Антикризисное финансовое управление: задачи, этапы решения проблем

Необходимость разработки системы антикризисного финансового управления. Классификация финансовых кризисов в компании. Суть антикризисного финансового управления. 5 основных задач антикризисного финансового управления предприятием. Главные принципы антикризисного финансового управления. 9 этапов антикризисного финансового управления. Особенности антикризисного управления в России. Антикризисное финансовое управление: задачи, этапы решения проблем
Время чтения: 18 минут
Отправим материал вам на:

Антикризисное финансовое управление – это ряд мер, предпринимаемых руководством компании для устранения негативных экономических последствий, вызванных внутренними или внешними факторами. Включает в себя анализ ситуации, применение разработанных ранее стратегий для пошагового решения задач.

В зависимости от факторов, вызвавших кризис компании, предпринимают те или иные шаги для его устранения. Из нашего материала вы узнаете о классификации финансовых крахов, этапах их решения.

Необходимость разработки системы антикризисного финансового управления

Необходимость разработки системы антикризисного финансового управления

Любой бизнес при развитии может оказаться на пике своей активности, но активность в любой момент также может пойти на спад по причинам внешним и внутренним. Под первыми подразумеваются экономические, потребительские и конкурентные факторы, под вторыми – командные, финансовые, психологические и пр. В результате очень важное значение приобретает система антикризисного финансового управления.

Поэтому любым управленцам всех уровней, собственникам, инвесторам и топ-менеджерам в первую очередь нужно уметь справляться с компанией в фазу ее падения, когда бизнес-процессы протекают нестабильно, хотя в большинстве случаев эти специалисты ориентированы на управление при стабильном развитии и росте оборотов. Они не учитывают условия современного мира, когда ситуация кардинально меняется за очень короткий период, как это было при первой волне пандемии коронавируса и объективно есть смысл готовиться к следующей.

Суть и цель антикризисного финансового управления – финансовый менеджмент предприятия должен адекватно откликаться на ухудшение условий. Умение быстро реагировать на любое изменение в бизнес-процессах сегодня нетрудно освоить благодаря развитой диджитализации экономики и внедрению искусственного интеллекта. Ей также необходимо уметь маневрировать публично при наступлении кризиса – неважно, финансового, коммуникационного либо имиджевого.

И важно делать это именно публично. Один из трендов современности – быть ближе к своим клиентам, поэтому компании уже не боятся раскрыть информацию о своей деятельности, демонстрировать свои бизнес-процессы и внедряют в свою «кухню» этот комплаенс. Это не означает, что афишируется все – что-то по-прежнему скрыто от глаз потребителей. Но их лояльность в любом случае повышается, если компания кажется им открытой и дружелюбной, если она дает максимум информации о себе и своей продукции. Этим они дают возможность фирме заработать на них.

Это значит, что система антикризисного финансового управления должна безупречно работать не только внутри компании. В процесс должна быть включена информация, которую выдают за пределы организации, – потребителям, СМИ, инвесторам, государственным службам и пр. При этом она должна быть предельно ясной, точной и актуальной.

Составляющих антикризисного финансового управления достаточно много: это диагностика и аналитика, общая стратегия и финансовое управление, психология антикризиса с учетом конфликтологии, коммуникации, нацеленные внутрь и вовне, работа команды, безопасность. Объем работ значительный и довольно сложный, несмотря на то что легкость сегодня считается ценностью. Но если механизм финансового антикризисного управления отлажен, то компания сэкономит большое количество ресурсов, включая материальные и моральные.

Классификация финансовых кризисов в компании

Классификация финансовых кризисов в компании

Есть несколько источников генерирования финансового кризиса:

  • Внутренние факторы. Например, неэффективный финансовый менеджмент, ошибки в выборе финансовой политики в некоторых видах финансовой деятельности, неправильное восприятие ряда рисков, завышенная средневзвешенная стоимость капитала и другие. Обычно с таким финансовым кризисом справляются при помощи внутренних ресурсов предприятия.
  • Внешние факторы. Например, была ужесточена налоговая система, в не лучшую сторону изменился финансовый рынок, другие аналогичные ситуации, что повлияло на финансовую деятельность предприятия.
  • Внутренние и внешние факторы одновременно. Это самая сложная ситуация, обычно продолжается длительное время, и ее очень трудно разрешить.

Масштабы финансового кризиса могут охватывать два варианта:

  • Структурный. Он происходит в результате долгого и постепенного увеличения разницы в пропорциях параметров финансового потенциала, которые не соответствуют новым условиям финансовой деятельности и безопасности. Другое название – локальный.
  • Системный. Включает все виды и направления финансовой деятельности предприятия, демонстрирует их противоречия.

Структурный кризис, в свою очередь, вызывают следующие факторы:

  • Плохо организованная структура капитала. Предприятие использует слишком много заемных средств, из-за чего становится финансово нестабильными. Ему приходится использовать ресурсы из внешних источников, обычно с худшим условиями. Как следствие, собственный денежный поток очень ограничен по возможностям.
  • Плохая структура активов. В этом случае слишком велика доля внеоборотных активов, из-за чего замедляется оборот авансированного капитала. Большое число неликвидных активов, входящих в оборотные средства.
  • Дисбаланс денежных потоков. Положительный и отрицательный денежные потоки несбалансированны и несинхронизированны при формировании. В результате снижается платежеспособность предприятия.
  • Неоптимальность структуры инвестиций. Появляется, если у предприятия есть большое число инвестиционных проектов с высокими объемами и длительными периодом окупаемости либо проектов с участием заемного финансирования.
  • Другие неоптимальные структуры финансовой деятельности, например, специфика дебиторской задолженности, виды издержек по отношению к постоянным и переменным статьям и пр.

Также можно различить степень воздействия финансового кризиса:

  • Легкий. Обычно структурный, разрешается довольно быстро, если использовать соответствующий механизм антикризисного финансового управления.
  • Глубокий. Сразу несколько форм структурного кризиса, разрешается сложнее, чем легкий, для этого необходимо использовать все внутренние механизмы антикризисного управления, а иногда даже какой-либо из видов внешней финансовой санации.
  • Катастрофический. Самый опасный вид системного кризиса. Преодолеть возможно, только используя эффективные внешние механизмы антикризисного управления.

Финансовые кризисы, помимо того, разделяются по периодам протекания:

  • Краткосрочный. Время преодоления – от нескольких месяцев до одного квартала.
  • Среднесрочный. Разрешается в течение года.
  • Долгосрочный. Длится от года и более, пока не будет преодолен.

Кризисные ситуации в финансовой деятельности предприятия также дифференцируют по способам их разрешения:

  • Использование только внутренних механизмов. Предприятие само определяет их состав при осуществлении финансовой санации.
  • Использование внешних механизмов. Применяются в качестве дополнительных к внутренним.
  • При непреодолимом финансовом кризисе – крайней форме – неэффективными считаются все механизмы, так как финансовая структура уже претерпела необратимые изменения.

Финансовые кризисы разделяются по последствиям:

  • Финансовая деятельность восстанавливается в прежних объемах. Такие последствия характерны для краткосрочных легких структурных кризисов, которые произошли в результате изменений на финансовом или товарном рынке, длящихся непродолжительное время.
  • Обновление финансовой деятельности на новой качественной базе. Чаще всего происходит в результате системного кризиса, который преодолевается при помощи внешнего антикризисного управления.
  • Банкротство, ликвидация. Происходит как итог непреодолимого кризиса.

Это параметр необходим, чтобы оценить результаты антикризисной финансовой санации. При классификации финансового кризиса можно увеличить число пунктов в зависимости от вида деятельности и методов, которые используются в финансовом антикризисном управлении.

Суть антикризисного финансового управления

Суть антикризисного финансового управления

Система финансового менеджмента, направленная на то, чтобы предотвратить финансовый кризис, эффективно преодолеть его и ликвидировать негативные последствия, называется антикризисным финансовым управлением предприятием.

Смысл этого процесса можно описать следующими словами:

  • Любой финансовый кризис нужно ожидать, его можно предсказать и вызвать.
  • Кризис в финансовой деятельности предприятия можно ускорить, предварить или отодвинуть.
  • К нему нужно готовиться, даже если все кажется радужным.
  • Финансовый кризис можно смягчить.
  • Антикризисное управление при финансовом кризисе требует обладания определенными навыками, знаниями, опытом и в некотором роде талантом.
  • До поры до времени управлять можно любым кризисом в финансовой сфере.
  • Умение управлять выходом из кризиса может ускорить его завершение и уменьшить его последствия.

Систему антикризисного управления предприятия отличают такие свойства:

  • Усиливается неформальное управление, мотивируется энтузиазм и инициатива, терпение, уверенность.
  • Диверсифицируется финансовое управление, ищутся оптимальные типологические способы эффективного выхода в сложных ситуациях.
  • Снижается централизм в управлении – это позволяет своевременно реагировать на появляющиеся проблемы.
  • Усиливается интеграция, благодаря чему усилия концентрируются, а потенциал компании используется с наибольшим эффектом.

Главные особенности процессов и технологий антикризисный финансовых санаций заключаются в следующем:

  • Ресурсы, которые используются в системе антикризисного управления, изменения и реализация программ, включая финансовую сферу, должны быть мобильны и динамичны.
  • При разработке и реализации управленческих решений нужно использовать программно-целевые подходы.
  • Важное значение имеют предварительные и последующие оценки управленческих решений. Особое внимание нужно уделить выбору альтернативных вариантов деятельности.

5 основных задач антикризисного финансового управления предприятием

5 основных задач антикризисного финансового управления предприятием

Сформировать финансовую устойчивость предприятия, не допустить или минимизировать снижения его рыночной стоимости в результате финансового кризиса, разработать внутреннюю систему, позволяющую предупредить дальнейшие риски финансовой неустойчивости – основная политика антикризисного финансового управления.

Система решает множество задач, ключевыми из которых можно назвать следующие:

  1. Своевременное определение того, что предприятие находится в предкризисном финансовом состоянии, и превентивных мер, которые необходимы, чтобы не допустить кризиса. Достичь этого можно, если на предприятии есть постоянный мониторинг как состояния непосредственно самой компании в финансовой деятельности, так и внешних факторов, оказывающих значительное влияние на эту сферу. Регулярная диагностика, основанная на результатах такого мониторинга, может своевременно обнаружить предкризисное состояние и принять необходимые меры, которые защитят предприятие от кризиса или снизят его тяжесть. Превентивные меры – самый экономичный способ антикризисного финансового управления, который помогает достичь наилучших результатов, так как снижает возможные потери, несмотря на израсходованные для получения эффекта финансовые ресурсы.
  2. Профилактика неплатежеспособности предприятия. Задача, которая не терпит отлагательств при диагностике любой формы финансового кризиса, настигшего предприятие. Иногда достаточно решить ее, чтобы приостановить кризисную ситуацию, а высвободившиеся время и ресурсы можно направить на другие важные мероприятия по финансовой санации фирмы. Однако стоит помнить, что неплатежеспособность – только симптом кризиса, а это значит, что, как и в случае болезни, начинать ее устранение нужно с причин, которые породили эту проблему.
  3. Приведение финансовой устойчивости предприятия в нормальное состояние. Задача, которая помогает в реализации основной цели антикризисного управления, обычно не затратна по усилиям и финансовым ресурсам. Происходит в несколько этапов, на каждом из которой происходит структурная перестройка финансовой деятельности фирмы. Это позволяет оптимизировать структуру капитала, оборотов, а также денежных потоков. Иногда вместе с этим снижается инвестиционная активность.
  4. Предотвращение банкротства либо ликвидации фирмы. Если диагностирован глубокий или катастрофический системный кризис, то задача антикризисного управления – не допустить подобного развития. В такой ситуации предприятие обычно не имеет собственных ресурсов и внутренних механизмов, позволяющих стабилизировать финансовое положение. В этом случае требуется внешние процессы, которые обеспечат эффективное антикризисное управление и помогут разработать инвестиционные проекты для восстановления устойчивости.
  5. Сведение к минимуму негативных последствий кризиса. Для этого необходимо закрепить позитивные результаты, которые были достигнуты в процессе выхода из финансового кризиса, а также стабилизировать те структурные преобразования, которые имеют значение для финансовой деятельности в долгосрочной перспективе. Чтобы оценить, насколько проводимые мероприятия эффективны, нужно соотнести рыночную стоимость предприятия после кризиса и до него и определить, как была минимизирована ее потеря.

Антикризисное финансовое управление в первую очередь призвано предотвратить и предупредить финансовую нестабильность предприятия, а не преодолевать его.

Главные принципы антикризисного финансового управления

Для системы антикризисного управления характерны определенные принципы:

  • Нужно находиться в состоянии постоянной готовности к реагированию. Согласно теории антикризисного финансового управления финансовый баланс предприятия, который был достигнут благодаря оптимальному менеджменту, в динамике остается очень изменчивым. Эти изменения приводят к разным результатам: в каких-то случаях предприятие занимает более высокую конкурентную позицию, его финансовый потенциал и рыночная стоимость увеличивается; в других случаях они, наоборот, провоцируют кризисную ситуацию. Соответственно, финансовые менеджеры должны быть всегда готовы к тому, что финансовое равновесие предприятия в любой момент его развития может нарушиться, и должны поддерживать эту готовность, так как объективно вероятность проявления нарушений высока.
  • Требуется принимать превентивные меры. То есть лучше предотвращать риск финансового кризиса, а не разрешать его и минимизировать негативные последствия нарушений финансовой устойчивости предприятия.
  • Оперативное реагирование на изменение финансовой ситуации дает больше возможностей для ее нейтрализации. Антикризисные меры должны приниматься как можно быстрее при каждом проявившемся симптоме, только в этом случае нарушенную финансовую устойчивость предприятия восстановить будет проще.
  • Реагировать нужно адекватно проблеме. Нейтрализация или разрешение угрозы финансового кризиса требует больших денежных затрат и нередко приводит к потерям, которые проистекают из-за нереализованных возможностей системы финансового урегулирования, которая используется в антикризисных целях. Это может быть связано с тем, что в операционной деятельности сократились объемы, реализация инвестиционных проектов приостановилась и с рядом других причин. Уровень как затрат, так и потерь напрямую зависит от того, на какие цели направлены финансовые антикризисные механизмы и каковы их масштабы. Это значит, что любой из этих механизмов нужно включать соответственно уровню реальной угрозы финансового кризиса.
  • Необходимо рассматривать альтернативные действия. Это значит, что любая мера, направленная на разрешение финансового кризиса, должна выбираться среди максимального количества вариантов преодоления по оптимальному уровню эффективности и затрат ресурсов. Не всегда финансовые методы антикризисного управления способны полностью закрыть задачу только за свой счет, требуется прибегать и к дополнительным способам нематериального характера.
  • Управление должно носить адаптивный характер. Обычно факторы, которые генерируют финансовый кризис, имеют очень высокую динамику в момент развития негативной ситуации. Поэтому система антикризисного финансового управления должна быть гибким и при необходимости быстро приспосабливаться к изменениям, которые происходят внутри и вне финансовой среды.
  • Использовать внутренние ресурсы нужно в порядке приоритета. Предприятию при введении механизмов антикризисного управления необходимо рассчитывать в основном на собственные возможности, в частности, когда диагностированы ранние стадии кризиса.
  • Внешних санаторов и формы внешней санации нужно выбирать из принципа оптимальности, а его определяют критерии, которые разрабатываются непосредственно в процессе, - например, есть необходимость, чтобы управление предприятием было по-прежнему у первоначальных учредителей, или основная задача – максимально сохранить рыночную стоимость предприятия, и т.д.
  • Все принимаемые меры должны быть эффективными. Требуется сопоставлять результат от антикризисного финансового управления и затраты финансовых ресурсов на его реализацию.

На этих принципах базируется любая система антикризисного управления предприятия.

9 этапов антикризисного финансового управления

Этап 1: Непрерывное отслеживание финансового состояния предприятия, чтобы своевременно обнаружить проявление признаков финансового кризиса.

9 этапов антикризисного финансового управления

Этот мониторинг входит в общий мониторинг финансовой деятельности, но направлен на раннее выявление симптомов, характерных для финансового кризиса.

Этот этап предполагает несколько стадий реализации. На первой определяется, какие объекты формируют потенциальное кризисное поле и поэтому должны быть под особым наблюдением. К ним относятся параметры финансового состояния предприятия, которые нарушаются, если наступает кризисная ситуация.

На следующей стадии требуется создание системы индикаторов кризисного развития на основании каждого параметра кризисного поля. В нее включаются традиционные и особые финансовые показатели, которые говорят о том или ином признаке того, что на предприятии существует предкризисная угроза или кризис уже наступил.

Периодичность, с которой будут наблюдаться индикаторы, определяется на третьей стадии. В общей системе мониторинга эти показатели отслеживаются как можно чаще, а при высокой динамике генерирующих финансовый кризис внешних факторов – ежедневно.

Наступление четвертой стадии характеризуется оценкой размеров отклонений индикаторов кризисного развития, то есть фактических показателей, от плановых или нормативных, т.е. предполагаемых предприятием.

На пятой стадии каждое отклонение параметра кризисного поля анализируется, оценивается степень отклонения, устанавливаются причины, которые его вызвали, прогнозируется его влияние на финальные результаты финансовой деятельности предприятия.

Следующая стадия – осуществление предварительной диагностики дальнейшего развития финансовой деятельности и финансового состояния предприятия в соответствии с данными мониторинга. В зависимости от результатов его можно оценить как «нормальное», «предкризисное», «кризисное».

Этап 2: Внедрение профилактических мер для избежания финансового кризиса, если диагностировано предкризисное состояние.

Внедрение профилактических мер для избежания финансового кризиса

Этот процесс другими словами можно назвать управлением по слабым сигналам, на этом этапе он исключительно превентивный.

Первая стадия заключается в оценке возможности предотвратить финансовый кризис в существующих условиях и при вероятных изменениях внешних и внутренних факторов финансовой среды.

Вторая стадия – дифференциация действий в соответствии с результатами первой стадии и определение, на что их направлять – предотвращать кризис или, если такой возможности нет, а внешние факторы слишком активны, смягчать условия, в которых он будет развиваться.

Третья стадия направлена на разработку превентивных мер, которые призваны нейтрализовать угрозу финансового кризиса. К ним можно отнести сокращение числа финансовых операций на тех направлениях, которые представляются наиболее рискованными; увеличение всестороннего страхования финансовых рисков, которые затрагивают факторы, являющиеся основой угрозы кризиса; избавление от лишних или неиспользуемых активов – реализация позволяет увеличить внутренние финансовые резервы; перевод дебиторской задолженности и денежных эквивалентов в реальные деньги.

После реализации превентивных мер, нацеленных на предупреждение финансового кризиса, оцениваются их результаты и эффективность, определяется, в какой степени достигнуты поставленные цели – это четвертая стадия этапа. Если необходимо, проводятся дополнительные антикризисные мероприятия.

Этап 3: Определение параметров финансового кризиса, если диагностировано его наступление.  

Определение параметров финансового кризиса, если диагностировано его наступление

Параметры идентифицируют, базируясь на классификации финансовых кризисов с учетом данных мониторинга индикаторов кризисного развития.

Первая стадия этого этапа предполагает оценку размеров финансового кризиса, который затронул предприятие, и определение его характера – системный или структурный. В случае структурного выясняется его форма.

На второй стадии определяется степень влияния кризиса – легкая, глубокая, катастрофическая. Помимо этого, любая из этих форм может дифференцироваться далее.

Следующая стадия – прогноз вероятного срока, в который будет длиться финансовый кризис. Составляется на основании проведенных ранее идентификаций.

Если есть необходимость, то идентификационный процесс затрагивает и другие признаки классификации финансового кризиса предприятия.

Этап 4: Изучение факторов, по причине которых стала возможна кризисная ситуация в финансовой сфере предприятия и которые создают риск ее ухудшения.

Проводится в три стадии:

  • На первой стадии нужно рассмотреть и выявить отдельные факторы финансового кризиса. Затем они должны быть разделены на внешние и внутренние.
  • На второй стадии проводится оценка степени воздействия, которое оказывают отдельные факторы на протекание кризиса и его масштабы с учетом ряда параметров, характеризующих кризисное поле.
  • На третьей стадии составляется прогноз того, как будут развиваться факторы кризиса на предприятии и насколько сильное негативное влияние окажут они на развитие его финансовой деятельности.

Этап 5: Анализ возможных финансовых ресурсов предприятия, способствующих преодолению финансового кризиса.

Анализ возможных финансовых ресурсов предприятия, способствующих преодолению финансового кризиса

Этот этап направлен на определение направления мероприятий, проводимых для устранения кризиса, и степень активности в использовании стабилизационных механизмов. Как и другие этапы, имеет несколько стадий.

На первой стадии дается оценка объему чистого денежного потока, который поступает на предприятие в условиях финансового кризиса, а также выясняется, достаточно ли его, чтобы выйти из сложившейся ситуации с помощью собственных средств.

На второй стадии анализируется, соответствуют ли страховые резервы финансов предприятия размерам угроз, которые возникают в результате кризисных условий.

На третьей стадии выясняется, каким образом предприятие может экономить финансы, пока не завершится кризис. Возможные варианты экономии – за счет текущих затрат на операционную деятельность фирмы, за счет инвестиционных ресурсов, приостановив реализацию некоторых инвестиционных проектов, и пр.

Четвертая стадия – это поиски альтернативных внешних источников финансирования. Дополнительные ресурсы нужны, чтобы предприятие не прекращало функционировать во время финансового кризиса и имело возможность преодолеть его.

На пятой стадии проводится анализ финансового потенциала фирмы: насколько его качественное состояние позволяет найти выход из финансового кризиса. Для этого оценивается квалификация финансовых менеджеров, их умение оперативно реагировать на изменения условий, вызванные внешними финансовыми факторами, эффективность организации финансового управления и другие параметры.

Этап 6: Определение механизмов, направленных на финансовую стабилизацию предприятия, в соответствии с масштабами состояния финансового кризиса.

Определение механизмов, направленных на финансовую стабилизацию предприятия, в соответствии с масштабами состояния финансового кризиса

Чтобы выбрать подходящий механизм стабилизации, необходимо помнить, что с его помощью необходимо восстановить устойчивое финансовое положение предприятия, преобразуя структуры капиталов, активов, денежных потоков, источников формирования финансовых ресурсов, инвестиционного портфеля и прочие структура – основные параметры финансовой структуры в целом.

Конкретные механизмы, призванные финансово стабилизировать финансовую деятельность предприятия при наступлении кризисных условий путем реструктуризации ее основных параметров, предназначены на решение последовательными этапами ряда задач, таких как:

  • ликвидация неплатежеспособности;
  • возвращение финансовой устойчивости;
  • устойчивый финансовый рост предприятия в долгосрочной перспективе.

Этап 7: Внедрение комплекса мероприятий, направленных на вывод предприятия из финансового кризиса.

Разработка комплексной антикризисной программы проводится с использованием двух документов, которые носят альтернативный характер: обычно это план мероприятий, которые призваны вывести предприятие из условий финансового кризиса, и инвестиционный проект внешней финансовой санации фирмы.

Первый документ – комплексный план, учитывающий меры, нацеленные на устранение финансового кризиса на предприятии, - предназначен для ситуаций, предусматривающих использование в первую очередь внутренних ресурсов финансовой стабилизации для механизмов антикризисного управления. В план включаются следующие обязательные разделы:

  • список мероприятий, направленных на устранение кризиса;
  • финансовые ресурсы, которые предприятие выделяет на реализацию антикризисных мероприятий, их источники и объем;
  • сроки реализации каждого из мероприятий;
  • лица, на которых возлагается ответственности за каждое из мероприятий;
  • результаты, которые планируется получить в процессе финансовой стабилизации.

Инвестиционный проект необходим в том случае, когда выход из кризиса невозможен за счет собственных ресурсов, и предприятие планирует для этих целей привлекать внешних санаторов.

После того как предприятие разработало и утвердило комплексную программу или инвестиционный проект для выхода из финансового кризиса, оно может начать действия по выводу в соответствии с выбранным документом.

Этап 8: Контроль реализации разработанного антикризисного плана.

Ответственными за реализацию программы вывода из финансового кризиса обычно назначаются топ-менеджеры предприятия. Они осуществляют контроль за осуществлением мероприятий, указанных в плане, который является частью оперативного финансового контроллинга, действующего в организации. Также они участвуют в регулярных обсуждениях результатов проводимой ими работы, при необходимости вносят в нее коррективы, разрабатывают новые стратегии антикризисного финансового управления, которые будут более эффективными в вопросе выведения предприятия из кризиса.

Этап 9: Подготовка и осуществление мер, направленных на устранение негативных последствий финансового кризиса на предприятии.

Универсальных методов, которые подошли бы любому предприятию, оказавшемуся в условиях финансового кризиса, в целях вывода из него не существует. Система антикризисных мер всегда индивидуализируется под конкретную ситуацию, ее целью является качественная стабилизация преобразований в структуре финансовой деятельности предприятия в последующем.

Особенности антикризисного управления в России

Особенности антикризисного управления в России

Мировая практика антикризисного финансового управления отличается от российской. Для России характерна собственная история этого процесса, имеющая особенности, которые появлялись вследствие практически не прекращающейся исторической и, как следствие, экономической нестабильности. Поэтому в нашей стране антикризисное управление очень актуально и постоянно востребовано, но у теории и практики при этом долгое время отсутствовала синхронизация – это основное отличие местной системы. В качестве примера можно привести уровень государственного управления, осуществляемого в российских регионах.  Именно там тема кризиса особенно заметная и острая, в частности, в последнее время, когда власти оказались перед лицом введения санкций. Как результат, бизнес стал развиваться медленнее, последовавший за этим кризис нанес заметный урон экономике страны. Поэтому система антикризисного управления в социально-экономической сфере стала формироваться со значительной скоростью, а в некоторых случаях – не просто сформировалась, но и стала совершенствоваться.

Ведение бизнеса в России также имеет свои особенности. В законодательстве есть ряд нормативно-правовых актов, которые регулируют процессы, происходящие в финансовой сфере предприятий в условиях кризиса, и определяют, каким образом проводится анализ финансово-экономического состояния организаций при банкротстве. В первую очередь к ним относится Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», а также более десяти подзаконных нормативно-правовых актов, которые являются дополнением к этому закону. Несмотря на утрату силы некоторыми из них, методологическая база, содержащаяся в них, остается полезной для тех, кто занимается вопросами и практикой антикризисного управления, и знать ее не помешает любому бизнесмену.

антикризисное финансовое управлениефинансовый менеджмент антикризисное финансовое управлениеантикризисное управление финансовый кризисфинансовые методы антикризисного управленияполитика антикризисного финансового управлениястратегия антикризисного финансового управления

Статья опубликована:

Читайте также

Генератор Продаж
Опубликовано
Генератор Продаж
г. Рязань, Куйбышевское шоссе, 25
Телефон: 8 (800) 775-43-06