Японская модель менеджмента: характерные черты и применимость в России

О чем речь? Японская модель менеджмента исторически сложилась так, что на первом месте стоят сплоченность коллектива, привычные методы труда и честность. Согласно национальной философии, идеальный работник – скромный, трудолюбивый, бережливый, ответственный, принадлежащий к группе.

Что учесть? В чистом виде японская модель применима только у себя на родине. В нашей стране можно использовать только ее какие-то отдельные наработки, так как у россиян иной менталитет и другое отношение к работе.

Краткая история японской модели менеджмента

Определимся с понятиями. Чтобы организовать управление фирмой (куда входят кадровая политика, движение финансов, выпуск продукции и её продажа), требуется устойчивый комплекс идей, принципов и подходов – это называется моделью менеджмента.

В различных государствах мира в подобном вопросе есть свои характерные признаки. Можно сказать, исторически сформировавшиеся модели, основанные на национальных чертах, которые, в свою очередь, выросли из культурных, социополитических и даже природно-географических особенностей конкретного народа.

Источник: metamorworks / shutterstock.com

Японская модель менеджмента стала результатом синтеза двух тенденций:

1. Переработанный передовой иностранный опыт.

2. Национальные устои, связанные с управлением.

Точкой отсчёта в этом процессе стала II мировая война, в которой Япония, как известно, оказалась в лагере проигравших. Неизбежными спутниками стали разруха, нищета, иностранная оккупация и запрет иметь национальные вооружённые силы. Японцы были вынуждены искать выход из сложившейся ситуации, который они увидели в ускоренном промышленном производстве потребительских товаров. Для этого жители японских островов стали тщательно анализировать и брать на вооружение американскую систему управления бизнесом.

При этом оказалось невозможным отказаться от воздействия культурных традиций собственной цивилизации, сложившихся за многовековую историю страны. На получившуюся в итоге японскую модель менеджмента большое влияние оказали две особенности:

• метод хозяйствования, характерный для сельскохозяйственных общин, для которого было присуще уравнительное вознаграждение за труд;

• черты национального менталитета – трудолюбие, скромность, экономность, тяга к оригинальности и готовность воспринимать инновации.

Родоначальниками японской системы управления бизнесом принято считать четырех человек:

• это Мацусита Коносукэ (создатель компании Matsushita Electric, чья продукция нам известна под торговой маркой Panasonic);

• Хонда Соитиро (человек, возглавивший компанию Honda Motor Corporation);

• Акио Морита и Ибука Масару (руководители концерна Sony).

Японская модель управления предприятием, все те особенности менеджмента, что теперь известны всему миру, базируются на следующих традиционных чертах характера: коллективизме, дисциплинированности, преданности делу, почитании старших, доминировании коллективного над личным, трудовой гордости.

Философия японской модели менеджмента

Философские основы модели управления произрастают из постулата «мы все – одна семья». Это позволяет убрать разрыв между менеджерами и рабочими, обеспечивая формирование доброжелательных («семейных») отношений между ними. В качестве подтверждения можно привести данные опроса работников компании SONY, где от 75 до 85 % респондентов признавали себя членами «команды», чей итоговый результат зависит от действия каждого и всем приносит пользу.

Чувство преданности фирме имеет для японцев настолько сильное значение, что нередко они признают – легче поменять своё мировоззрение, сменить фамилию или развестись с супругом, чем предать свою организацию. Подобное отношение имеет интересный итог – коллектив компании, в котором люди долго и плодотворно трудятся вместе, невольно продуцирует состояние самомотивации. Это позволяет руководству фирмы не заниматься мелочным контролем своих работников. В силу того, что каждый сотрудник активно ищет все возможные пути и способы, чтобы принести пользу организации, им достаточно небольших управляющих воздействий рекомендательного характера.

Понятная, осознанная и принятая всеми главная цель функционирования предприятия объединяет коллектив, превращая работников в единомышленников, не нуждающихся в дополнительной мотивации и контроле.

Японская модель менеджмента, опирающаяся на философию фирмы как семьи, приводит к неожиданным результатам. Так, принимаемое работниками доминирование потребностей компании над личными желаниями приводит к тому, что сотрудники готовы перерабатывать, трудиться в свой выходной день, не уходить в отпуск, если того требует ситуация на работе.

Высокая производительность труда в Японии связана также с этим, ведь начав работать менее интенсивно, человек окажется в числе отстающих, что недопустимо в силу причин морально-этического характера.

Не стоит сбрасывать со счетов и материальную заинтересованность. Работник, имеющий ряд обязательств перед предприятием и взамен получающий целый набор мер поощрения и стимулирования, боится разорвать трудовой договор. В этом кроется одна из важнейших причин низкой текучести кадров.

Чтобы понять японскую модель национального менеджмента, нелишним будет учитывать особенности взаимоотношений коллектива и индивидуума. Для жителя Японии важно быть частью той группы, где он сейчас находится (семья, школа, фирма и так далее). Причём он будет лояльным к имеющимся в группе нормам поведения, подчиняя собственные амбиции целям и задачам коллектива. Более того, поведение человека оценивается степенью его включённости в общую деятельность, готовностью соответствовать принципу «каждому – своё место».

Характерные особенности японской модели менеджмента

Строго говоря, нет никакого чёткого определения данного понятия. Однако специалистами был сформулирован ряд характеристик, позволяющих описать японскую модель менеджмента. Так, например, Хидеки Йосихара, известный всему миру исследователь теории управления, называет шесть таких признаков:

• гарантированная обеспеченность занятости каждого работника;

• создание условий для формирования доверительных отношений;

• ценностные установки фирмы, понятные, известные и прозрачные для всех;

• высокое качество, взятое за основу всей системы управления;

• информационный принцип организации управления;

• аккуратность, чистота и поддержание порядка на месте работы.

Отсюда мы получаем на выходе национальную модель менеджмента, имеющую ряд типичных японских особенностей:

Система пожизненного найма, при которой работник отождествляет себя со своей фирмой

Для европейского менталитета совершенно неприемлема мысль – трудиться всю жизнь на одном предприятии. Японцы же это воспринимают с положительной стороны, что позволяет руководству компаний практически не учитывать опасность текучки кадров, а ещё и использовать готовность сотрудников во имя решения задач фирмы поступаться личными потребностями.

Осмысленный подход к найму работников

В Японии нечасто можно встретить объявление о поиске специалиста с большим практическим опытом работы на предыдущем месте. Там считают, что выгоднее и правильнее взять молодого человека и на месте подготовить его. К тому же у них популярна идея «трудовых династий», чтобы дети занимали место родителей. Родственные отношения вполне естественно сплачивают трудовой коллектив. Кроме всего прочего, в таком случае родственник становится для конкретного молодого рабочего наставником, да ещё и несущим персональную ответственность за принятого нового члена команды.

Система ротации кадров и возможности сделать карьеру

Одним из принципов японской модели менеджмента является обязательное требование регулярной смены вида деятельности в рамках своего направления. Цель – поддержание заинтересованности в работе, профилактика усталости и «выгорания». Столь же обязательными будут гарантии для ответственных и трудолюбивых специалистов по карьерному росту – в зависимости от возраста и стажа.

Система контроля над качеством организации и выполнения работ

Киитиро Тойота (тот самый основатель всем известного бренда) в своё время выдвинул идею, ставшую основой системы «Канбан», которая теперь является образцом организации структуры управления предприятием в рамках японской модели менеджмента. Если коротко, то стержнем её стала мысль о необходимости любой ценой добиваться выполнения каждого этапа работ строго в соответствии с графиком. При этом коммуникации между сотрудниками напоминают отношения с клиентами, что приводит к максимально возможной степени качества выполняемых операций.

Оперативный контроль со стороны управленческих структур

Менеджеры любого звена располагаются прямо на производстве (например, начальник цеха имеет офис в самом цеху), чтобы непосредственно наблюдать за ходом работ. Существует система обратной связи, когда любое предложение сотрудника не отвергается сходу без обсуждения, а совещания заканчиваются только после того, как будет достигнуто единогласное принятие всеми плана и задач.

В основе системы работы лежит порядок

Для японцев очень важно прийти к состоянию гармонии, то есть добиться устранения любого проявления хаоса: в одежде, на рабочем месте, в личном шкафу и так далее. Аккуратность, чистота, дисциплина – всё это порождает гармонию, а без неё невозможно добиться настоящего качества. Возможно, такие требования граничат даже с фанатизмом, но та же Toyota Motor Corporation, имея 224,4 млрд долларов годового оборота, доказывает своим примером, что зерно разума в этом есть.

Современная японская модель менеджмента немало спрашивает с любого сотрудника компании. Вся суть заключается в том, что требования одинаково строги как к рабочему на конвейере, так и к вице-президенту – единый порядок и регламент, регулирующий жизнь и работу всего коллектива. Не забыт и весь комплекс мер морального и материального стимулирования: премии и почётные грамоты, льготы на покупку акций и памятные подарки. В дополнение к этому – организация семейного отдыха за счёт предприятия и многие другие приёмы и методы эффективного тимбилдинга, о которых рассказал в своей книге «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее» известный писатель Ингиу Оу.

Отличия японской модели менеджмента от американской и европейской

Существует несколько главных моментов, которые делают японскую модель менеджмента непохожей на европейскую или американскую систему:

• Базовые культурные установки

  Вся жизнь японцев пронизана особенностями национального менталитета – гармоничностью взаимоотношений, стремлением быть частью коллектива, коммуникацией между подчинёнными и руководителями на основе уважения. Для сравнения: стремление к личному успеху, конкуренция как основа поведения, борьба за индивидуальные права и независимость – основополагающие ценности европейской цивилизации.

• Структура менеджмента

  Японский вариант управления отличается вертикальной ориентацией системы принятия решений, при этом имеет место склонность к обязательному достижению всеобщего компромисса и, как следствие, достаточно долгий процесс выработки итоговой позиции. В то время как европейская, а особенно американская модель, ориентированы в сторону децентрализации управления с целью как можно более быстрой реакции на появляющиеся проблемы.

Источник: M Isolation photo / shutterstock.com

• Место и роль персонала в жизни фирмы

  Японские менеджеры традиционно делают ставку на обеспечение врастания сотрудника в компанию, с чем связана система пожизненного найма и продуманная программа карьерного роста внутри структуры организации. Европейская и американская традиция гораздо более свободно смотрит на смену места работы персоналом, используя различные способы трудоустройства.

• Отношение к вопросам качества и внедрению новшеств

  Отличительной чертой японской продукции стала борьба за высокое качество готовых товаров и услуг на основе таких методов управления, как система «Канбан» и принцип бережливого производства. Американцы и европейцы гораздо больше внимания уделяют внедрению инновационных разработок.

Сравнение японской, американской и европейской моделей менеджмента

Для наглядности сведём особенности европейской, японской и американской моделей менеджмента в таблицу.

Если сказать кратко, то японская модель менеджмента имеет в своей основе оригинальный подход к процессу управления бизнесом с преобладанием национальных культурно-этических ценностей, особой роли коллектива и «заточенности» на долгосрочных стратегиях в плане получения результатов.

Преимущества и недостатки японской модели менеджмента

Сильные стороны:

• Отработанный механизм личностного развития и карьерного продвижения для любого работника за счет внутренней системы обучения и повышения квалификации.

• Достижение высокого уровня производительности труда благодаря моральным факторам: духу коллективизма и признанию ценности нахождения в среде единомышленников.

• Уверенность в завтрашнем дне у каждого сотрудника при понимании важности добросовестного труда на благо фирмы как условия личного благополучия.

• Прозрачность механизмов повышения персонального благосостояния внутри компании на долгосрочную перспективу.

Все эти достоинства достаточно сложно воспроизвести вне рамок традиционной для Японии ментальности, так как представителю иной цивилизации крайне сложно принять данный образ мышления.

Как и любое явление в нашей жизни, японская модель менеджмента имеет не только плюсы, но и минусы:

1. «Уравниловка»

   Коллективизм и стандартизация приводят к тому, что нет критериальной основы для определения профессиональных качеств конкретного работника, что затрудняет поиск и выдвижение по службе по-настоящему достойных людей.

2. Дисбаланс в соответствии уровня зарплаты квалификации сотрудника

   Персональный рост профессиональных компетенций работника часто не соответствует уровню должности. В итоге персонал, способный занимать более высокий пост, вынужден довольствоваться меньшим, что, кроме всего прочего, сказывается на доходах человека. А если ему доплачивать за квалификацию, то это уже невыгодно компании, потому что на такой должности можно было бы держать менее оплачиваемого рабочего.

3. Необходимость постоянной адаптации к меняющимся внешним условиям

   Меньшая гибкость японского варианта управления, по сравнению с европейской или американской моделью, требует регулярного систематического подстраивания к непрерывно происходящим инновациям как внутреннего, так и внешнего характера.

   С позиций сравнительного анализа со стороны европейских и американских специалистов, японская модель менеджмента представляется весьма негуманной по отношению к работникам. Сильные перегрузки (тут и высокая интенсивность труда, слишком короткий отпуск, долгий рабочий день) в сочетании с нахождением в стрессовой ситуации приводят к тому, что в Японии персонал, что называется, «сгорает» на производстве. При этом руководство японских компаний считает свой подход единственно верным и даже не пытается рассмотреть варианты альтернативных решений.

Примеры успешного применения японской модели менеджмента

Toyota Motor Corporation

Об этой торговой марке в мире стало известно в 80-е годы 20 в. Автомобили производства Toyota Motor Corporation отличались качеством, требуя меньше ремонта и дольше служа владельцам. Секрет заключался в организации проектирования и выпуска своей продукции.

Коротко – TPS (Toyota Production System) – производственная система, базирующаяся на идее «бережливого производства», сопряжённой с принципом минимальных отходов ресурсов при создании автомобиля.

Две концепции, которых придерживаются в Toyota:

• «Дзидока» (условно переводится как «автоматизация с участием человека»)

Отладка технологического цикла специалистами фирмы до максимально возможного уровня надёжности и безопасности, а затем использование в производственных цехах роботизированных систем. Любая проблема прекращает выпуск продукции в автоматическом режиме, чтобы не допускать лишнего брака.

Источник: Gorodenkoff / shutterstock.com

Обязательный компонент – подготовка операторов, способных правильно реагировать на любую внештатную ситуацию, владеющих навыками визуального контроля и самоинспекции.

• Концепция «точно в срок» (иначе говоря, «делай только то, что нужно, когда нужно и в необходимом количестве»)

Требования, благодаря которым машина создаётся быстро:

1. Полученный заказ активирует оперативную передачу необходимых инструкций в производственные цеха.

2. Весь комплект требующихся комплектующих должен быть на сборочной линии.

3. Непрерывный поток производства разбивается на этапы, на каждом из которых выпускается только то, что будет нужно на следующей стадии.

Благодаря использованию этих двух концепций Toyota изготавливает надёжные автомашины, уменьшает себестоимость и занимает своё значительное место на автомобильном рынке.

Обязательный компонент успеха – доверительное отношение к персоналу. Благодаря применению такой философии компания использует самих рабочих для контроля над процессами, выявления и разрешения возникающих проблем. В случае если сотрудники не готовы работать в коллективе, не понимают смыслы и цели, не готовы возложить на себя ответственность, неизбежны трудности. Поэтому каждый день специалисты всех уровней занимаются решением текущих вопросов, тем самым получая опыт и знания для ориентирования в любом производственном процессе.

Sony Group Corporation

Какие приёмы и методы, применяемые Sony, позволяют компании на протяжении десятилетий оставаться в лидерах по выпуску и продажам электроники, невзирая на таких серьёзных конкурентов, как Panasonic, SANYO, LG и Philips? Всё дело в TQM (Total Quality Management), иначе говоря, в особой системе управления качеством.

TQM базируется на особом внимании к потребителю, его запросам и ожиданиям. Успешный прогноз этих моментов и оперативный запуск в производство требующихся покупателям продуктов – вот главная тайна Sony. Упор на маркетинг, организацию обратной связи посредством исследований и опросов целевой аудитории позволяют наладить непрерывное улучшение своих товаров.

Кроме наработок Toyota (принцип кайдзен, бережливое производство, контроль качества), Sony внедрило метод «шести сигм». Это использование инструментов, выявляющих недостатки в процессах и помогающих разработке методов по их оптимизации. Алгоритм состоит из пяти этапов (сокращённо – DMAIC):

1. Определение (Define). Понять цель проекта, что хочет потребитель, показатели производительности и возникшие проблемы.

2. Измерение (Measure).Накопление сведений о состоянии дел.

3. Анализ (Analyze). Анализ информации с целью нахождения истоков проблем.

4. Улучшение (Improve). Генерация вариантов преодоления недостатков и их ликвидация. Для примера – применить иную технологию, переобучить сотрудников и так далее.

5. Контроль (Control). Выработка комплекса мер по организации контроля с целью предотвращения возникновения затруднений в будущем. Сюда входят процедуры мониторинга изменений, разработка критериев и стандартов, а также систематическое обновление процедур.

Применимость японской модели менеджмента в России

Закономерен вопрос, чья именно модель менеджмента, японская или американская, более применима в российской действительности? Для ответа представляется правильным подвергнуть анализу базовые принципы функционирования японских компаний с позиции применимости их опыта в России:

Принцип пожизненного найма

В полной мере принять его на вооружение в нашей стране невозможно, что связано с ориентированием большинства российских предприятий на получение прибыли в краткосрочной перспективе либо опорой на контрактную систему.

С другой стороны, в РФ существует сложившаяся традиция у значительной части работников связывать свою судьбу с одной организацией от поступления на работу вплоть до ухода на пенсию. Впрочем, данная привычка продиктована, прежде всего, опасением перед переменами. Собственно, основные адепты такого поведения – рабочие и специалисты зрелого возраста. Тогда как молодёжь готова легко сменить место работы в поисках более выгодных условий деятельности.

Подобная ситуация объясняется во многом ещё и тем, что в советском прошлом существовал комплекс мер, наподобие надбавки к окладу «за выслугу лет», которые стимулировали более тесную связь рабочего со своим предприятием. Японская реальность как раз и показывает нам создание фирмой атмосферы всяческого поощрения верности одной организации в течение жизни, чего в России на данный момент нет.

Принцип ротации трудовых кадров

Важность такого подхода к организации производства трудно переоценить. Характерной чертой российских компаний является необходимость для персонала на протяжении длительного периода времени заниматься одной и той же профессиональной деятельностью, что существенно подрывает как интерес к своим должностным обязанностям, так и негативно сказывается на интенсивности труда и готовности заниматься развитием компетенций.

Применение принципов ротации кадров позволило бы превратить процесс монотонного труда в более увлекательное дело, сопряжённое со сменой вида деятельности, необходимостью развивать новые навыки для решения нетипичных задач.

Принцип формирования заработной платы

Японский опыт предлагает связывать размер зарплаты не только с качеством и количеством труда, но ещё и стажем работы на предприятии и возрастом специалиста при использовании традиционных мер стимулирования, таких как премии и надбавки.

Источник: jd8 / shutterstock.com

В России определяющим фактором является сам факт занятия определённой должности. К тому же часто нет прямой взаимосвязи между размером полученных денежных средств и уровнем квалификации человека, результатами функционирования организации в целом. Как представляется, некоторые моменты в японской системе материального поощрения персонала вполне могут быть применены в российской экономике.

Принцип профессионального развития каждого работника

Одним из ключевых признаков японской философии менеджмента является готовность за счёт предприятия осуществлять профессиональную переподготовку своих специалистов без отрыва от производства.

Российская система переобучения и повышения квалификации предполагает прохождение курсов в специальных учебных заведениях, что отрицательно сказывается как на производительности труда, так и на готовности руководства компаний организовывать данную процедуру. Видится разумным перенять японский опыт обучения кадров внутри предприятия.

Бесспорно, сильной стороной японской модели менеджмента является распределение ответственности за дела фирмы на коллектив, а также обеспечение убеждённости каждого работника в значимости и нужности его деятельности для предприятия, что самым положительным образом сказывается на количестве и качестве его труда.

Отсюда следует, что в РФ вполне реально задействовать японский опыт, но избирательно, учитывая особенности менталитета русского народа и реалий современной жизни. Можно порекомендовать обратить особое внимание на командную работу, создание коллектива единомышленников, формирование положительного отношения к работодателю, налаживание правильных коммуникаций по горизонтали и вертикали как на те базовые ориентиры, которые могут принести эффект.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы о японской модели менеджмента

Какие стандарты задействуются в японской модели менеджмента при принятии решений по управлению проектами?

P2M – японский стандарт, суть которого состоит в управлении проектами, программами проектов и портфелями проектов. Главная цель здесь заключается не в производстве товара или услуги, а в оптимизации структуры организации процессов.

Кому такую модель удастся реализовать?

Тем, кто ориентирован на долгосрочность стратегии развития, коллективный принцип принятия решений и ответственности за сделанный выбор, корпоративный дух семейного типа внутри предприятия.

Какие шаги требуется совершить для внедрения японской системы управления бизнесом?

Предстоит сделать:

1. Собрать данные и проанализировать, что из элементов уже имеется, а что отсутствует.

2. Разъяснить персоналу все преимущества новой организации дел, чтобы устранить основу для страхов и опасений.

3. Сделать акцент на долгосрочном планировании, получении результатов исходя из тщательного изучения рынка и ожиданий потребителей.

4. Стимулировать командную работу, введя практику «мозговых штурмов» в рабочий режим при организации коллективных обсуждений проблем и принятия коллегиальных решений.

5. Запустить механизм наставничества в коллективе, когда руководители среднего и старшего уровня помогают новичкам. Не оставлять без внимания систему внутреннего повышения квалификации и переобучения специалистов, используя ресурсы компании.

6. Инициировать реальное функционирование рынка труда внутри фирмы, чтобы не привлекать работников со стороны, а готовить нужных специалистов из своего персонала.

Какие имеются потенциально опасные последствия, с которыми можно встретиться в процессе реализации модели?

• Низкие темпы должностного продвижения. Связано это с тем, что стандартизация и коллективизм (во всех его проявлениях) затрудняют адекватную оценку роли, вклада и возможностей конкретного работника.

• Необходимость постоянного контроля над адаптацией организации дел на фирме к изменениям, происходящим в экономике.

• Разрыв между вложенным трудом и зарплатой у специалиста. В силу низкой скорости карьерного роста уровень квалификации сотрудника может быть выше, чем те требования, что предъявляет его должность.

• Искажение истинного положения дел с качеством продукции в силу того, что контроль над этим элементом передан рабочим в производственных цехах. Возникают благоприятные условия для обмана и манипулирования результатов.

Современная жизнь требует от всех, в том числе и японских менеджеров, приспосабливаться, меняться, чтобы оставаться на ведущих ролях в мире. Поэтому нередко приходится снижать расходы, в том числе на персонал, переводя производство в другие страны.

Одна из основополагающих причин достижений Японии – принятая модель менеджмента, в которую сумели бережно интегрировать традиционные ценности народа: коллективную сплоченность, уважительное отношение к труду, скромность и дисциплинированность.

Вряд ли получится хоть в какой-то стране мира в полном объёме применить принципы японской модели менеджмента в силу разницы в менталитете и культуре, и Россия здесь не исключение. Но взять в качестве примера ответственное отношение к своим сотрудникам и акцентирование на качестве производимой продукции определённо стоит.

Источник изображения на шапке: fizkes / shutterstock

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону

Забрать гарантированный подарок

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB