные процессы.

    В первом случае они направлены на основные задачи бизнеса: производство продукции, ее продвижение, поиск клиентов, разработка новых линеек товаров. Структурные бизнес-процессы призваны поддерживать деятельность компании через управление персоналом и ресурсами, общее развитие бизнеса.

  5. Влияние процессов на добавочную стоимость продукта.
  6. По степени этого влияния существуют основные, дополнительные и процессы управления.

    Основные бизнес-процессы напрямую влияют на производственную деятельность, а именно на:

    — создание конечного продукта;

    — формирование добавочной стоимости, учитывающей, упаковку, доставку и прочее.

    Именно за результат основных процессов клиент готов платить. Этим данный вид отличается от остальных.

    Вспомогательные бизнес-процессы обеспечивают управленческую деятельность компании.

    Они затрагивают:

    — управление финансами;

    — работу с персоналом;

    — товарную логистику.

    Данные процессы потребителями не оплачиваются, так как они удовлетворяют нужды предприятия, а не клиентской базы. Но существование всего бизнеса без обеспечивающей деятельности невозможно.

    Например, бухгалтеры напрямую не формируют ценность для клиента. Однако их услуги требуются каждой коммерческой компании. Без грамотно настроенной бухгалтерии ни одно предприятие не сможет производить конечный продукт.

    В качестве других примеров можно привести снабжение компании оборудованием и мебелью, обеспечение связи, охранные услуги.

Процессы управления главным образом призваны контролировать всю деятельность предприятия и вырабатывать стратегию его развития. Например, планирование и контроль выполнения плановых показателей.

11 подходов к управлению бизнес-процессами

  1. Методика “Theory of constraints” (TOC, «Теория ограничений»).
  2. Этот метод одновременно прост и гениален. Суть подхода формулируется так: в каждый момент времени любая система должна содержать только одно ограничение. Таким образом, формируется «бутылочное горлышко», определяющее производительность системы в целом.

    Именно это узкое место в итоге будет диктовать скорость производства, даже если остальные элементы могут работать быстрее. Смысл заключается в том, что прилагаемые усилия не распределяются по всей системе, а концентрируются только на одном проблемном месте.

  3. Реинжиниринг бизнес-процессов.
  4. Это достаточно радикальный метод, при котором все бизнес-процессы полностью заново проектируются. Состоит из двух этапов:

    — Проектирование идеального бизнес-процесса.

    — Поиск наилучшего способа максимально возможного сближения существующего процесса с идеальным.

    В рамках этого подхода можно находить необычные, но при этом простые решения. Эффективность реинжиниринга бизнес-процесса уже многократно доказывалась на практике. При этом находился выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.

  5. Методика “SixSigma” («Шесть сигм»).
  6. Подход призван минимизировать возникающие в системе дефекты и отклонения. Таким образом достигается максимально возможное качество результата любого бизнес-процесса. Данная концепция следует принципу «3-4 дефекта на 1 млн действий». Иными словами, среди всех выполняемых операций, даже полностью управляемых человеком, ошибочными могут быть не более 0,000004 %.

  7. Методика “Leanproduction” (“Lean”, «Бережливое производство»).
  8. Данный подход, как и все остальные, помогает в первую очередь повышать качество продукта и операций. Здесь результат любого процесса делается качественнее благодаря бескомпромиссному отсечению всех возможных потерь.

    В данном случае таких действий, при выполнении которых расходуются какие-то ресурсы, но в итоге не создается никакая ценность для потребителя. Избавление от подобных бесполезных операций наглядно демонстрирует мощный потенциал BPM, поскольку все бизнес-процессы в любой компании взаимосвязаны и так или иначе влияют на результат деятельности.

    Методика Leanproduction

    С точки зрения методики бережливого производства все процессы в бизнесе можно разделить на добавляющие ценность для потребителя и не добавляющие таковую. Именно количество последних должно максимально сокращаться.

  9. Методика «Вытягивающее производство».
  10. Смысл здесь такой: бизнес-процессы определяют сроки и объемы производства и в дальнейшем используют результаты этой деятельности. Рассмотрим подход на примере приготовления шашлыка. Человек, который жарит мясо на шампурах, заинтересован в получении определенного количества готового продукта по завершению жарки текущей партии. Он в данном случае является процессом-клиентом. Поставкой сырого мяса занимается уже процесс-производитель.

    Достоинство данной методики заключается в эффективном выравнивании загрузки ресурсов и в оптимизации, как вариант, производственных и складских запасов.

  11. Методика “Just in time” (JIT, «Точно в срок»).
  12. Предыдущие два подхода («Бережливое производство» и «Вытягивающее производство») основываются именно на концепции «Точно в срок». Здесь материальные и информационные потоки должны обеспечивать максимально эффективную логистику: поступление необходимых элементов в нужном количестве в требуемое время и туда, где это необходимо в данное время.

  13. Методика «Канбан».
  14. В свою очередь за основу данного подхода взяты принципы «Бережливого производства» и «Точно в срок». Этот метод оптимально внедрять при штучном производстве или при реализации проектов. С внедрением «Канбан» можно делать бизнес-процессы полностью прозрачными и грамотно использовать результаты одних для осуществления других.

    Методика Канбан

  15. Методика “Kaizen” («Кайдзен»).
  16. Подход заключается в непрерывной оптимизации производственных процессов, бизнес-процессов, вспомогательных действий. Его можно использовать и для улучшения жизни в целом.

    Благодаря внедрению «Кайдзен» оптимизируется работа всех сотрудников компании, от управляющего состава до обычных рабочих. Основные усилия при этом сконцентрированы на устранении потерь с использованием инструментов стандартизации.

    Чтобы реализовать данный подход, особенно крупных финансовых и материальных затрат не потребуется, поскольку работа ведется главным образом с существующими ресурсами. Самый проблемный пункт здесь в неприятии сотрудниками масштабных изменений в управлении. Сложившиеся традиции для некоторых иногда важнее прогресса.

  17. Подход P2M.
  18. Там, где используются принципы «Кайдзен», методика P2M фактически является принятым стандартом. Здесь, как и в большинстве других подходов, внимание направлено на управление добавочной стоимостью и повышение ее для клиента. Однако от остальных методик P2M отличается акцентом на инновациях, с помощью которых контролируются программы проектов, удовлетворяются ожидания заинтересованных лиц.

  19. Методика “TotalQualityManagement” (TQM, «Всеобщее управление качеством»).
  20. Кроме P2M принципы «Кайдзен» легли в основу и данного метода, достаточно популярного среди управленцев. Соединив в себе указанные положения, подход всеобщего управления качеством выделил два основных направления:

    — обеспечение качества

    Этот механизм призван поддерживать достигнутый качественный уровень для обеспечения стабильного функционирования компании.

    — повышение качества

    Обеспечивается собственно постоянное улучшение имеющегося качества.

    Итак, смысл данной методики заключается в выходе на новый качественный уровень. Затем в фиксировании достигнутого результата и в последующем новом повышении его уровня.

  21. Система менеджмента качества (СМК).
  22. Объединяет в себе системы стандартов и методик по управлению бизнес-процессами, ресурсами и структурами организаций. Наиболее известным примером считается стандарт ISO 9001. Этот подход также является наследником «Кайдзен». Кроме того, за основу взяты принципы всеобщего управления качеством.

3 этапа управления бизнес-процессами

  1. Этап разграничения.
  2. На первом этапе необходимо определить поле деятельности. Владелец компании должен знать не только все бизнес-процессы, но и точно установить их границы. Это очень важный этап, помогающий в будущем разобраться в существующих функциях предприятия.

    Кроме того, требуется четкое понимание, кто именно отвечает за тот или иной процесс. Поэтому каждому бизнес-процессу нужно назначить ответственное лицо. В этом состоит отличие процессного подхода от функционального.

    Это означает, что функции подразделений предприятия представляются как процессы. Более того, в зависимости от дифференцирования процессов они могут не совпадать с прежними функциями. Новые границы повлияют и на зоны ответственности руководителей отделов, иногда в значительной мере. Здесь же необходимо согласовать новый регламент работы с каждым процессом, в том числе определив состав исполнителей.

    Этап разграничения

  3. Этап формирования бизнес-процессов.
  4. Это основной этап по своей продолжительности и сложности в реализации. Первичная задача состоит в обучении всех задействованных лиц правилам описания всех процессов в компании. Далее бизнес-процессы соответственно описываются. Делать это нужно настолько детально, чтобы в дальнейшем была возможность оптимизации бизнес-процессов на уровне операций.

    С этой же целью затем измеряются показатели данных процессов, после чего они, наконец, внедряются. Этот шаг означает, что реально происходящая в компании деятельность приводится к проектным показателям.

    Таким образом, бизнес-процессы фиксируются, что в будущем позволит их эффективно оптимизировать. На данном этапе ещё рано заниматься оптимизацией. Главная цель состоит в создании платформы для грядущих улучшений.

  5. Этап оптимизации бизнес-процессов.
  6. Это наиболее интересная стадия BPM, в рамках которой сначала формируется команда исполнителей. Далее руководство совместно с этими сотрудниками занимается поиском вариантов улучшения действующих процессов. Создается проект оптимизации, для управления которым выделяется работник, имеющий соответствующие навыки и обладающий необходимыми ресурсами и влиянием.

    После получения результатов улучшения некоторых бизнес-процессов необходимо их тщательно проконтролировать и через некоторое время провести аудит. Этап улучшения непрерывен и никогда не завершается. Постоянно оптимизироваться должны по крайней мере главные процессы в компании.

Деление бизнес-процессов на уровни

Поняв, что компанию необходимо переключить на работу с бизнес-процессами, руководство затем должно определиться с первым шагом. С чего конкретно начать, если этих процессов в организации может насчитываться сотни или даже тысячи?

Вначале необходимо выделить основные типы бизнес-процессов. Здесь следует вспомнить об известной и хорошо изученной концепции теории управления.

Деление бизнес-процессов на уровни

Суть этой концепции состоит в том, что все операционные процессы в любой компании можно распределить на 3 уровня:

  1. Процессы управления
  2. Сюда относят действия, связанные со стратегическим планированием, формированием бюджетов и отчетов, аналитикой и сбором данных.

  3. Основные процессы
  4. Это главный уровень, на котором сконцентрирована деятельность, непосредственно приносящая компании прибыль.

  5. Процессы обслуживания
  6. Данные операции тратят ресурсы компании для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

Помимо этого существуют также уровни зрелости каждого бизнес-процесса:

  • Первый уровень (начальный или бессистемный)

Выполнение функций предприятия тщательно контролируется.

  • Второй уровень (повторяемый или регламентируемый)

В организации имеется утвержденный регламент, а также введены должностные инструкции. Руководство полагает, что за счет этого компания функционирует по бизнес-процессам.

  • Третий уровень (автоматизированный или измеримый)

Организация внедрила системы управления (AP, 1С, Oracle, Axapta, Галактика, Парус и тому подобное), благодаря которым процессы частично или полностью автоматизируются.

  • Четвертый уровень (изменяемый или управляемый)

У процесса появляются определенные показатели, которые определяют возможность его изменения. Гибкость бизнес-процесса позволяет его улучшать в зависимости от текущих задач, а саму оптимизацию можно отслеживать.

  • Пятый уровень

Процессы развиваются в соответствии со стратегией предприятия.

Упорядочивание бизнес-процессов в компании и повышение уровня их зрелости позволяет увеличить экономический потенциал предприятия. Отсутствие порядка в этой области ведет к потере денег. Поэтому первый этап нужно посвятить определению существующих в организации бизнес-процессов и установлению их текущего уровня зрелости.

Возникает вопрос: каким процессам уделить внимание в первую очередь? В системе BPM устоялась практика выявления первоочередных бизнес-процессов, нуждающихся в развитии.

Развитие процессов в соответствии со стратегией предприятия

Итак, необходимо начертить две оси X и Y.

На первой оси отмечаются ресурсы, которые использует исследуемый процесс. Это могут быть материалы, оборудование, персонал.

По оси Y отмечается ценность, получаемая компанией от данного бизнес-процесса. Например, процесс, имеющий только обслуживающую функцию, как правило, особой ценностью не обладает. Однако в случае поддержки им основного, уже приносящего значительную прибыль, этот сервисный процесс становится гораздо более ценным.

Учитывая это, можно все бизнес-процессы распределить по четырем группам в зависимости от их ценности. Каждому виду следует назначить рекомендуемый уровень зрелости.

На предприятии, как уже отмечалось, может существовать много бизнес-процессов, различных по своей ценности. Поэтому руководителю компании, заинтересованному в ее развитии, не стоит начинать сразу со всех. Наименее ценные лучше отложить на потом. Самым значимым же следует посвятить основное внимание, переведя их на 4-й уровень зрелости. Это поможет определить их КПД и выявить оптимальные способы улучшения наиболее ценного процесса.

Действие системы BPM сконцентрировано именно на 4-м и 5-м уровнях зрелости. Наличие в компании систем учета наподобие ERP положительно сказывается на управлении процессами, но только частично. Основная задача BPM состоит в развитии бизнес-процессов, следовательно, и в увеличении экономического потенциала предприятия как в операционной деятельности, так и в стратегическом планировании.

Пошаговая автоматизация управления бизнес-процессами компании

1. Первый шаг: постановка цели

В бизнесе каждое действие имеет определенный смысл. Автоматизация не исключение. Руководителю нужно четко понимать, с какой целью он планирует автоматизировать бизнес-процессы.

Как правило, таковыми целями являются:

  • Повышение производительность труда.
  • Минимизация ошибочных действий.
  • Повышение точности вычислений.
  • Систематизация всего бизнеса.
  • Возможность параллельного выполнения нескольких задач.
  • Увеличение вероятности того, что принятые решения будут верными.
  • Повышение их скорости принятия.
  • Сокращение издержек.
  • Выстраивание взаимодействия подразделений компании между собой.
  • Повышение качества обслуживания.
  • Увеличение объема продаж.
  • Сокращение рутинных задач.

Цели автоматизации процессов могут быть и другими. Самое важное — понимать конкретную пользу этой автоматизации как помощника в развитии бизнеса, а не рядового исполнителя основных задач. На сегодняшний день машины и искусственный интеллект еще не могут полностью заменить человека. Но, возможно, это и хорошо.

Постановка цели

2. Второй шаг: определение бизнес-процессов для автоматизации

Выбор процессов, которые нужно автоматизировать, зависит от поставленной руководством предприятия цели. Она разбивается на элементарные критерии, позволяющие ее достичь. Далее полученные признаки соотносятся с существующими бизнес-процессами, выявляются операции, наилучшим образом влияющие на получение конечного показателя.

Действиям, в большей степени способствующим достижению результата, нужно предоставить приоритет через автоматизацию менее влиятельных операций.

Грамотный выбор бизнес-процесса основывается на четком следовании такому алгоритму:

  1. Выявление
  2. В первую очередь процесс досконально изучается, выявляются последовательность выполнения операций и необходимость каждой операции.

  3. Упрощение
  4. Затем бизнес-процесс максимально упрощается путем уменьшения составляющих его действий, устранения лишних и дублирующих друг друга операций.

  5. Автоматизация
  6. Последним пунктом упрощенные процессы автоматизируются.

Рассмотрим эту процедуру на простом примере.

Вы руководитель предприятия, поставивший целью увеличить объем продаж. Для этого нужно повысить уровень взаимодействия с клиентами, формировать предложения для них в более персонализированной форме, тщательнее обрабатывать заявки, ответственно относиться к договоренностям с потенциальными покупателями.

Далее вы разбиваете весь процесс продаж на элементарные составляющие: принятие входящего звонка менеджером, первичная консультация потенциального клиента, договоренность менеджера с этим клиентом о повторном общении, фиксирование согласованных моментов в блокноте.

Как это происходит на самом деле? Ваш менеджер в согласованное время звонит клиенту. Иногда звонок осуществляется позже, потому что сотрудник просто забыл про договоренность. Он ведет переговоры. Если результат положительный, готовит коммерческое предложение и отсылает его клиенту.

Далее менеджером составляется договор, формируется счет на оплату. Документы отправляются клиенту. Затем от него ожидается оплата. Процесс поступления денег менеджер также контролирует и затем отправляет заявку исполнителям. Вы как руководитель заметили, что много рабочего времени вашего сотрудника тратится на работу с документацией и на контроль договоренностей. Это время можно было бы посвятить более плотному общению с клиентами и обработке других заявок.

3. Третий шаг: составление технического задания

Следующим этапом для создания автоматизированного управления бизнес-процессами необходимо подробно расписать вид действий и порядок их выполнения в обрабатываемых процессах.

Рассмотрим это на предыдущем примере. Итак, вы увидели, что менеджер тратит много времени на рутинную работу с документами. Вам бы хотелось по возможности автоматизировать эти задачи, чтобы сотрудник только вносил бы актуальные данные в документацию: реквизиты компании, текущий прайс-лист, актуальные даты. Формированием же готовых договоров, коммерческих предложений и прочих стандартных документов занималась бы автоматика.

Составление технического задания

Здесь вы можете спросить: а как именно изменится выполнение тех или иных операций?

На этот вопрос существует 2 ответа:

  1. Нужно изучить опыт других компаний, уже внедривших автоматизацию в свои бизнес-процессы. Для этого вам потребуется только время.
  2. Нужно воспользоваться услугами профессиональных консультантов, специализирующихся на автоматизации определенных участков бизнеса. Для этого вам потребуются деньги.

Выбор подходящего варианта остается за вами, однако второй путь все же предпочтительнее. Специалисты, как правило, уже обладают достаточным опытом и точно проконсультируют по бизнес-процессам, которые целесообразно автоматизировать. А также те, которые лучше не изменять. В числе последних обратим внимание на такие процессы:

  • уникальные действия

Обычно нет смысла автоматизировать операции, которые выполняются один раз.

  • процессы с большим числом переменных

Полная автоматизация таких процессов невозможна. Попытавшись реализовать это, вы только усложните себе работу.

  • инновационные процессы

Они обычно требуют предварительной настройки, и в результате от них вы вовсе захотите отказаться. Поспешная автоматизация впустую потратит время и деньги.

  • действия, связанные с интеллектуальным трудом

Несмотря на стремительное развитие искусственного интеллекта, полное делегирование машине всех умственных процессов пока не представляется возможным.

4. Четвертый шаг: выбор программного обеспечения

Определившись с бизнес-процессами и их реализацией, далее вы должны выбрать подходящую систему управления для автоматизации этих процессов.

Можно воспользоваться таким лайфхаком. Идите от обратного: найдите в сети готовую систему для автоматизации процессов, выясните, какие бизнес-процессы с её помощью можно автоматизировать и примените этот опыт к вашей ситуации.

Выбор ПО для автоматизации сейчас очень большой. Предлагаются как платные, так и бесплатные варианты различной сложности и различного предназначения.

Облегчить выбор помогут следующие принципы:

  • Возможность настройки системы под конкретные потребности
  • Гибкость системы, позволяющая оперативно менять конфигурацию, быстро внедрять ПО или прекращать его использование.
  • Удобство и простота в эксплуатации сотрудниками различной квалификации.
  • Возможность интеграции ПО с другими системами и инструментами.
  • Наличие технической поддержки, оперативно и качественно решающей возникшие проблемы.
  • Соответствие вашему бюджету и вашим требованиям.
  • Выбор программного обеспечения

5. Пятый шаг: внедрение

На этом этапе готовые бизнес-процессы и систему для автоматизации можно внедрять в бизнес. Каким образом это делать?

Здесь вы выбираете один из двух вариантов: действовать самостоятельно или привлекать специалистов со стороны. Каждый решает сам, какой путь предпочтительнее в зависимости от возможностей компании, бюджетов и сроков, отводимых на внедрение.

Если вы рассчитываете только на свои силы, желательно не использовать слишком сложные инструменты. Рекомендуется в этом случае выбирать систему с простой настройкой, заключающейся только в регистрации и в выполнении двух-трех простых действий.

6. Шестой шаг: составление инструкции

Это один из ключевых этапов автоматизации бизнес-процессов. Каждая операция автоматизированного действия, в котором участвуют сотрудники, должна быть подробно раскрыта.

Причем описания всех действий необходимо делать максимально однозначными, чтобы нельзя было трактовать их иначе. Важно также обеспечить невозможность использования сотрудниками старых инструментов одновременно с новыми. В противном случае вся автоматизация теряет практический смысл.

Инструкция должна содержать кроме описания действий также вероятные проблемы и способы их решения. Все сотрудники будут взаимодействовать друг с другом в процессе эксплуатации внедряемой системы, и эти действия тоже нужно подробным образом регламентировать.

Cоставление инструкции

7. Седьмой шаг: обучение персонала

После создания инструкции необходимо обучить сотрудников новым правилам работы.

Эффективный план обучения выглядит так:

  • Теоретическая часть, в которой рассказывается схема работы в новых условиях.
  • Демонстрация грамотных действий на собственном примере.
  • Совместная с сотрудниками работа с использованием новых инструментов.
  • Предоставление персоналу времени для самостоятельного усвоения информации.
  • Тестирование сотрудников по приобретенным навыкам.

Большая часть работников компаний весьма неохотно принимает новые правила игры, которые изменяют привычные рабочие процессы. Особенно это касается рядовых сотрудников. Поэтому руководителям нужно быть готовыми к отказам некоторых подчиненных использовать новые инструменты.

Во избежание таких ситуаций, прежде всего, необходимо пообщаться с сотрудниками, внятно рассказать, какие выгоды они получат после перехода на новый формат работы, ответить на возникшие вопросы. Для дополнительной мотивации вознаградите персонал премиями и бонусами. План обучения должен быть структурирован, содержать контрольные точки и сроки выполнения. Нужно также назначить ответственного за данное мероприятие. Конечно же, нельзя оставлять вопрос с обучением открытым.

8. Восьмой шаг: анализ работы и корректировки

Достигнув этого этапа, вы фактически выполнили автоматизацию бизнес-процессов наполовину. Далее начинается очень важная, хотя и малоприятная работа.

Каждый автоматизированный процесс необходимо непрерывно отслеживать, определяя изменение его эффективности по сравнению с предыдущими результатами. На основе этого определяйте точки роста и соответственно корректируйте работу.

Не страшно, если с первого раза работа складывает не так, как запланировано. Это нормальный рабочий процесс.

ТОП-5 систем по управлению бизнес-процессами в 2021 году

  1. ComindwareBusinessApplicationPlatform
  2. Данная низкоуровневая платформа предназначена для управления процессами в компании и для ее цифрового преобразования. Спектр решаемых системой задач включает в себя автоматизацию бизнес-процессов (BPMS), управление готовыми кейсами (ACM), работу с документацией и информацией, выстраивание взаимодействия сотрудников.

    С помощью этого инструмента можно настраивать корпоративные приложения под конкретные потребности бизнеса. Кроме модулей BPMS и ACM, в платформе реализованы менеджер задач и поручений, а также система управления проектами.

    Благодаря низкоуровневому характеру CBAP здесь появляется возможность формировать отраслевые решения, а в дальнейшем модернизировать логику их работы в кратчайшее время. Таким обслуживанием занимаются в основном бизнес-аналитики, а процент привлеченных к работе IT-специалистов снижается до минимума.

    Данная особенность выгодно отличает эту платформу от классических BPM- и ERP-систем. Изменения в алгоритм вносятся путем несложной правки визуальной модели.

  3. ELMA
  4. С помощью данного приложения выстраивается эффективная модель взаимодействия сотрудников, осуществляется контроль их работы. Тем самым повышается качество деятельности компании в целом.

    Продукт предназначен именно для улучшения изменения процессов внутри любой организации. В частности, предлагаются решения для компании документооборота с одновременной реализацией уникальных корпоративных бизнес-процессов. Используя стандартные процессы оборота документации, система оптимальным образом организует движение документов и налаживает операционную деятельность.

    В приложении реализованы принципы BPM, позволяющие гибко настраивать нужные информационные процессы и оперативно изменять решения вслед за меняющимися бизнес-процессами. Последние в свою очередь могут быть смоделированы в соответствии со стандартом BPMN.

    Система ELMA

  5. Pega
  6. Это одна из ведущих компаний на рынке производства ПО, реализующая решения для повышения эффективности операционной деятельности компаний, а также для выстраивания взаимоотношений с клиентами. Предлагаемые продукты соединяют в себе возможности CRM-систем, инструменты для цифровой автоматизации процессов и управления этими процессами в маркетинге, продажах и клиентском обслуживании.

    Pega стала лидером в отрасли благодаря наиболее полноценной платформе для создания решений BPM. Среди главных функций стоит отметить динамическое управление кейсами, среду для разработки мобильных приложений, инструменты для прогностической и адаптивной аналитики, а также для создания отчетности.

    С помощью решений Pega крупные предприятия быстрее и выгоднее реализуют новую продукцию, эффективнее привлекают новых клиентов.

    Все предоставляемые возможности собраны в единой платформе, позволяющей более оперативно создавать функционал корпоративных приложений и расширять его в зависимости от текущих потребностей предприятия, от выпускаемой продукции, от каналов сбыта и взаимодействия с клиентурой.

    В основе платформы лежит приложение, разработанное с использованием Javaenterprise технологий, которые дают возможность запускать его на любом серверном оборудовании. Ядро Pega также служит основой для базового фреймворка PRPC и для портала разработчика с доступом через браузер.

  7. ИНТАЛЕВ
  8. Полное название комплекса — «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент». Это ПО также причисляется к системам BPM и реализует принцип «бюджетирования, ориентированного на результат» для автоматизации управления бизнесом.

    ИНТАЛЕВ использует эффективные методики и обладает мощными инструментами моделирования. Это дает возможность подключать к системе ключевые управленческие задачи предприятия, в числе которых стратегическое планирование и KPI, финансовая деятельность, контроль продаж и взаимодействие с сотрудниками. Благодаря этому достигаются глобальные цели компании.

    Система подставляется и автоматизируется «под ключ» на любом предприятии и в минимальный срок за счет собственной технологии внедрения.

    Комплекс ИНТАЛЕВ

  9. «Первая форма»
  10. Система предназначена для управления потоком работ (workflow), а также для автоматизации бизнес-процессов предприятия и для обеспечения эффективных коммуникаций путем создания единого информационного пространства.

    Это ПО обладает обширным набором инструментов для управления различными процессами в производственной деятельности, а также в торговле, строительстве и многих других отраслях. Система разрабатывалась в России с учетом всех реалий отечественного бизнеса.

    «Первая Форма» позиционируется как автоматизированная система управления всеми процессами компании, а не как внутренняя социальная сеть. Этим она отличается от аналогов и этим обеспечивает себе высокую эффективность на примере множества российских компаний, уже внедривших эту систему.

6 ошибок в управлении бизнес-процессами

Первая ошибка: чрезмерное усложнение бизнес-процесса

Усложнение бизнес-процесса

Существует такое понятие как «карта процессов» (или «архитектура процессов»). Представляет собой документ, где перечислены требуемые бизнес-процессы. Составление такой карты часто сопровождается ожесточенными дискуссиями по поводу описания того или иного процесса. В итоге участники обсуждения ни к чему не приходят.

Если такое происходит, значит бизнес-процесс слишком сложный. Его нужно упростить, убрав все лишние элементы. Для этого иногда достаточно выстраивания более логичной и пошаговой структуры.

Иными словами, невозможность четкого описания процесса означает наличие ошибки или усложнения в этом процессе.

Вторая ошибка: наличие лишних шагов в бизнес-процессе

Так происходит с любыми процессами, которые долгое время не оптимизировались. Бизнес-процесс всегда должен решать определенную и актуальную задачу. Например, необходимо продать товар. Поиск покупателя и, соответственно, продажа и будут являться частью зафиксированного процесса.

Если же через некоторое время в продукт внесены изменения, поменялась целевая клиентура, то необходимо перестраивать и сам бизнес-процесс. То есть нужно выявлять устаревшие элементы и исключать их.

На постсоветском пространстве всем знакома ситуация, когда здания бывших предприятий отдаются под офисное использование. Чаще всего это делается следующим образом: попадаем в здании через проходную. Далее оформление пропуска, выдача его охранником. Затем проход через турникет с прикладыванием этого пропуска к считывателю. Потом еще необходимо этот документ сдать.

Это яркий пример лишних шагов, на которые напрасно тратится время как владельцев бизнеса, так и клиентов.

Третья ошибка: отсутствие внятного описание того, как должны работать подразделения и отдельные сотрудники

Отсутствие описания работы сотрудников

Часто характер бизнеса, особенно крупного, подразумевает участие в одном проекте сотрудников из нескольких отделов. В таких ситуациях каждый должен понимать свою роль. Необходим четкий алгоритм действий.

Например, менеджер осуществил продажу. Теперь товар нужно доставить клиенту, что уже является задачей логистов. Далее покупатель может запросить дополнительные услуги, за которые ответственен другой отдел.

Клиент эти действия воспринимает как этапы одного процессы. Однако в этом процессе участвуют разные лица из разных подразделений компании. Отсутствие четкой инструкции по передаче клиента от одного сотрудника (или отдела) к другому влечет за собой задержки, ошибочные действия и, как следствие, ухудшение репутации всего бизнеса. А это означает отток клиентов и снижение прибыли.

Четвертая ошибка: излишний контроль над процессами

Например, имеется консалтинговое агентство, предоставляющее коучинг как услугу, продажа которой закреплена за менеджером. Непосредственно консультирует уже профессиональный коуч.

Процесс легко проводится при наличии в компании небольшого числа консультантов. С ростом коучей и продаж растет и количество коммуникаций. И наступает момент, когда процесс слишком усложняется.

В таком случае имело бы смысл выделить руководителя отдела коучей и руководителя отдела менеджеров, которые должны решать проблемы подконтрольных подразделений.

Однако это ошибочное решение. Оба руководителя будут тратить много времени на объяснение задач каждому подчиненному. Этот пример является ярким олицетворением излишнего контроля.

Контроль над процессами

Такой подход грозит появлению «вертикальных колодцев». Руководитель должен утвердить важный документ, который находится на 20-м месте в списке приоритетов. В результате документ постоянно находится в очереди, и весь процесс тормозится.

Здесь необходима оптимизация бизнес-процесса, устраняющая образование «вертикальных колодцев».

Пятая ошибка: недостаточный контроль

Очевидно, контролировать бизнес-процесс с неясными результатами не получится. Но часто во многих организациях такое происходит. Руководителю до конца непонятно, чем именно занимаются его подчиненные. Более того, иногда и сами исполнители точно не знают своих задач.

Это случается по причине отсутствия прописанных в регламенте ключевых результатов каждого процесса и промежуточных точек контроля. Не всегда они будут измеримыми, но должны быть понятными. Без этих критериев нет смысла говорить о каком-либо контроле над процессами.

Шестая ошибка: несоответствие описанного процесса реальному

С этой ошибкой часто сталкиваются владельцы бизнеса, внедрявшие скрипты для менеджеров по продажам. Итак, имеются готовые скрипты, они лежат прямо перед сотрудниками, но сотрудники по ним не работают.

Когда руководителю кажется, что какой-то процесс неэффективен, необходимо проверить соблюдение персоналом установленных регламентов.

Таким образом, управление бизнес-процессами служит для разграничения этих процессов, создания их, внедрения и постоянного улучшения. Для этого нужно использовать инструменты, описанные в этой статье и тщательно проверять процессы на наличие возможных ошибок.

управление бизнес-процессамисистема управления бизнес-процессамиавтоматизированное управление бизнес-процессамиоптимизация управления бизнес-процессами

Статья опубликована:

Читайте также

Генератор Продаж
Опубликовано
Генератор Продаж
г. Рязань, Куйбышевское шоссе, 25
Телефон: 8 (800) 775-43-06