Оставить комментарий
О чем речь? Дивизионная структура управления основывается на четком разделении функций внутри компании. В ее основе лежит вычленение во многом самостоятельных подразделений, которое производится по ряду признаков.
На что обратить внимание? К переходу на такой тип управления фирмы побуждает возросший спрос на продукцию, ведущий к расширению самого бизнеса и усложнению его процессов. Таким образом, дивизионная структура является пиком развития иерархической модели менеджмента.
В статье рассказывается:
- Суть организационной структуры управления предприятием
- Отличительные черты дивизионной структуры управления
- Сравнение дивизионной и матричной структур управления
- Типы дивизионных структур управления
- Принципы разделения в дивизионной структуре управления
- Плюсы и минусы дивизионной структуры управления
- Кому подходит дивизионная структура управления
- Нюансы перехода на дивизионную структуру управления
- Примеры компаний с дивизионной структурой управления
-
Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентамиСкачать бесплатно
Суть организационной структуры управления предприятием
Организационная структура – это система, которая определяет взаимосвязи и упорядоченность внутренних подразделений организации. Она помогает обеспечить эффективное функционирование компании, установление четкой иерархии и координацию работы между различными частями организации.
Эти факторы формируются с учетом стратегических целей фирмы и необходимы для достижения эффекта масштаба для оптимизации использования ресурсов. Таким образом, структура управления предприятием связывает экономичность и стратегию, обеспечивая соответствие между ними.
Определенные виды работы или ответственности должны быть распределены между подразделениями и соответствующими руководящими должностными лицами. Это имеет важное значение для обеспечения стабильности и непрерывности выполнения стратегии компании. Статические системные свойства структуры служат основой для грамотного управления предприятием.
Реорганизация представляет собой процесс изменений в стратегии при неэффективности текущей формы в достижении целей и экономической эффективности. Она может иметь вид как общих преобразований во всей компании, так и устранений локальных проблем внутри подразделений и их взаимодействия. Основная цель реорганизации заключается в повышении согласованности и эффективности структуры. Однако, к сожалению, результаты не всегда соответствуют ожиданиям и могут встретить определенные трудности.
Структура компании имеет тенденцию к постепенному ухудшению и разрушению, что приводит к упрощению и смещению задач, полномочий и ответственности. В результате происходит параллельный процесс дезорганизации и распада. Таким образом, реальная структура предприятия отличается от формальной. При проведении реорганизации необходимо тщательно анализировать оба вариант и сопоставлять их с целью достижения максимальной эффективности в работе фирмы.
Читайте также!
Отличительные черты дивизионной структуры управления
Дивизионная структура управления – это способ организации компании, при котором существует ясное разграничение между ответственностью за управление конкретными продуктами или услугами и ответственностью за выполнение определенных функций. Топ-менеджеры здесь являются основными фигурами, формирующими и реализующими стратегии и планы на уровне производственных подразделений, обеспечивая их эффективное функционирование и достижение поставленных целей.
Такие структуры появляются из-за роста предприятий, разнообразия их деятельности и сложности технологических процессов в меняющейся среде.
Добавление нового уровня иерархии создает больше промежуточных руководителей между главой и оперативными подразделениями компании. Это может усложнить процесс принятия стратегических решений, так как информация должна будет проходить через дополнительные слои менеджмента, прежде чем достигнет вершины организации.
В дивизионной структуре управления предприятием высшее руководство принимает решения и формулирует планы в отношении стратегии развития компании, исследований в научной области, финансов и инвестиций. А также делегирует полномочия и ответственность топ-менеджерам каждого подразделения для оперативных действий в пределах своей сферы деятельности. Это позволяет достичь баланса между централизацией контроля и управления стратегическими аспектами, а также децентрализацией текущих решений на местном уровне.
А. Слоун, президент «Дженерал Моторс», объяснил, что дивизионная структура означает, что управление в компании разбито на отдельные группы или подразделения. Каждая ячейка имеет свою независимость и самостоятельно принимает решения для своей области.
В то же время эти подразделения все еще связаны с центральным руководством, но имеют большую свободу в операционной деятельности. Важные фигуры в такой структуре – руководители этих групп, которые отвечают за производство или другие конкретные области работы. Данные подразделения называются дивизионами.
Сравнение дивизионной и матричной структур управления
Матричная структура управления компанией представляет собой организационную форму, в которой функциональные отделы пересекаются и объединяются на основе двух критериев. Она может быть использована в фирмах с разными профилями деятельности. Разделение функциональных групп может быть ориентировано на продукты или временные проектные отделы, которые занимаются конкретными задачами.
В 1960-х годах матричная структура была впервые применена в космической отрасли и получила значительную поддержку со стороны NASA. Именно эта организация сыграла инновационную роль в использовании данной модели. Для ее внедрения ресурсы и сотрудники компании временно объединяются и назначаются на определенные проблемы или проекты, чтобы эффективно работать над ними. В этой структуре каждая контрольная точка представлена в отдельной строке матрицы, а повторяющиеся функции, необходимые для достижения целей, размещены в различных столбцах.
В отличие от дивизионной структуры управления матричная применяется, когда возникает потребность в реализации конкретных проектов, которые требуют формирования команд из сотрудников, уже работающих в разных постоянных функциональных областях.
В матричной структуре персонал прикреплен к планам с использованием двух подходов:
-
Отстранение работников от их основных организационных подразделений на время выполнения проекта, полная подчиненность руководителю команды проекта.
-
Двойное подчинение означает, что у сотрудников имеются два источника менеджмента и отчетности: один из основного подразделения и другой из проектной группы.
В матричной структуре каждый работник играет двойную роль, трудясь и в проектной команде, и в своем функциональном отделе. В результате у сотрудника может быть несколько начальников. Внедрение матричной структуры вызывает сложности для многих компаний, поскольку требует особых подходов. Применение данного варианта несет как положительные, так и отрицательные последствия для организации.
Читайте также!
Особенности матричной структуры управления
-
Эффективна при высоком внешнем давлении на предприятие, например, в конкурентной среде. Она позволяет быстро привлекать внимание потребителей к продукции, координируя действия между различными ячейками матрицы.
-
В случае большого объема данных и информации обеспечивает лучшее разделение обязанностей и слаженность задач.
-
Ограниченные ресурсы организации могут быть эффективно использованы благодаря привлечению специалистов из разных отделов для различных продуктов или проектов.
Хотя создание и поддержание динамичной матричной структуры – сложный процесс, она успешно применяется на предприятиях и часто способствует достижению успехов и ускорению выполнения планов.
Типы дивизионных структур управления
Рассмотрим примеры разных видов международных дивизионных структур управления с глобальным подходом.
Глобально-ориентированная продуктовая структура
Это такая система, в которой компания разбивает свою работу на отделы по типам продукции, и каждый из них самостоятельно занимается всем мировым рынком. Данный вариант используется предприятиями с разными видами товаров, отличающимися технологией производства и способами продажи. Но есть и проблемы: слабая координация между отделами, дублирование работы.
Глобально-ориентированная региональная структура
Такая структура означает, что компания делит свою деятельность на участки в соответствии с географическими районами. Каждый регион рассматривается как самостоятельная единица, а несколько областей составляют полный масштаб работы предприятия. Основной фокус здесь направлен на адаптацию к требованиям и нуждам разных территориальных рынков.
Такой подход используется чаще всего в отраслях, где технологические изменения происходят медленно. Преимущества заключаются в более тесном взаимодействии с географическими областями. Однако недостаток может состоять в слабой координации работы между отделами и дублировании задач.
Смешанная (гибридная) структура
Объединяет различные элементы других типов. Понимание того, что разные системы имеют свои преимущества и ограничения, привело к появлению смешанного формата.
Такой гибридный подход позволяет компаниям создавать более гибкие и адаптивные организационные структуры, которые могут лучше соответствовать их конкретным условиям и потребностям. Вариант популярен среди крупных транснациональных корпораций, особенно в случае, когда их деятельность сильно диверсифицирована и разнообразна.
Принципы разделения в дивизионной структуре управления
Концепция организации фирмы по дивизионам может быть выражена в соответствии с принципами:
-
продуктовый: каждый дивизион специализируется на конкретной продукции или услуге;
-
принцип ориентации на потребителя: фирма группирует свои дивизионы в соответствии с требованиями различных сегментов рынка;
-
региональный: каждый дивизион ответственен за определенную географическую зону и осуществляет деятельность в рамках данного региона.
Исходя из этого, можно выделить дивизионные структуры управления, сфокусированные на продукции/продуктах, потребителях и регионах.
В дивизионально-продуктовой структуре каждому продукту или услуге назначается свой руководитель, который отвечает за их создание и продажу. Начальники различных функциональных отделов подчиняются этому лицу и представляют ему отчеты по вопросам, связанным с конкретным изделием.
Такая дивизионная организационная структура управления обеспечивает компаниям гибкость в адаптации к изменяющимся условиям рынка. Один руководитель отвечает за производство определенного продукта, что способствует более эффективному взаимодействию между различными функциональными подразделениями.
Основным минусом такого варианта является то, что каждый филиал, отвечающий за конкретный товар, создает свои собственные функциональные участки, что может повлечь за собой дополнительные издержки.
При разработке организационных структур с фокусом на потребителя подразделения формируются вокруг определенных групп клиентов, таких как B2B или B2C. Основная цель заключается в обеспечении удовлетворения нужд каждого отдельного покупателя на том же высоком уровне, что и компания, специализирующаяся исключительно на обслуживании этой конкретной категории заказчиков.
В случае, когда фирма работает в нескольких регионах и требуется применять различные стратегии, целесообразно использовать дивизионную структуру управления на основе территориального принципа. Такая модель позволяет эффективно координировать и вести бизнес-процессы в каждом регионе с учетом его специфических потребностей и условий.
Компанией назначается отдельный руководитель, который отвечает перед вышестоящим менеджментом за деятельность на данной территории. Дивизионно-региональная структура позволяет адаптировать стратегии и операционные процессы предприятия к специфике каждого района, чтобы лучше соответствовать его нуждам и требованиям. Данный подход также способствует развитию и подготовке местных сотрудников для работы в управленческих должностях на местах.
Читайте также!
Плюсы и минусы дивизионной структуры управления
Дивизионная структура управления основывается на четком разделении функций внутри компании. К переходу на такой тип управления фирмы побуждает возросший спрос на продукцию, ведущий к расширению самого бизнеса и усложнению его процессов.
Но у такой структуры есть как свои плюсы, так и ряд недостатков.
Преимущества дивизионной структуры управления
-
Она особенно эффективна для крупных компаний, где есть несколько подразделений и сотни тысяч сотрудников. Эта система позволяет координировать работу различных филиалов, направлять персонал на достижение поставленных целей.
-
Гибкость помогает предприятию успешно оперировать в переменчивой и нестабильной среде, подстраиваясь к изменениям и быстро адаптируясь к новым условиям.
-
Компания предоставляет прозрачную и доступную систему общения с клиентами. Заказчики могут связываться с разными подразделениями, чтобы получить помощь и решить свои проблемы. Такая доступность обеспечивает рост доверия.
-
Дивизиональная структура снижает нагрузку на высшее руководство, поскольку каждое подразделение имеет свое собственное начальство. Такая система дает возможность менеджменту компании сконцентрировать свое внимание на задачах стратегического характера, связанных с развитием и прогрессом в целом.
-
Контроль деятельности дивизионов легко осуществляется, поскольку каждый из них должен достигать заранее определенных целей, обычно выраженных в финансовых показателях. Если какое-то подразделение не выполняет плановые задачи, основное руководство может легко установить, кто именно нуждается в дополнительном контроле или поддержке.
-
Производство в дивизиональной структуре сосредоточено на конкретных продуктах, что способствует повышению качества. Каждое подразделение специализируется на выпуске своего собственного товара, что позволяет сосредоточиться на его потребительских свойствах.
Недостатки дивизионной организационная структура управления
-
Проблемы при внедрении данной модели.
-
Значительные издержки на содержание отдельных дивизионов.
-
Потенциальный риск возникновения дефицита ресурсов.
-
Конкуренцию и несогласованность между разными дивизионами компании.
-
Несоблюдение корпоративной этики и самостоятельное принятие решений руководителями подразделений.
-
Перегруженность менеджеров из-за большого объема ответственности.
-
Несогласованность и отсутствие координации между руководящими структурами.
-
Отчужденность главного руководства от сотрудников на низших уровнях иерархии.
Дивизионная организационная структура управления является эффективным решением для крупных предприятий. Чтобы обеспечить успешное функционирование системы, необходимо обучение менеджеров дивизионов при участии главного руководителя. Однако в силу удаленности подразделений некоторые недостатки сложно исправить.
Кому подходит дивизионная структура управления
Дивизионная организационная структура управления применяется в компаниях, которые имеют разнообразные направления бизнеса и операций. Она особенно полезна для многопрофильных предприятий, где каждый участок фокусируется на определенной сфере деятельности. Также эта модель широко используется в фирмах с отдельными филиалами в разных регионах, что позволяет эффективно координировать и управлять различными локациями.
Большие компании, особенно те, которые оперируют в разных странах, часто выбирают дивизиональную структуру управления. Это имеет множество преимуществ. Она позволяет принимать решения сразу, что сокращает сроки на реализацию мер.
Руководители в филиалах хорошо знают местные условия и требования, поэтому они способны выбирать правильные действия для своих конкретных ситуаций. Важно, чтобы они были независимыми и несли ответственность за результаты своей работы. Это стимулирует их эффективно решать все сложности, с которыми они сталкиваются.
Когда у компании возникают проблемы с ростом и разнообразием производства, можно использовать дивизиональную структуру управления. Менеджеры прилагают усилия для устранения недостатков в функциональных вариантах. Они выбирают определенное производственное подразделение в фирме, которое специализируется на создании продукции для конкретных рыночных сегментов и клиентов. Этот филиал состоит из нескольких меньших, что облегчает их администрирование. Руководство предоставляет финансовую и юридическую поддержку данным отделам, а также осуществляет координацию и контроль их деятельности.
Каждый филиал имеет свои собственные функциональные группы и специфическую структуру в соответствии с его особенностями.
Дивизиональная структура управления может быть полезной в следующих случаях:
-
когда компания становится большой и нуждается в более эффективном руководстве;
-
если фирма производит широкий спектр продукции или услуг;
-
в организациях, которые имеют несколько отделов или подразделений с разными функциями или сегментами;
-
когда компания хочет сохранить гибкость и быстрое принятие решений на местах, ближе к клиентам или рынкам;
-
при стремлении предприятия расширить свою деятельность за пределы национального рынка и зайти на международный.
Читайте также!
Нюансы перехода на дивизионную структуру управления
Переход к дивизиональной структуре позволяет расширить возможности партисипативного управления в организации, предоставляя сотрудникам больше автономии и ответственности за свои области работы и поощряя их активное участие в принятии решений, формировании стратегии и достижении успеха компании.
В партисипативном управлении задействованы не все члены предприятия, а только определенные группы. Это объясняется тем, что с увеличением числа участников затраты растут быстрее, чем экономический эффект, что может ограничивать масштаб такой модели.
Когда внутренние технологические процессы организации становятся сложными, это требует дополнительного привлечения работников. В таких случаях предприятие будет стремиться расширить область участия большего числа сотрудников в управленческие процессы. Чтобы достичь этого, могут быть использованы различные методы и подходы:
-
Увеличение количества зон привлечения.
Цель организации необходимо декомпозировать на подцели, то есть установить индивидуальные задачи для подразделений.
В линейно-функциональной структуре управления планы спускаются высшими уровнями управления и могут не учитывать мнения и предложения работников. В результате сотрудники могут чувствовать недовольство и несогласие, поскольку им не предоставляется возможность принимать решения или влиять на поставленные цели.
Можно рассмотреть использование организационной структуры, где рынок играет важную роль в определении задач для подразделений и оценке их достижений. Это означает, что компания учитывает внешние факторы и требования рынка. Однако при этом подразделения не будут полностью автономными, поскольку сохранение масштаба и синергии остается важным.
Дивизионная структура управления предприятием создает более широкую возможность для сотрудников участвовать в процессе принятия решений благодаря наличию дополнительных областей внутри каждого дивизиона и координационной группы. Если мы представим размер этих зон как X и количество подразделений как N, то общая область неформального членства работников будет X умножить на (N+1). Это отличается от линейно-функциональной модели, где доступна только одна сфера размером Х.
-
Расширив уже существующие в компании зоны участия, следует отметить организационную культуру.
Если организационная структура российских предприятий изменится на дивизионную модель, то это, вероятно, повлечет за собой изменения в системе вознаграждения кадров. Ожидается, что более высокая ценность будет придаваться заинтересованности сотрудников в управлении и это будет отражено в общей системе поощрений. То есть акцент будет сделан на стимулировании активного участия работников в процессе принятия решений и руководстве предприятием через соответствующие процедуры и механизмы вознаграждения.
Примеры компаний с дивизионной структурой управления
В последней четверти 1990-х годов была учреждена организация под названием «Сибирский алюминий» (КСА), которая объединила несколько предприятий, специализирующихся на производстве алюминия и связанных с ним продуктов.
Данная интеграция позволила создать мощную систему, способную обеспечить всестороннее развитие и оптимизацию производственных процессов. Осуществлено организационное разделение на дивизии в рамках структуры управления КСА, поскольку это считается наиболее эффективным подходом.
Компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» в рамках реорганизации внесла существенные изменения в свою структуру управления. Вместо прежней линейно-функциональной модели была введена дивизионная, чтобы повысить экономическую эффективность деятельности путем децентрализации процессов менеджмента. Таким образом, были сформированы следующие подразделения:
-
центральный офис;
-
подразделение по добыче нефти;
-
подразделение сбыта;
-
подразделение по альтернативным проектам.
Эти изменения выделяют роль каждого звена в достижении успеха компании и способствуют более эффективному управлению финансами со стороны головного офиса.
«Система Телеком»
Можно рассмотреть компанию, ставшую примером дивизионной структуры управления – «МТС», ранее известную как «Система Телеком». Она является подразделением акционерно-финансовой корпорации «Система» и была создана с целью эффективного управления предприятиями связи, которые входят в группу.
При разработке модели развития и организационной структуры «Системы Телеком» был учтен опыт других компаний, как в России, так и за рубежом, которые применили управленческие подходы. В фирме центральная штаб-квартира играет роль руководящего органа и имеет подчиненные ей специализированные департаменты по видам продукции, таким как проводная связь, сотовая связь, Интернет и передача данных, а также спутниковая связь.
Департаменты в «Системе Телеком» работают над проектами независимо друг от друга. Генеральная линия разрабатывается стратегическим советом, который подчиняется президенту компании. Состав совета включает в себя глав департаментов, а также советников и экспертов, приглашенных для обеспечения широкого спектра знаний и опыта. Одной из основных задач «Системы Телеком» в области развития бизнеса является работа с кадрами. Они постоянно осуществляют подбор высококвалифицированной команды менеджеров, чтобы обеспечить эффективное управление и прогресс фирмы.
Компания IBM
IBM является примером зарубежной компании, которая использовала пересмотр своей организационной структуры как стратегический инструмент для приспособления к меняющейся среде и повышения сотрудничества внутри фирмы. Она провела 20 реорганизаций с 1968 по 1982 годы.
Компания продолжала вносить трансформацию в свою дивизионную структуру управления и в последующие периоды. Например, в 1987 году была введена новая модель, основанная на формировании «бизнес-регионов» или «стратегических единиц». Она предусматривала объединение различных подразделений и функциональных областей компании в рамках определенной географической зоны или стратегической сферы.
В 1988 году фирма провела перестройку, в результате которой были созданы пять отдельных секторов для каждого типа товаров. Каждое подразделение занималось разработкой, производством и маркетингом своей продукции. Также планировалось формирование предприятий, которые бы отвечали за продвижение и обслуживание в различных регионах. Основной их целью является установление контактов с клиентами и предоставление полного ассортимента компьютерных систем, включая изделия разных производителей, а не только компании IBM.
В результате реорганизации автономные отделения, занимающиеся разработкой и производством продукции, были перестроены с учетом принципа ориентации на конкретное направление. Основной задачей этих перемен было сокращение времени, необходимого для выпуска и распространения изделий, а также снижение его стоимости. Кроме того, компания IBM стремилась найти эффективные каналы сбыта, которые были бы независимы от ее собственной торговой сети.
После внедрения этих изменений каждое отделение начало функционировать как самостоятельная фирма, управляющая своими финансами. Это привело к тому, что IBM превратилась в холдинговую компанию, объединяющую независимые организации, которые сосредоточены на предоставлении различных услуг. Такой подход позволил им иметь большую свободу выбора в том, как разрабатывать новые продукты, но также повлек за собой возросшую степень ответственности.
На фирме уже более 30 лет активно поощряется соревнование между разными товарными отделами. Кроме того, стало распространенной практикой заключать контракты с другими компаниями для совместной работы над созданием продукции, что раньше было запрещено. Эти изменения стали интегральной частью корпоративной культуры и сейчас являются устоявшейся практикой внутри предприятия.
В современном деловом окружении компании сталкиваются с постоянно меняющимися рыночными условиями, необходимостью децентрализации процессов, быстрой ротацией актуальной информации и внедрением новых технологий. В связи с этим возникает значительная потребность в разработке системы управления, которая способна адаптироваться к динамичным требованиям. Одной из основных задач становится определение оптимальной организационной структуры для эффективного руководства компанией.
