Управление ИТ-проектами: принципы, методы, инструменты

О чем речь? Управление ИТ-проектами отличается повышенными рисками, необходимостью интегрировать продукт в другие системы, большим количеством участников и высокими затратами.

На что обратить внимание? Из-за этих особенностей нет единой методики, но есть несколько подходов для эффективного управления. Подходящий способы выбирают, проанализировав проект и условия проведения работ.

Виды и задачи IT-проектов

IT-проекты включают процессы разработки, внедрения, технического обслуживания и корректировки программного и аппаратного обеспечения, а также сетевой инфраструктуры. Любой из них решает задачу повышения эффективности работы компании или отдельного процесса.

Этого можно добиться путем снижения затрат, оптимизации взаимодействия с клиентами, улучшения качества продукции/услуг. Формы реализации IT-проектов могут отличаться и зависят от потребностей конкретного бизнеса.

Проект по созданию цифровой среды может, например, включать разработку специальных программ для автоматизации некоторых процессов. Также в него может входить внедрение нового оборудования, технологий и инфраструктуры, в том числе систем хранения данных, серверов, сетевых устройств. IT-проект может представлять собой настройку взаимодействия уже работающих систем (обмен информацией между разными системами, объединение программ).

Источник: shutterstock.com

При реализации любой задумки необходимо достичь конкретной осязаемой точки во времени и пространстве, в которой можно утверждать, что план завершен. Для выполнения его в заданные сроки и обеспечения требуемого уровня качества IT-проектом необходимо управлять. Этот труд возложен на руководителя. В ходе решения поставленной задачи он:

• Составляет план Б, чтобы снизить риски. Если при реализации проекта что-то пойдет не так, как нужно, каждый член команды должен знать, как действовать, чтобы он все же был реализован.

• Оптимизирует ресурсы. Любой проект связан с издержками, и чем он крупнее, тем расходов больше. Чтобы снизить затраты и стоимость проекта, его нужно тщательно планировать и прорабатывать.

• Решает вопросы взаимодействия с заинтересованными лицами. Чтобы реализовать проект и достичь поставленной цели, между исполнителями и заказчиком (либо его представителем) должна быть налажена четкая коммуникация.

• Подбирает оптимальный вариант управления. Для разных проектов эффективны свои методы руководства (далее рассмотрим существующие техники и как их выбирать).

• Контролирует производительность команды и работает над ее повышением. Для измерения используется метрика Velocity, показывающая объем выполненных работ в часах. Показатель важен для понимания того, сколько задач за определенное время могут решить специалисты, и для их эффективного планирования.

• Быстро и качественно решает возникающие вопросы. Зачастую в проекте не все идет так, как запланировано. Руководитель должен вовремя выявлять проблемы и устранять их.

• Следит за соблюдением сроков, расходованием бюджета и содержанием, применяя модель проектного треугольника. Она отражает взаимосвязь этих основных элементов. Если меняется один элемент, сдвиги происходят и в других, иначе треугольник рухнет.

В ИТ-концепциях количество правок, как правило, больше по сравнению с другими сферами. Это обусловлено меняющимися условиями рынка, потребительскими запросами, требованиями заказчика. Для качественной и своевременной реализации IT-проекта необходимо грамотное управление. Нужно быть готовым к многократному выполнению всех задач, описанных выше.

Команда ИТ-проекта

Она состоит из группы специалистов, работающих для достижения общей цели — успешного запуска проекта. В команду могут входить разработчики, тестировщики, аналитики, дизайнеры и т. д. Специалисты должны иметь развитые коммуникационные навыки и обеспечивать открытую обратную связь. Все они обязаны понимать свою роль в проекте, какой вклад вносят в общее дело.

Лидером команды является проджект-менеджер. Он управляет ИТ-отделом на всех этапах работы, начиная от формулировки идеи и заканчивая запуском проекта. Он руководит деятельностью всех специалистов, занимается планированием ресурсов, прогнозированием рисков, обеспечивает реализацию задумки в соответствии с заложенным бюджетом и установленными сроками.

Источник: shutterstock.com

Функции проджект-менеджмента:

• Разработка плана — постановка целей и задач, определение мероприятий, требуемых для успешной реализации проекта. Составление графика работ, расчет бюджета, прогнозирование и минимизация рисков.

• Коммуникация — обеспечение эффективного и прозрачного взаимодействия членов команды, контактов с заказчиком и другими заинтересованными лицами.

• Управление ресурсами — распределение ответственности, обязанностей между специалистами, доступа к необходимым активам и управление рабочим временем.

• Отслеживание прогресса — контроль расходов, сроков выполнения задач, периодическое обновление статуса проекта.

• Разбор конфликтов, управление рисками — решение проблем и конфликтных ситуаций в коллективе, меры по минимизации рисков.

• Поддержка участников команды — мотивация специалистов к достижению результатов, создание комфортных условий и благоприятной обстановки для работы.

Особенности управления ИТ-проектами

Система управления IT-проектами отличается от руководства в других отраслях. Есть некоторые особенности, которые усложняют эту работу и требуют внимательного отношения на каждом этапе реализации плана.

Высокие риски

Из-за того, что ИТ-проекты связаны с серьезными изменениями текущих бизнес-процессов, внедрением новых технологий, они несут большие угрозы. Так, при цифровой трансформации методы работы всей организации могут преобразиться настолько сильно, что повлекут серьезные последствия и сопротивление персонала.

Требования по интеграции с базами данных (БД) и уже используемыми программами

Практически всегда внедрение новых ИТ-проектов требует совмещения с системами и БД, которые уже применяет компания. Это несет определенные сложности, нужно много времени на выполнение большого объема работ. При внедрении некоторых проектов расходы могут возрасти в 2 раза. Если интеграция выполняется некачественно, это не имеет смысла.

Много участников

Большинство проектов по внедрению информационных систем требует участия разных заинтересованных сторон — технических специалистов, сотрудников многих отделов, подрядчиков, приглашенных консультантов. Это сопряжено с трудностями настройки коммуникации и согласованием работ, риски конфликтов в команде возрастают.

Динамичность

Поскольку информационные технологии очень быстро развиваются, а требования заказчиков часто меняются, IT-проекты должны успевать за этими изменениями. Кроме того, сложность состоит еще и в том, что трудно заранее детально спрогнозировать ситуацию. Поэтому управление проектом требует гибкости и способности быстро реагировать на перемены.

Большие расходы и сложность их оценки

Зачастую определить затраты на запуск ИТ-проекта сложнее в сравнении с другими областями бизнеса. Нередко интеграция информационных систем, изменение процессов и обучение специалистов обходятся дороже, чем внедрение IT-системы.

Источник: shutterstock.com

В результате фактические затраты могут серьезно отличаться от планируемых. И на работы иногда идет намного больше времени: нужно поставить ПО на компьютеры, и научить, мотивировать персонал взаимодействовать с ним.

Неочевидная выгода

Не всегда можно сразу понять, какую пользу несет бизнесу внедрение ИТ-проекта, плюсы могут стать заметны спустя долгое время. По этой причине оценка эффективности инициативы и срока окупаемости бывает неверной, что приводит к сложностям обоснования расходов.

Дефицит квалифицированных специалистов

Для внедрения сложных ИТ-проектов часто нужны профессионалы, не только знающие техническую сторону вопроса, но и понимающие специфику конкретного бизнеса. Поскольку такие универсальные специалисты встречаются нечасто, приходится обращаться к сотрудникам с недостаточной подготовкой и квалификацией. В итоге проект запускается медленнее, затраты растут, а результаты могут быть хуже ожидаемых.

Низкая культура выполнения

Часто в компаниях возникают проблемы с формированием эффективной этики проектов. Проявляется это в том, что специалисты мало ориентированы на конечный результат, имеют слабую мотивацию. Также трудности обусловлены невысоким уровнем ответственности и проблемами организационного характера, из-за которых реализация инициативы идет медленно.

Серьезные технологические риски

Высокие промышленные угрозы связаны с тем, что в реализации ИТ-проектов часто применяются новые сложные, постоянно меняющиеся технологии. Антироссийские санкции еще больше усугубляют ситуацию. Для управления такими рисками необходимы особая внимательность и ответственность.

Правила управления ИТ-проектами

Управление IT-проектами можно сравнить с пилотированием космического корабля — в сфере информационных технологий необходимо учитывать множество разных параметров, четко выверять и анализировать все действия.

Весь замысел может не состояться из-за маленькой ошибки в расчетах. Помимо всей ответственности, которую несет руководитель, он должен еще и контролировать выполнение KPI. Чтобы процесс управления был эффективным и старт проекта («космического корабля») прошел успешно, нужно обратить внимание на конкретные моменты.

Подготовка к запуску

Внедрение ИТ-процессов начинается не с покупки программы, а с выбора будущей системы, от которого в большой степени зависит будущий успех.

При этом нужно учитывать потребности компании и то, какие именно процессы будут подвергаться цифровизации. Кроме того, значение имеет цена продукта, в которую входят стоимость поставки, затраты на разработку проекта, внедрение и техническое сопровождение. Еще нужно помнить, что система не существует отдельно от других программ и процессов, поэтому важно убедиться в возможностях ее интеграции в имеющийся ИТ-ландшафт.

Капитан имеет значение

Самый хороший вариант, когда внедрением ИТ-проекта занимается руководитель того отдела, в котором система будет использоваться, потому что он лично заинтересован в результате и может выделить достаточное количество специалистов для реализации IT-решений. Ему не интересно формальное выполнение показателей.

Источник: shutterstock.com

Часто сотрудники негативно или недоверчиво воспринимают изменения, поскольку устоявшийся порядок работы трансформировать сложно и не хочется. Поэтому при внедрении и управлении IT-проектами необходимо помнить о том, что все новации должны подкрепляться приказами, распоряжениями, административными мерами.

Нельзя цифровизировать хаос

Это, конечно, реально сделать, но дорого обойдется и не имеет смысла. Управление проектами невозможно без руководства процессами, а для успеха требуется реинжиниринг последних.

Период внедрения новой системы отлично подходит для того, чтобы откорректировать имеющиеся регламенты, убрать лишние этапы, пересмотреть порядок работы.

Обязательно нужно договориться о поддержке с владельцами процесса, чтобы они стали более лояльными. Помните: порядок выполнения работ, прописанных в документах, не всегда соблюдается, поэтому опираться на него не стоит.

Чтобы глубже понимать, как на самом деле протекает процесс, привлекайте к анализу рядовых сотрудников. При этом важно, чтобы в ходе всего проектирования первоначальный список участников не менялся. Ведь если в команду новый человек придет уже при согласовании работ, он на процесс может смотреть совершенно по-иному.

Внимание конечным пользователям

Если интерфейс системы не нравится, например, главному бухгалтеру, это не значит, что проект нужно прекратить. Система внедряется, чтобы ей пользовались все. Она должна быть удобной для сотрудников, поэтому нужно до каждого донести ее реальные преимущества.

Лучше на начальном этапе затратить несколько дней, чтобы решить подобные вопросы, чем спустя 5-6 месяцев начинать внедрение нового проекта.

Это правило соблюдается не только для руководящих и ответственных лиц, но и для рядовых сотрудников, поскольку любая система является лишь инструментом, даже если она самая современная.

Источник: shutterstock.com

Эффективность ее применения зависит от конечных пользователей. Например, если юрист считает, что IT-системой пользоваться неудобно, он продолжит использовать имейл для согласования договоров. Очевидно, что в этом случае внедрение проекта будет неэффективно.

Постоянное движение

Все живые организмы непрерывно развиваются и меняются. Нужно понимать, что нельзя просто внедрить систему и больше ничего не делать. ИТ-решения должны быть гибкими, подстраиваться под реформы и развиваться вместе с бизнесом.

Современные системы способны оперативно реагировать на меняющиеся рыночные условия и новые положения в законах, быстро предлагать готовые решения в соответствии с реальной ситуацией.

Они оптимизируют процессы внешней и внутренней коммуникации, дают компании конкурентное преимущество и повышают лояльность пользователей. Поэтому внедрение и развитие ИТ-систем всегда связано с организационными изменениями.

Методы управления ИТ-проектами

Не существует способа, который давал бы стопроцентную гарантию успеха любому продукту, поэтому руководитель должен выбрать техники и инструменты, подходящие конкретно его бизнесу.

Методики управления IT-проектами могут использовать разное ПО и отличаться по структуре. Рассмотрим, какие подходы применяются сейчас для разработки ИТ-продуктов.

Waterfall (в переводе: водопад, каскад)

Это традиционный метод, который очень широко используют специалисты по ИТ-проектам. Он отличается четкими правилами, регламентирующими работу команды. Процесс имеет линейную структуру, то есть этапы следуют один за другим, что напоминает каскад.

При организации управления проектом с помощью Waterfall менеджер должен установить взаимосвязь между задачами. Обязательное условие перехода на следующий этап — завершение предыдущего.

Благодаря такому подходу есть возможность соблюдать изначально разработанный план, поскольку участники в течение всего процесса обмениваются информацией друг с другом.

Преимущества данной модели:

• четкое понимание того, какие задачи нужно выполнять;

• простота отслеживания статуса работы;

• качественное взаимодействие исполнителя и заказчика.

Распространено мнение, что традиционный подход уже неактуален, однако это не так. Метод Waterfall допустимо использовать при внедрении понятного продукта, для которого можно создать четкий пошаговый план. Такая модель применяется для масштабных проектов, подразумевающих участие большого числа заинтересованных лиц.

ТОП-7 кейсов
из разных ниш с ростом
от 89% до 1732%

Узнать подробнее

Agile

В настоящее время для управления проектами часто используют эту модель. Это не конкретный метод, а совокупность принципов совместного создания проекта. Характеристики модели:

• совместная работа с заказчиком;

• гибкость и быстрота;

• ориентация на исходные параметры в процессе принятия решения;

• главная роль отведена человеку, а не процессам;

• работа идет циклами, в результате которых получается готовый самостоятельный продукт.

При создании проекта с помощью данного подхода менеджеру необходимо выбрать конкретную методологию, учитывающую принципы модели. Это может быть канбан, Scrum, Scrumban и другие. Для разработки четких принципов проектирования и плана нужно учитывать философию Agile и конкретную модель.

Источник: shutterstock.com

Преимущества данной методологии:

• гибкость, возможность изменения требований в ходе работы;

• получение обратной связи от заказчика в процессе;

• адаптация циклов под изменения сроков;

• высокая степень вовлеченности участников.

Кроме преимуществ, данный подход к управлению IT-проектами имеет и недостатки:

• отсутствие плана и структуры;

• сложности в коммуникации с клиентом;

• проблемы с заменой команды в середине проекта из-за высокой вовлеченности специалистов;

• трудности с внедрением методологии.

Agile могут применять любые команды в сфере информационных технологий, поскольку ее принципы совпадают с маркетинговым подходом, согласно которому на первое место ставятся запросы клиента. Менеджер проекта должен только подобрать подходящую для конкретного случая методику.

Гибридный способ

Для некоторых проектов важно сочетание гибкости и четкого планирования. В таких случаях можно использовать гибридную модель, объединяющую принципы Waterfall и Agile. Менеджер при таком подходе также планирует циклы работ, но при этом четко распределяет их по каскадам. Также предусмотрены дедлайны, однако допустима и гибкость там, где это необходимо.

Достоинства модели:

• простота внесения изменений в пределах одного цикла;

• понятная для специалистов структура и точные сроки.

Для гибридного подхода характерна относительная гибкость. В план допустимо вносить лишь небольшие коррективы, а, например, изменить сроки нельзя. Также, в сравнении с Waterfall, усложнен сбор отчета, и требуется вовлеченность всех сторон (в том числе заказчика), поскольку метод использует принципы Agile.

Гибридную модель можно использовать для проектов с ограниченными сроками исполнения, но требующих от менеджера быстрой реакции и гибкости. Подход подойдет для крупных государственных компаний, которые разрабатывают актуальные цифровые продукты, но им приходится соблюдать формальности.

Источник: shutterstock.com

Waterfall и Agile являются основными методами управления IT-проектами. На их принципах основаны и новые способы, что позволяет учитывать индивидуальные особенности инициатив (о них речь пойдет ниже).

Critical Path Method (в переводе: метод критического пути)

Данный подход можно использовать для простых проектов, чтобы сэкономить время и силы на создание системы взаимодействия по Waterfall или Agile. Метод заключается в выявлении наиболее важных вопросов и составлении плана деятельности.

Менеджер ставит цель, определяет приоритеты, устанавливает взаимосвязь между этапами, контролирует ход и сроки работ. Прежде всего он должен правильно определить, к каким результатам нужно прийти команде.

Методологию можно использовать при работе над маленькими или средними проектами, в которых занято небольшое количество участников. Для сложных инициатив, которые предполагают много заинтересованных лиц и результатов, данный подход не применим.

Critical Chain Project Management (в переводе: метод критической цепи)

Менеджер концентрируется на том, каких результатов ожидает клиент. Затем он планирует действия по управлению и решению поставленных задач, опираясь на личный опыт и мнение.

Проектник должен добиться максимальной производительности от участников команды, учитывая при этом имеющиеся ресурсы. Для каждого шага составляется бюджет, назначаются исполнители, устанавливаются сроки, распределяются расходные материалы. Все это обеспечивает предсказуемость проекта.

Преимущества данного подхода:

• отсутствие простоев, соблюдение сроков, эффективное использование ресурсов;

• ориентация на конечную цель, которая лежит в основе планирования.

Эта методология, как остальные, не универсальна и не может использоваться для любого проекта.

Источник: shutterstock.com

Недостатки:

• отсутствие возможности одновременно вести несколько проектов, поскольку метод не учитывает, что для разных задач часто нужны одни и те же ресурсы;

• менеджер закладывает буферное время, что может привести к замедлению работы.

Метод можно использовать для управления проектами с небольшим количеством участников или когда сроки сильно ограничены. Подход применим при условии, что компания занята только одной концепцией и не ведет никаких параллельных разработок.

Kanban

Компании, использующие принципы Agile, могут выбирать данную методологию. Ее основная идея — применение досок и визуальных элементов с целью контроля хода и статуса работы. Когда наглядно видны выполняемые задачи и прогресс, команде не нужно тратить время на обсуждения. Чтобы управлять участниками было проще, применяется специальное ПО.

Платформы позволяют вносить ответственных исполнителей, создавать доски, перемещать изображения. Менеджер может использовать Kanban по своему усмотрению, поскольку подход не предусматривает границ по организации процесса. Методология предполагает фокусировку на основных элементах проекта без строгого соблюдения структуры.

Канбан прекрасно подходит для работающих над концепцией удаленно, при этом не важно, сколько участников входит в команду. Благодаря визуализации специалисты присутствуют в едином информационном поле, независимо от того, где они находятся на самом деле.

Scrum

Это еще один метод управления IT-проектами, который использует принципы модели Agile. Он подразумевает выделение из каждого цикла коротких спринтов, имеющих собственную цель. Итерации обычно длятся 1-2 недели (точный срок определяет менеджер по проекту).

Источник: shutterstock.com

В команду, как правило, входят не более 10 специалистов. Система, аналогично всем методикам Agile, характеризуется гибкостью, поскольку зависимость между задачами отсутствует. В этом заключается отличие Scrum от каскадной модели.

Руководитель проекта именуется мастером Scrum. Его обязанности: организация ежедневных совещаний, получение обратной связи после завершения спринта, демонстрация решений. Благодаря регулярным встречам участники поддерживают связь и вовремя выполняют задачи.

Хотя Scrum и считается отдельным управленческим методом, он имеет прямую связь с Agile, так как основан на аналогичных принципах. Эти методы объединены важностью сотрудничества исполнителя и заказчика (его представителя), преимуществом личности перед процессом. Scrum могут применять команды, которые в работе используют модель Agile и включают небольшое число участников. Также метод подойдет и для коллективов с любым количеством специалистов.

Scrumban

Тоже гибридный вариант. Scrumban образовался при слиянии Scrum и Kanban с целью создать простую и максимально гибкую методику, взяв лучшее из двух Agile-систем. Как в обычном Scrum, цикл разбивают на спринты. Менеджер определяет задачи для каждого и визуализирует их для исполнителей (что характерно для канбан).

Это исключает потерю важных задач. А ежедневные Scrum-встречи помогают определиться с дальнейшими действиями и расставить приоритеты. Все это заметно облегчает работу. Scrumban считают самой понятной, простой методикой управления IT-проектами.

Процесс разработки состоит из выполнения отдельных небольших задач, их визуализации команде и контроля. Подход может применяться для проектов любого масштаба.

PRINCE2

Аббревиатура в переводе означает «проекты в неконтролируемой среде». Метод основан на традиционной каскадной модели и подразумевает разделение большой задачи на более мелкие последовательные этапы.

Источник: shutterstock.com

Изначально PRINCE2 применялась в проектах, которые разрабатывались по заказу правительства Великобритании. В настоящее время модель используется крупными компаниями, ведущими командную работу над запуском масштабных продуктов.

Принципы PRINCE2:

• старт проекта;

• управление задачами;

• инициирование;

• контроль выполнения задач;

• представление готового продукта;

• управление границами этапов;

• завершение проекта.

Способы выбора методологии управления ИТ-проектами

Чтобы определить тип среды разработки и найти пути решения проблем, используют модель Кеневина (от англ. «Cynefin framework»). Фреймворк описывает следующие среды: запутанная (или хаотичная), простая упорядоченная (понятная и четкая), сложная упорядоченная, комплексная (включает разные взаимосвязанные части).

• Признаки того, что имеет место хаотичная среда:

1. экстренная ситуация;

2. нет времени и возможности для планирования на длительный срок;

3. есть вероятность несоблюдения сроков, проект имеет высокие риски.

Представьте, что в помещении, где находитесь, начался пожар, или лодка, на которой плывете, треснула и стала наполняться водой. В этом случае на помощь придут «Новые практики» (Do and Fix): нужно оперативно оценить ситуацию, принять решение, что делать, и очень быстро начинать действовать.

Такую методологию используют многие IT-компании как в нашей стране, так и за рубежом, но ее применение носит сезонный характер. Например, к ней обращаются на стадии сдачи проекта или когда нужно «потушить огонь».

• Признаки упорядоченной среды:

• хорошо отработаны все действия или процессы;

• деятельность идет слаженно, все знают, над чем нужно трудиться.

В таком проекте менять ничего не нужно. Даже на первой стадии достаточно все хорошо распланировать, проанализировать и определить стоимость, поскольку раньше все уже делалось так же. В такой среде выбор стоит сделать в пользу Waterfall.

Возможно, кому-то покажется, что это устаревшая методология, поскольку проекты предполагают динамику и трудности с прогнозированием ситуации, а в Waterfall никакие изменения недопустимы. Для этого подхода характерны жесткие рамки и все отклонения от разработанного и согласованного плана могут в разы увеличить стоимость инициативы.

Источник: shutterstock.com

Основной недостаток — необходимость все делать заново, поскольку нельзя изменить отдельный этап. Однако Waterfall до сих пор актуален. Метод используют госкомпании, работающие с тендерами.

Он подойдет и для коммерческих организаций, где требуется внедрение CRM-системы, которая стоит примерно одинаково для любых заказчиков и представляет собой стандартное типовое решение.

• Отличие сложной упорядоченной среды заключается в том, что здесь хоть и есть связь «причина — следствие», однако она не так заметна и требует тщательного анализа.

Предположим, что вы строите торговые центры. Понятно, что у вас уже есть опыт, и кажется, что можно работать по накатанной, но на самом деле это не так. Каждый проект требует глубокого анализа, поскольку нужно учесть расположение участка, ситуацию на рынке, особенности местности и т. д.

В такой среде лучше всего использовать стандарты проектного управления: британский Prince2 и американский PMI (PMBOK). Также можно обратиться к фреймворку P3express — относительно новая методология управления IT-проектами, сочетающая черты двух названных подходов.

На первый взгляд кажется, что здесь хорошо использовать и Waterfall, поскольку и он позволяет увидеть связь причины и следствия. Однако на любом этапе строительства (если обратиться к рассматриваемому выше примеру) может что-то меняться: сломается оборудование и поставщик не сможет его обновить, рабочие не выйдут на смену, материалы окажутся некачественными, испортится погода и т. д.

Все это требует частичного пересмотра плана, но Waterfall такой возможности не дает, и в результате весь проект обойдется дороже как минимум вдвое.

• Комплексная среда, в которую входят взаимосвязанные элементы.

Она характеризуется неопределенностью ситуации в начале проекта, что вызывает сложности с прогнозированием времени реализации и конечной стоимости. Можно примерно предположить эти показатели с помощью дорожной карты. Но точно сказать на начальном этапе, когда завершится проект, не получится.

Источник: shutterstock.com

В таких случаях заказчики, как правило, предварительно озвучивают желаемый результат, а уже в ходе реализации проекта детально прорабатывают все процессы и функционал. Это обусловлено тем, что в данной среде создаются уникальные продукты, у них нет аналогов и предшественников. Поэтому специалисты не имеют релевантного опыта и не могут что-то взять за основу.

В такой среде лучше всего применять Scrum либо его масштабируемые версии, например, XP (экстремальное программирование), SAFe, Crystal, Lean (бережливое производство) и другие. Джефф Сазерленд в книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» приводит пример использования одной из таких методик.

Дэвид Андерсон в «Kanban. Альтернативный путь в Agile» помогает разобраться, куда относится метод канбан. Его можно применять, оптимизируя текущие процессы (уменьшить время реакции на новации, увеличить скорость доставки фичей).

То есть Kanban подойдет для любой среды, кроме хаотичной. Некоторые источники, работодатели, обучающие курсы называют канбан методологией, хотя он не входит в группу Agile.

Проблемы в управлении ИТ-проектами

Управление IT-проектом дает возможности для роста, а не является только вызовом. Опытные менеджеры не испытывают особых проблем, работая в такой среде, а новички нередко ошибаются. Ниже приведем самые распространенные погрешности и пути их исправления.

Чаще всего встречается неправильное определение лица, принимающего решения (ЛПР). Требования к продукту нужно запрашивать у того, кто уполномочен делать выбор. Иначе может возникнуть необходимость вносить серьезные изменения в результат, когда он, наконец, будет представлен настоящему ЛПР.

Источник: shutterstock.com

Чтобы такого не случилось, нужно обращать внимание на то, что говорит собеседник. Если ему для принятия решения нужно посоветоваться с кем-то еще или он пересказывает идеи других, значит, реальным ЛПР является не он. Определить, кто на самом деле руководит, можно, спросив, планирует ли собеседник кому-то еще показывать результат.

Также большое значение имеет точность оценки требований заказчика. Ошибки на этом этапе чреваты серьезными проблемами. Чтобы правильно составить техническое задание и учесть все нюансы и необходимые функции, надо сотрудничать с заказчиком.

Любые пожелания и корректировки нужно фиксировать после каждой демонстрации работы. Это облегчит процесс и поможет избежать недопонимания и разногласий. Записывайте любые изменения, чтобы находиться с заказчиком на одной волне.

Не нужно допускать, чтобы команда соглашалась на выполнение большого объема дополнительных работ в ранее установленные сроки и с прежним бюджетом. Это чревато выгоранием специалистов и снижением качества труда. Нужно тщательно оценивать возможные последствия расширения перечня работ.

Регулярно анализируйте и оптимизируйте использование ресурсов проекта. Оценивайте, как сильно загружены специалисты, перераспределяйте задачи так, чтоб работа велась эффективнее.

Не перегружайте опытных сотрудников, чтобы не допустить выгорания. Обязанности должны быть равномерно распределены между всеми — это повышает продуктивность и качество работы.

Не опирайтесь исключительно на универсальные управленческие подходы, поскольку не существует совершенно одинаковых проектов, они все уникальны и имеют особенности. Будьте готовы настраивать процессы под конкретный бизнес и задачи, поставленные заказчиком.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы об управлении ИТ-проектами

Управление IT-проектами и процессами — важнейший элемент успешной работы. Эффективное руководство невозможно без гибкости, непрерывного развития и внедрения инноваций. Только такой подход позволяет соответствовать динамичным условиям современной среды.

Какие существуют стандарты по управлению IT-проектами?

В российской и зарубежной практике чаще всего используются следующие:

• Project Management Body of Knowledge — базовый стандарт. Он охватывает разные сферы: интеграцию, сроки, содержание, качество, стоимость, коммуникации, риски и т. д.

• Стандарт ISO 10006 акцент делает на качество проекта, улучшение менеджмента. Особое внимание уделяется процессам измерения и совершенствования работы, аналитике.

• IPMA Competence Baseline устанавливает требования к компетенции менеджеров проектов. В стандарт включено более 40 позиций по их мастерству, знаниям и опыту.

Какие инструменты применяют?

В управлении проектом, как правило, используются средства, позволяющие визуализировать и структурировать цели и задачи.

Kanban применяет визуальные доски, содержащие однотипные задачи и статусы. По ним хорошо видно, какую задачу команда уже выполняет, а какие находятся в очереди.

Диаграмма Ганта — это дорожная карта проекта, позволяющая видеть взаимосвязи задач, время работы над ними и критические точки. Благодаря этому руководитель может отслеживать ход процесса и задержки по срокам.

Какие инновационные подходы существуют?

В управлении проектами применяются технологии ИИ. Они дают новые возможности для аналитики, автоматизации и прогнозирования результатов. Искусственный интеллект может работать с большими объемами информации и находить скрытые закономерности, что позволяет руководителю принимать более обоснованные решения.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону