KPI для отдела продаж: как рассчитать и внедрить
Генератор Продаж

KPI для отдела продаж: как рассчитать и внедрить

KPI для отдела продаж: как рассчитать и внедрить
Время чтения: 11 минут
Отправим материал вам на:

Из этой статьи вы узнаете:

  • Зачем внедрять KPI в отделе продаж
  • Как разработать систему KPI для отдела продаж
  • Какие использовать KPI для менеджера по продажам и руководителя отдела
  • Как правильно рассчитать KPI для отдела продаж
  • В каком случае KPI не будут работать в отделе продаж

В любой компании, работающей в сфере продаж необходимо внедрять систему KPI. По мнению экспертов рынка, KPI отдела продаж способны поднять прибыль на 30 %. Предлагаем разобраться, как это работает.

Зачем внедрять KPI для отдела продаж

как_KPI для отдела продаж.jpg

KPI – это ключевые показатели эффективности, цель измерения которых – достижение операционных и стратегических целей компании.

На Западе эффективность этой системы давно оценили по достоинству. На российском рынке данный механизм стал применяться не так давно, но уже успел стать обязательным для большинства предприятий благодаря результатам, которых он позволяет добиваться.

Система может использоваться в разных отделах компании – отделе персонала, контроля качества, развития и многих других. Сегодня речь пойдет о KPI для отдела продаж.

Для начала напомним, что для любой компании важнейшим показателем являются те деньги, которые она получает благодаря своим менеджерам по продажам. На этой должности не задерживаются люди, которые видят смысл работы исключительно в отбывании восьми часов на рабочем месте.

Отличными продажниками становятся только те, кто способен оперативно принимать решения, динамичен и активен.

Внедрение системы KPI в отделе продаж поможет обеспечить:

  • мотивирование сотрудников на достижение поставленных целей;
  • установление соотношения между запланированными показателями и реальным положением дел на каждом этапе;
  • видимые результаты деятельности.

Как разработать систему KPI для отдела продаж

Система ключевых показателей эффективности требует предварительной разработки и постепенного внедрения. Эту задачу можно решить исключительно проектным методом, значит, прежде всего, необходимо сформировать команду.

Процесс представляет собой последовательное прохождение шести этапов:

цели_KPI для отдела продаж.jpg

Этап 1. Работа строится по принципу причинно-следственных связей

Цель компании будет достигнута тогда, когда каждый сотрудник достиг стоящей перед ним цели.

На этапе постановки целей и задач перед каждым работником целесообразно опираться на информацию, полученную непосредственно от него: как именно сотрудник планирует выполнять свои функции, какие инструменты и приемы им будут применяться.

Внедрение KPI в отделе продаж по такой схеме пройдет более гладко, займет меньше времени и не вызовет у персонала активного неприятия.

article_banner.png

Этап 2. Корректировка бизнес-процессов компании

В бизнес-процессы компании должны быть внесены изменения, позволяющие им стать основой для выполнения необходимых действий. Не исключено, что в ходе будут выявлены объективные причины, мешающие построению оптимальных бизнес-процессов.

К их числу можно отнести отсутствие ресурсов, недостаток сотрудников с требуемым уровнем знаний и опыта, общее состояние отрасли. При таких условиях начальную цель необходимо скорректировать и начать прохождение этапов заново.

Этап 3. Разработка критериев оценки сотрудников

критерии2_KPI для отдела продаж.jpg

После корректировки бизнес-процессов начинаем разрабатывать аналитические показатели работы отдела продаж.

Проанализировать, насколько эффективна деятельность отдела продаж, можно при помощи некоторых правил:

  • Показатели должны быть ориентированы на достижение стратегической цели, отдельной для каждого подразделения.
  • Любой вводимый показатель привязывается к определенной должности и закрепляется за конкретным менеджером. Для линейных сотрудников (продавцов и менеджеров по продажам) устанавливаются личные KPI, а для руководителей подразделений (директоров магазинов и коммерческих директоров) – агрегированные.
  • Перед тем как ввести новый показатель, решают, что будет служить источником информации. Чаще всего это CRM-системы, которые позволяют наладить автоматическое получение необходимых данных. Более того, для отдельных показателей CRM является единственным способом их достижения.

Этап 4. Разработка системы мотивации сотрудников

Заработная плата и дополнительные инструменты (премии, бонусы, награды) служат стимулом для выполнения каждым членом коллектива своих функций и решения поставленных перед ним задач.

Этап 5. Знакомство сотрудников с системой KPI

При знакомстве персонала отдела продаж с новой системой необходимо проследить, чтобы она касалась каждого сотрудника, иначе есть риск, что KPI останутся для большинства из них пустым звуком.

Этап 6. Внедрение и получение обратной связи

Система может быть запущена на два-три месяца в тестовом режиме, чтобы впоследствии на нее были переведены либо отдельные подразделения предприятия, либо вся компания целиком. Связи между разными отделами сохранятся в том случае, если KPI будут внедряться сразу во всех службах.

Нередко выбирают первоначальный запуск системы для отделов-лидеров с постепенным подстраиванием под них остальных подразделений. Это уместно, когда компания по-настоящему ориентирована на клиентов и стремится полностью удовлетворить их потребности, а не предлагает только то, что проще сделать.

В такой ситуации за основу определения KPI отдела продаж берут вышеописанную схему, однако третий этап должен включать создание требований коммерческой службы к остальным отделам по тем показателям, которые являются для них общими.

Но в любом случае члены проектной группы после внедрения системы KPI постоянно анализируют случаи отклонения от запланированных показателей и выявляют их причины. Такой мониторинг служит основой для ежемесячной «точной подстройки» и ежеквартальной оценки правильности выстроенных причинно-следственных связей.

Ключевые KPI менеджера отдела продаж

пример_KPI для отдела продаж.jpg

Прибыль

Этот показатель напрашивается сам собой. Однако не стоит упускать из виду, что прибыль и выручка – далеко не одно и то же. Значение имеют именно те суммы, которые остаются в компании после всех трат.

Разберем на примере. В компании, производящей спецодежду, менеджер по продажам Василий продал партию спецовок на 400 тысяч рублей. Но технический отдел затратил 100 рабочих часов, чтобы выполнить особые требования клиента.

Себестоимость товара, в которую не включена оплата труда техотдела, составила 150 тысяч рублей. Это значит, что прибыль, которую фирма получила благодаря Василию, равна 100 тысячам рублей:

400 тысяч рублей (выручка) – 100 х 1500 (зарплата сотрудников техотдела) – 150 тысяч рублей (себестоимость) = 100 тысяч рублей.

Другой менеджер по продажам, Валерий, продал рабочих курток на такую же сумму, однако сумел убедить покупателей, что никакой доработки модели не требуют, то есть Валерий заработал для компании 250 тысяч рублей:

400 тысяч рублей (выручка) – 150 тысяч рублей (себестоимость) = 250 тысяч рублей.

Сравним результаты работы обоих продажников в таблице:

Показатель

Василий

Валерий

Себестоимость проданного товара, рублей

150 000

150 000

Дополнительные затраты на реализацию товара, рублей

150 000

0,00

Выручка от реализации товара, рублей

400 000

400 000

Прибыль, рублей

100 000

250 000

Как видим, Валерий сработал гораздо эффективнее, следовательно, ему полагается премия за более высокую прибыль.

Средний чек, количество контактов, конверсия

Эти KPI менеджера по продажам требуют соблюдения нескольких правил учета:

  • размер среднего чека подсчитывают на основе не менее 100 продаж, в противном случае вы будете оперировать недостаточными для вычислений данными;
  • конверсия (отношение реальных покупателей к тем, кому было рассказано о торговом предложении) высчитывается после 500 совершенных звонков;
  • конверсия для каждого канала выводится отдельно (звонки, личные встречи, социальные сети);
  • учету подлежат любые контакты с потенциальными покупателями (звонки, электронные письма, СМС), при этом предпочтение стоит отдавать личным контактам.

Дебиторская задолженность и охват ассортимента продукции

Один из основных KPI менеджера по продажам – дебиторская задолженность на конец периода, он позволяет судить о таких его «талантах», как:

  • умение убедить клиента внести оплату, несмотря на самые уважительные причины для отсрочки платежа;
  • способность планировать и проводить личные встречи, совершать звонки и корректно составлять письма и сообщения.

От менеджера по продажам требуется:

  • умение вживую общаться с самыми разными людьми и выражать свои мысли письменно;
  • способность не отступать под натиском клиента, настаивающего на скидке, переносе срока оплаты и т.д.;
  • навык планирования прибыли на следующий отчетный период.

Что касается ассортимента продукции, то тут все понятно. Чем больше различных товаров из имеющихся в продаже менеджер смог реализовать, тем лучше. Так повышается степень информированности клиентов о том, какие товары можно покупать у этой компании, следовательно, растут продажи.

Отношение заключенных сделок к потенциальным

Этот KPI менеджера по продажам показывает, насколько профессионален тот или иной сотрудник. Вернемся к уже известным вам Василию и Валере.

Каждый из них провел 50 встреч с потенциальными покупателями. Василий сумел довести к подписанию договора и внесению предоплаты 15 из них, еще пять пообещали принять решение после одобрения руководством, а 30 попросили время на обдумывание. У Валеры лишь 10 человек решились на сотрудничество. В этом случае работа Василия была гораздо эффективнее.

Простой

Эта характеристика пока используется не во всех компаниях, но ее польза несомненна.

Правда, определить такой KPI можно, только если организация использует СRM-cистему. Благодаря ей можно подсчитать, сколько рабочего времени сотрудник потратил, чтобы выполнять свои непосредственные обязанности. Сюда входят написание писем и сообщений с телефона, звонки, изучение тематических сайтов, личные встречи.

Допустим, менеджер по продажам Кирилл продал за месяц товара на 300 тысяч рублей, его зарплата составляет 20 тысяч рублей.

Но данные СRM-cистемы позволили бережливому собственнику бизнеса уменьшить эту сумму на 90 рублей за каждый час, когда сотрудник не двигал мышкой, не совершал звонки, ни с кем не встречался и не писал письма.

KPI для отдела продаж в B2B

Для этого сегмента ключевыми KPI можно считать количество холодных звонков за день. Внутри данного показателя выделяется продолжительность разговоров, сколько из них закончились переговорами с лицами, принимающими решения, а впоследствии и личными встречами.

Повторные звонки – отдельный блок KPI. По их итогам также подсчитывается количество назначенных и проведенных встреч.

Ключевые KPI на встречах. В этот показатель входит количество анкет клиентов или паспортов объектов, которые были заполнены по итогам встреч с потенциальными покупателями, количество технических заданий, которые клиент уже утвердил, количество встреч с ведущими специалистами, подготовленных и проведенных менеджером по продажам.

Сюда же можно включить количество коммерческих предложений и счетов, выставленных клиентам, заключенных договоров и поступивших оплат.

Опыт показывает, что договоры, счета, коммерческие предложения лучше готовить заранее, чтобы у клиента была возможность ознакомиться с ними в ходе личной встречи, задать вопросы и получить на них исчерпывающие ответы. Возражения и замечания помогут внести коррективы, чтобы в дальнейшем сотрудничество состоялось.

Подводя итог, заметим, что ключевые KPI для отдела продаж можно разбить на две группы: интенсивность работы менеджера и конечные результаты, в том числе оборот и упрощенная валовая прибыль по сделкам, оплата за которые уже поступила.

Матрица KPI для сотрудников отдела продаж   

матрица_KPI отдела продаж.jpg     

KPI для руководителя отдела продаж: 2 примера из практики

Пример 1. Розничный магазин

Возьмем торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов действуют следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж. 

Этот показатель выражает отношение реальной выручки магазина за отчетный период к плановой. Генеральный директор совместно с коммерческим и финансовым директорами утверждает план продаж на отчетный период. Затем аналитик компании оценивает этот ключевой показатель (см. табл. 2).

Таблица 2

таблица 1_KPI отдела продаж.jpg

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. 

Сюда входит регулярная подготовка отчетов, оплата счетов за коммунальные услуги, передача документации в архив, обмен данными, выполнение распоряжений руководства, следование корпоративным стандартам. Показатель оценивается коммерческим директором, за каждое нарушение снимается один балл (см. табл. 3).

Таблица 3

таблица 3_KPI отдела продаж.jpg

KPI 3. Работа подчиненного персонала. 

По этому показателю сотрудников оценивает куратор на базе утвержденных параметров и затем переводит нарушения в баллы. Например, для входа в магазин и парковки действуют инженерно-технические и санитарные требования, несоответствие которым оценивается в 2 балла (см. табл. 4).

Таблица 4

таблица 4_KPI отдела продаж.jpg

Пример 2. Крупная холдинговая компания

На первом этапе развития компании KPI был привязан к EBITDA. После перехода бизнеса на следующую ступень доходы начали расти, но корпоративная дисциплина оставляла желать лучшего.

Руководство поставило перед директором несколько задач:

  • сведение к минимуму расходов компании;
  • сохранение более ранних достижений;
  • соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
  • минимизация убытков.

Для мотивации директора к достижению этих целей ему устанавливается четыре KPI. Если плановые показатели выполнены, он получает бонус в размере 150 % годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, работающих более года, убыточна более трех месяцев подряд. Выполнение этого показателя оценивается советом директоров или комитетом по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30 % вознаграждения).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Степень выполнения этого показателя определяет совет директоров либо комитет по аудиту, исходя из отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов компании о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие подобных случаев констатирует совет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Факты подобных нарушений отмечает совет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Какие внедрить KPI для отдела продаж интернет-магазина

Повышение продаж, рост числа посетителей и конверсии сайта – вот о чем мечтает любой владелец интернет-магазина. Введение KPI поможет лучше разбираться в реальном положении дел и выделять именно те направления работы, которым требуется усиленное внимание.

Посещаемость сайта

посещаемость_KPI для отдела продаж.jpg

Посещаемость сайта стоит измерять по трем периодам: ежедневно, за неделю и за месяц. Так вы сможете наглядно увидеть, когда происходят всплески и спады интереса аудитории, и выявлять причины таких скачков.

Определите, какое среднее количество посещений будет для вас оптимальным, и исходя из этого показателя вырабатывайте стратегию привлечения посетителей.

Установить среднюю посещаемость вам помогут сайты конкурентов. Если их счетчики статистики находятся в открытом доступе, вы можете посмотреть, сколько потенциальных клиентов заходит на страницу. Анализ используемых конкурентами каналов позволит вам сделать выводы об их эффективности и повысить интерес аудитории к своему сайту.

Просмотры товарных страниц

Почему посетители вашего интернет-магазина одни страницы просматривают часто, а на другие практически не заходят?

Изучайте предпочтения своей аудитории, определяйте наиболее популярные товарные запросы. Вполне вероятно, что покупателям интересна представленная продукция, однако неудобная навигация мешает им быстро найти нужное и провоцирует уход с сайта.

Например, у вас действует акция на востребованные товары, но найти их можно, только пролистав весь каталог. Выделите их в отдельную вкладку, оформите так, чтобы она привлекала внимание посетителей, и вы сразу отметите повышение интереса пользователей.

Среднее время пребывания на сайте и среднее количество просмотренных страниц

время пребывания_KPI для отдела продаж.jpg

Нередко приходится сталкиваться с тем, что маркетологи и владельцы интернет-магазинов не придают значения этим параметрам, однако делают это напрасно. Проанализировав значения этих показателей, можно сделать важные выводы о работе ресурса.

Если они слишком низкие, возможно, дело в качестве трафика. Современный потребитель избалован и не собирается тратить лишние минуты на загрузку вашего сайта, поэтому стоит оптимизировать техническую сторону работы интернет-магазина.

Особенностью целевых страниц или магазинов, ассортимент которых невелик, является то, что показатели и не должны быть высокими, притом что в больших интернет-магазинах один посетитель может открыть 20 и больше страниц.

Имеет значение и среднее количество товаров в заказе: если в корзину кладется 1–2 позиции, много времени покупатель проводить на сайте не будет, покупка осуществляется достаточно быстро.

Страницы выхода

В какой момент посетители уходят с вашего сайта? Сразу, как увидят цены на товары, или, когда понимают, что без регистрации не смогут завершить покупку?

Анализ поведения потенциальных покупателей в этом ракурсе поможет понять причины низкой конверсии и принять меры по оптимизации, в результате которых пользователи не будут покидать сайт прежде, чем совершат покупку.

Трудности при оформлении заказа приводят к уходу со страниц:

  1. регистрации;
  2. корзины;
  3. оформления заказа.

Это тревожный показатель, который свидетельствует о том, что ваши товары нравятся покупателям, их устраивает цена, но проблемы на стадии оформления не дают им совершить покупку.

Каналы привлечения посетителей

Чтобы оценить эффективность работы интернет-магазина, очень важно отслеживать пути привлечения покупателей. Различные каналы дают соответственно разные результаты с точки зрения экономической выгоды.

Необходимо задействовать поисковую оптимизацию в Яндексе и Google, контекстную рекламу в Яндекс.Директ и Google Adwords. Роль социальных сетей и отраслевых площадок в привлечении посетителей также постоянно растет, и этим стоит активно пользоваться. Сравнивая различные каналы, важно оценивать их эффективность.

Допустим, один из них демонстрирует высокий уровень привлечения клиентов и последующий рост продаж. Значит, стоит увеличить затраты на него. Низкая отдача должна заставить вас задуматься о способах оптимизации.

Иногда достаточно удалить некоторые ключевые слова из рекламной кампании в Яндекс.Директ или внести коррективы seo-ядро, по которому идет продвижение сайта. 

Показатель конверсии

конверсия_KPI для отдела продаж.jpg

Все ли в вашем интернет-магазине сделано для того, чтобы пользователь дошел до покупки? Оценив конверсию сайта, вы сможете поправить те точки, на которых «тормозит» ваш покупатель. Всегда можно найти слабые места, корректирование которых позволит повысить конверсию.

Начать стоит с самых важных страниц интернет-магазина:

  1. товарная карточка;
  2. регистрация;
  3. корзина;
  4. оформление заказа.

Проведите тестирование кнопки «Добавить в корзину», формы регистрации покупателя, введите вариативность при оформлении заказа (без регистрации и с ней, «быстрый заказ» и т.д.).

Показатель возврата посетителей

Измерять количество новых посетителей очень важно, но знать, сколько покупателей интернет-магазина зашло на ваш сайт повторно, не менее полезно. Этот показатель свидетельствует о стабильном интересе аудитории к вашему ресурсу.

При этом возвращение старых покупателей всегда обходится дешевле, чем привлечение новых. Поэтому не забывайте о сборе e-mail-адресов посетителей, ремаркетинге и их вовлечении в группы в соцсетях.

Показатель возврата покупателей должен расти вместе со сроком вашей работы в онлайн-торговле.

Причин того, что он стоит на месте, может быть две:

  • посетитель не находит на вашем сайте нужного товара;
  • его не привлекают предлагаемые вами условия покупки.

Низкий показатель возврата характерен для интернет-магазинов, реализующих один товар с очень большим сроком службы и без возможности допродажи. Ярким примером могут служить компании-застройщики: купив квартиру, пользователь теряет необходимость возвращаться на сайт продавца.

Доход от покупателя

Подсчитать этот показатель очень просто: от прибыли отнимаем расходы. Он позволяет понять уровень эффективности интернет-магазина. Слишком низкое значение должно заставить задуматься о сокращении рекламных затрат.

Средний чек заказа

средний чек_KPI для отдела продаж.jpg

Делим сумму продаж за некоторый промежуток времени на количество заказов и получаем сумму среднего чека. Оценка этого показателя и его соответствие запланированному значению побуждают владельцев интернет-магазинов разрабатывать стратегию по его оптимизации.

Предложение о товаре со скидкой, размещенное непосредственно в корзине или возможность купить дешевле, если общая сумма заказа превысит установленную сумму, помогут росту этой метрики.

Количество брошенных корзин

Чрезвычайно важный показатель, оценку которого необходимо проводить каждому интернет-магазину. По исследованиям института Baymard, он может достигать 67,75 %. Это достаточно много.

В чем причина такого поведения покупателей?

Их может быть несколько:

  1. стоимость товаров в заказе отличается от стоимости, указанной в каталоге. Или в корзине появляется строка о стоимости доставки, которая делает товар дороже и отталкивает покупателя;
  2. неработающий промо-код на скидку;
  3. отсутствие информации о доставке в определенную страну или регион;
  4. на странице оформления заказа посетитель видит дополнительные расходы, например, налоги;
  5. нет подходящего варианта оплаты заказа;
  6. технические проблемы с введением платежных данных.

Работа корзины должна постоянно контролироваться вами. Изучайте новые технические возможности, упрощающие процесс заказа и оплаты товаров.

Брошенные корзины также требуют вашего внимания. Письма с напоминаниями могут подтолкнуть покупателя на завершение покупки. В любом случае стремитесь наладить обратную связь и выяснить причину, по которой заполненная корзина не была оплачена.

Работа колл-центра

коллб-центр_KPI для отдела продаж.jpg

В зависимости от ниши через телефон проходит от 20 до 60 % заказов, поэтому важность этого показателя также очень велика.

Здесь считается:

  • количество входящих и исходящих звонков (общее и по каждому оператору);
  • распределение входящих звонков в течение дня;
  • распределение звонков по дням недели;
  • количество принятых и пропущенных вызовов (общее и по операторам);
  • конверсия входящих звонков в заказы (общая и в разрезе операторов);
  • процент подтвержденных и отмененных заказов (общий и по операторам); 
  • длительность разговоров (общая и персонально по операторам);
  • стоимость привлечения одного входящего вызова.

Анализ этих показателей поможет понять, какие коррективы в работу колл-центра необходимо внести, чтобы снизить число пропущенных звонков. В часы пик может применяться другой стандарт обработки входящих вызовов с целью экономии времени.

Подсчет показателей не займет много времени, а польза может быть значительной.

Формула расчета KPI отдела продаж  

Рассчитать количественный коэффициент KPI поможет формула:

ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).

Таблица 1. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1 / KPI2

< 50 %

51-89 %

90 – 100 %

> 100 %

< 50 %

5000 (вариант 4)

18 750

22 500

26 250

51 – 89 %

18 750

22 500 (вариант 3)

26 250

30 000

90 - 100 %

22 500

26 250

30 000 (вариант 1)

33 750

 

26 250

30 000

33 750

37 500 (вариант 2)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100 % (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100 % (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 % и равна 15 тысячам рублей.

ПЧ = 15 тысяч рублей * (1 × 50 % + 1 * 50%) = 15 тысяч рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 15 тысяч рублей (переменная часть) = 30 тысяч рублей.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ. 

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100 % (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100 % (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (1,5 * 50 % + 1,5 * 50 %) = 22 500 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 22 500 рублей (переменная часть) = 37 500 рублей.

Вывод: сотрудник получает больше на 7 500 рублей плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100 %. 

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51–89 % (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89 % (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (0,5 * 50 % + 0,5 * 50 %) = 7 500 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 7 500 рублей (переменная часть) = 22 500 рублей.

Вывод: сотрудник получает меньше на 7 500 рублей плановой заработной платы. 

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50 % (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50 % (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 тысяч рублей * (0 * 50 % + 0 * 50 %) = 0 рублей.

Заработная плата в месяц = 15 тысяч рублей (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 тысяч рублей.

Вывод: сотрудник получает меньше на 15 тысяч рублей, так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50 %.

В каком случае KPI отдела продаж не будут работать

не работает_KPI для отдела продаж.jpg

  • Поставлены недостижимые цели. 

Несомненно, цели компании должны быть достаточно амбициозными, но, если они будут далеки от реальности, это приведет к обездвиживанию всей системы и полной дискредитации идеи KPI. Цели, которые ставятся перед организацией, должны быть достижимы на 70–80 %.

  • Не согласованы внутренние показатели сотрудника и показатели подразделений. 

Допустим, в обязательном ассортиментном перечне много товаров с низкой маржой. В этом случае показатель менеджера отдела продаж «достижение комплексности продаж (продаж определенного ассортимента) 25 % клиентов» будет противоречить показателю «достижение в 2018 году маржинальной рентабельности продаж на 20 %».

  • Слишком большое количество показателей. 

Установлено, что человек может контролировать не более семи процессов одновременно. С этим можно поспорить, но, внедряя систему KPI, поначалу достаточно поставить перед менеджером отдела продаж от трех до пяти задач, а перед руководителем – от шести до восьми.

Впоследствии это число может корректироваться в большую или меньшую сторону, исходя из способностей каждого сотрудника.

Так, менеджер по продажам в коммерческом отделе может иметь пять KPI: объем продаж, новые клиенты (покупатели), cross sell (кросс-продажи) с up sell, поиск и сопровождение комплексных проектов, проведение (организация) технических семинаров.

  • Отсутствие показателей деятельности, связанных с развитием. 

Перед руководителями компании стоит задача по обеспечению ее прибыльности в долгосрочной перспективе. Это значит, что должны применяться KPI, рассчитанные на достижение не только текущих, но и стратегических целей.

К ним можно отнести такие показатели, как «установление дружественных неформальных связей с Y клиентами» для руководителя и «проведение N обучающих семинаров по продукту для сотрудников постоянных и потенциальных клиентов» для менеджера отдела продаж.

  • Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника. 

Если расчет KPI чрезвычайно трудоемок, положительный эффект от внедрения системы может быть равен нулю. Каждый работник отдела продаж должен иметь возможность в режиме реального времени подсчитать KPI и оценить, насколько он близок к заданным параметрам.

Для этого сотрудника необходимо обеспечить планом KPI на следующий месяц. Это поможет ему настроиться на достижение поставленных перед ним целей.

  • Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей. 

рководитель_KPI для отдела продаж.gif

Внедрение системы KPI оправдано только в том случае, если интерес со стороны руководства будет стабильно высоким, иначе сотрудники будут думать, что важность вводимых показателей не так уж и велика.

Это значит, что еще на этапе принятия решения необходимо оценить, готова ли компания тратить время и деньги на проведение таких преобразований, будут ли они доведены до конца. И даже успешно внедренная система KPI нуждается в постоянном внимании, чтобы у персонала не возникало мысли о необязательности следовать ее требованиям.

article_banner.png

Опубликовано Генератор Продаж