Система сбалансированных показателей: разработка, внедрение, эффективность

Что это? Система сбалансированных показателей предполагает использование KPI для оценки результативности в достижении стратегических целей. Однако в отличие от классической системы в BSC не существует приоритетных критериев.

Как внедрить? Разработка и внедрение BSC происходит поэтапно: начиная с анализа целей и заканчивая построением карты показателей и контролем эффективности проводимых мероприятий.

Предпосылки к внедрению системы сбалансированных показателей компании

Сейчас компании находятся в условиях высокой конкуренции и постоянно изменяющейся ситуации на рынке. Чтобы достичь успеха, приходится быстро приспосабливаться и опережать соперников, расширяя ассортимент товаров и услуг, повышая их качество и предлагая их по цене, привлекательной для потребителя.

Чтобы руководство могло быстро принимать правильные решения, необходимо располагать оперативной информацией о состоянии дел в компании. Кроме того, текущая деятельность предприятия должна быть скоординирована таким образом, чтобы способствовать реализации долгосрочных целей, иначе развитие остановится. Поэтому необходимо правильно определять задачи и продумывать пути их достижения, а также уметь направлять все возможные ресурсы на достижение запланированного результата.

Успешность любой компании во многом зависит от того, насколько верна выбранная стратегия и понятно ли она сформулирована. Также важно ставить реально достижимые цели.

Как должна выглядеть стратегия? Существуют различные мнения на этот счёт. В некоторых компаниях план развития состоит из нескольких ключевых слов. Другие организации составляют многостраничные документы с названием «Долгосрочное планирование», в которых подробно расписаны все цели и шаги для их достижения. Распространено мнение, что важнее всего содержание, а в какой форме представлена стратегия, имеет меньшее значение. Но постепенно эта точка зрения теряет позиции.

Менеджерам компаний становится ясно, что для успешной реализации курса он должен быть понятен всем сотрудникам. Поэтому, чтобы повысить шансы на достижение целей, их нужно представить в упорядоченном виде. Для этого существует такой инструмент, как сбалансированная система показателей BSC (аббревиатура состоит из начальных букв английского словосочетания Balanced ScoreCard).

Данные выбираются так, чтобы они отражали все стороны деятельности компании, а не только финансовые. Слово «сбалансированная» в названии указывает на равновесие между целями (кратко- и долгосрочными), показателями (финансовыми и неденежными), параметрами (главными и вспомогательными) и факторами деятельности (внешними и внутренними).

Концепция системы сбалансированных показателей

Итак, система сбалансированных показателей, или ССП (английская аббревиатура – BSC) является одним из основных инструментов управления, позволяющим осуществлять постоянный мониторинг достижения целей в процессе реализации стратегии предприятия.

Разработана эта система Робертом Капланом (профессором бизнес-школы при Гарвардском университете) и Дэвидом Нортоном (американским консультантом по вопросам управления). Создан инструмент управления был в 90-е годы ХХ века. ССП можно использовать и как систему отчётности.

Можно найти сходство BSC с методологией постановки целей Objectives and Key Results (OKR). Но функция OKR – это грамотная постановка задач, а BSC предназначена для отслеживания их реализации. При этом используется сбалансированная система показателей KPI (аббревиатура расшифровывается как Key Performance Indicators). Это ключевые цифры, позволяющие оценить эффективность проделанной работы. KPI являются своего рода маяками, благодаря которым становится понятно, в какой степени достигнуты запланированные значения.

На этапе планирования создают стратегическую карту системы сбалансированных показателей. Она похожа на дорожную схему проекта и отображает связи между отдельными задачами, выполнение которых приведёт к достижению запланированного. Обозначаются сразу 4 направления целевого результата. Это финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.

KPI определяют отдельно для каждой задачи. Их можно отслеживать при помощи дашбордов. Существуют платформы Business Intelligence, которые работают автоматически, собирая бизнес-данные из различных источников, визуализируя их и предоставляя возможность анализа.

Цели и задачи системы сбалансированных показателей

Главная задача применения сбалансированной системы показателей – детализировать стратегические цели бизнеса и перенести их на уровень решения оперативных задач. BSC содержит набор инструментов и методов для достижения отдалённых установок в процессе постоянной деятельности.

Эта система объединяет в себе управление, мониторинг и контроль показателей, поощрение персонала, обучение и продвижение сотрудников, то есть представляет собой комплекс важных для бизнеса систем.

Итак, что должна определить система сбалансированных показателей: цели компании и сроки их достижения. Для выполнения каждой задачи назначается ответственное лицо. Становится чётко виден путь развития, которого нужно придерживаться, чтобы планы были воплощены в жизнь.

Для чего внедряется ССП:

• Руководство компании получает действующий инструмент стратегического планирования.

• Создаются условия для развития персонала на каждом уровне. Сотрудникам становятся более понятны их задачи, становится выше их вовлеченность в результативную работу.

• Устанавливается взаимосвязь между разными областями деятельности и уровнями менеджмента. Появляется возможность найти баланс между различными показателями: финансовыми, бизнес-процессов, клиентского сервиса, по HR.

• Руководство может пользоваться инструментами не только оперативного управления компанией, но и стратегического. Элементы системы сбалансированных показателей – стратегическая карта и KPI – позволяют отслеживать эффективность фирмы в настоящий момент и степень продвижения в направлении реализации долговременных планов.

Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей

Сбалансированная система показателей деятельности нашла много последователей. В последние десять лет она распространилась в различных вариациях по всему миру. Но у этой концепции есть как плюсы, так и минусы. Поэтому нужно обдуманно отнестись к возможности её внедрения.

Преимущества ССП

Рассматривая положительные стороны, необходимо подчеркнуть, что сбалансированная система ключевых показателей доказала менеджерам, что финансовые показатели, несмотря на необходимость, не являются достаточными. С их помощью нельзя учесть нематериальные ресурсы, в особенности связанные с уровнем знаний. Развитие бизнеса в основных областях зачастую зависит от экономии, основанной на росте производства, а для этого нужно уметь правильно распределять не только финансовый капитал, но и физический.

Этот тип управления удобно наблюдать и контролировать при помощи финансовых показателей. Но в информационных отраслях экономики возрастает важность других ресурсов: нужна возможность сосредоточить и использовать потенциал, связанный со знаниями.

Если деятельность компании во многом основана на этих резервах, управлять ею, опираясь на материальные показатели, затруднительно. Второй фактор, выступающий против использования только лишь финансовых данных – то, что при этом стимулируются в основном краткосрочные результаты. Когда вознаграждение менеджеров и фондовые опционы привязаны к размеру прибыли за квартал, они будут стремиться повысить эти значения, не обращая внимания на то, повлияет ли это отрицательно на долгосрочные перспективы.

Можно установить прямую связь между такими показателями, как leading indicator – опережающие индикаторы эффективности за настоящий год и lagging indicator – запаздывающие индексы на следующий. Исходя из этого, делаем вывод, что возможно составить надёжный прогноз будущего финансового положения компании и заранее управлять предполагаемыми ожиданиями от инвестиций с помощью контроля определённых неденежных реперных точек.

Чтобы составить представление о здоровье организма, врачу нужно прослушать сердце, взять анализы, измерить давление. По аналогии: о состоянии дел компании тоже нужно судить, исходя из нескольких ключевых данных. Правильная разработка системы сбалансированных показателей служит для точной оценки основных индикаторов.

Когда будет составлено представление о перспективах дальнейшей деятельности компании, можно воплотить его в жизнь, прилагая усилия для повышения ключевых данных по эффективности. Это могут быть меры по сохранению круга клиентов или по сокращению расходов.

Использование метода сбалансированной системы показателей помогает согласовать интересы сотрудников компании на различных уровнях, привлекая их внимание к одному и тому же набору индикаторов. Иногда используется явное соотнесение, для чего разрабатывается СПП для различных подразделений на основе корпоративной системы. Если рассматривать идеальный вариант, BSC может показать наличие в компании компетентных и заинтересованных сотрудников (с помощью вектора развития и обучения), эффективность процессов (этому служит операционное направление), уровень удовлетворённости клиентов (задача клиентского типа). Положительные опережающие индикаторы в долгосрочной перспективе обеспечивают высокую финансовую эффективность.

Недостатки ССП

Но несмотря на все преимущества, СПП имеет существенный недостаток. Её, как и любую технологию управления, необходимо адаптировать к имеющимся внешним условиям. Нельзя просто перенести разработанную для американской нефтяной компании систему в китайскую компанию по экспорту/импорту: она не будет корректно работать из-за культурных различий между странами и отраслевых особенностей.

Существуют примеры того, как фирмы различных стран пытались скопировать СПП у американских предприятий, работающих в той же отрасли. Но реализовать систему на практике не удавалось, так как внешние условия и внутренние методы управления имели заметные отличия. В итоге этим компаниям пришлось изменить взгляды на управление эффективностью и адаптировать систему сбалансированных показателей под свои реалии.

У ряда других фирм возникли затруднения во время сбора данных по внутренним процессам, так как не была разработана форма их фиксации.

Более серьёзной проблемой оказалось то, что BSC могла использоваться неправильно. Вероятно, эти ошибки привели к скандалу, возникшему с интернет-магазинами. Управление на основе сбалансированной системы показателей предполагает уход от традиционных учётных данных. Но иногда происходит перекос в другую сторону: менеджеры, инвесторы и финансовые аналитики вовсе не обращают внимания на показатели финансовой эффективности и занимаются только увеличением нематериальных ресурсов и заботой о клиентах.

Нечто подобное произошло на web-сайте Amazon.com. Этот сайт являлся международной рекламной площадкой онлайн-бизнеса. Целью продавцов был рост прибыли. Действия по сохранению клиентов и удовлетворению их потребностей (например, доставка на большие расстояния) приводили к потере дохода при каждой сделке. Подобная философия бизнеса, впоследствии оказавшаяся неприемлемой, была принята и другими интернет-магазинами. Пример – adMart из Гонконга.

Составляющие системы сбалансированных показателей

Из чего состоит BSC? Все элементы системы сбалансированных показателей делятся на четыре основные группы, связанные с финансами, клиентами, процессами и развитием персонала. Ниже рассмотрим каждую группу и её составляющие.

Финансовая группа показателей ССП

Состоит из следующих элементов:

• прибыль;

• чистый денежный поток (ЧДП);

• рентабельность продукции;

• себестоимость производимого;

• рентабельность капитала.

Первый из материальных показателей – прибыль. Она показывает, насколько эффективно производство предприятия, то есть отражает качество, объёмы и скорость получения продукции, а также её себестоимость. При расчёте прибыли учитываются получаемые доходы и затраты на производство и продажу товара.

Второй показатель – ЧДП. Это сумма имеющихся положительных и отрицательных денежных потоков компании. Если этот показатель получается выше нулевого, предприятие является платёжеспособным. Отличие этого параметра от предыдущего (прибыли) в том, что кроме чистого дохода за определённый отрезок времени, в нем учитываются также и расчёты по задолженностям – кредиторской и дебиторской.

Иными словами, прибыль – это те деньги, которые имеются в распоряжении компании в конкретный период времени, а денежный поток – то, чем будет располагать предприятие в случае погашения всех имеющихся задолженностей, как собственных по отношению к другим, так и тех, которые контрагенты вернут ему.

Далее рассматриваем два таких показателя, как рентабельность продукции и капитала. Это параметры, отражающие эффективность затрат производства или активов, которые выражаются в процентах. Рентабельность как абстрактное понятие – это отношение полученной прибыли к произведенным расходам. Если термин относится к продукции, то это цифра деления прибыли от продажи на себестоимость, а говоря о рентабельности капитала, имеется в виду дробь с чистой прибылью в числителе и размером инвестированных средств в знаменателе.

И наконец, себестоимость (cost price) продукции. Этот параметр упоминался при разборе предыдущих. Показатель складывается из стоимостной оценки затрат и издержек на производство данной продукции. Существует себестоимость цеховая (показывает прямые и общепроизводственные затраты на изготовление), производственная (включает в себя цеховую плюс общехозяйственные расходы) и полная. Последний вид – это сумма производственной cost price и коммерческих и сбытовых затрат, то есть сюда включены издержки и на создание, и на продажу выпущенного товара.

Группа показателей взаимодействия с клиентами

Включает в себя:

• степень удовлетворения потребителей;

• прибыльность операций с покупателями;

• клиентскую базу.

Эта группа параметров показывает конкурентное положение организации, то есть привлекает ли она потребителей. Показатели взаимодействия с клиентами важны при разработке и оценке стратегии компании.

Первый элемент отражает то, как потребители воспринимают качество товаров или услуг, предоставляемых организацией. При помощи этого показателя оценивают положительные и отрицательные стороны продукта или услуги, выявляют потребности и пожелания клиентов, определяют основные этапы развития компании в этом направлении. Чтобы составить представление о степени удовлетворения потребителей, используют такие методы, как опрос, анкетирование, анализ комментариев покупателей, которые они оставляют в книгах отзывов или на различных ресурсах.

Анализировать показатель прибыльности операций с клиентами трудно, так же, как и управлять им. Поэтому его скорее можно считать второстепенным. Он отражает среднюю выгоду предприятия по одному покупателю. Например, доход магазина увеличится, если каждый посетитель возьмет не только товары первой необходимости, но и приобретёт какой-то предмет интерьера, новый продукт, или выберет больше наименований товаров или единиц одной и той же продукции.

Клиентская база является довольно важным параметром. Он связан с предыдущим, но эти два показателя не могут заменить друг друга. Чтобы проанализировать клиентскую базу и определить пути развития в этом направлении, нужно изучать способы привлечения потенциальных приобретателей, категории посетителей, в целом целевую аудиторию, покупательские способности потребителей и т. д. Этот список, как правило, часто меняется. Поэтому нужна особая стратегия для того, чтобы привлечь больше людей и в дальнейшем сделать их клиентами, по возможности – постоянными.

Показатели, отражающие протекающие в организации процессы

Выделяются следующие показатели:

• длительность цикла производства;

• уровень запасов;

• качество: продукции, обслуживания, процесса производства и деятельности организации в целом;

• количество возвратов, связанных со свойствами товара;

• скорость разработки новой продукции и технологий, актуальных способов организации производства.

Все эти показатели говорят об уровне управления работой компании. На основе их анализа можно повысить эффективность ее деятельности. Поднимая уровень каждого процесса в отдельности и улучшая их взаимодействие, можно получить повышенную пользу от их сочетания при тех же усилиях, то есть эффект синергии.

Наиболее важным из показателей, перечисленных в этом списке, можно считать длительность производственного цикла. От него зависит скорость окупаемости оборудования, уровень ликвидности активов предприятия, количество средств, которые можно будет пустить в оборот и, как следствие, размер и время получения компанией прибыли.

Второй важный показатель – уровень запасов. Обычно все стараются сильнее снизить их объем с учётом максимального использования производственных мощностей, т. к. на формирование фонда продукции приходится расходовать тем больше средств, чем крупнее предприятие. При минимуме хранящейся продукции освобождается сумма, которую используют для актуальных целей. Например, можно не держать на складе много товара, а перевести предприятие на работу под заказ, а высвобожденные финансы использовать для разработки технологий или покупки современного оборудования. Тогда себестоимость продукции упадет, это позволит снизить цену на продукт, и он станет привлекательнее для потребителей, чем товары от других фирм.

При описании этого показателя можно вспомнить компанию Toyota с их знаменитым производством «точно в срок» (Just-In-Time). Работа по этой системе даёт возможность использовать дополнительные ресурсы, так как ни детали автомобилей, ни сами они не находятся долго на складах. В результате продукция Toyota отличается высоким качеством, компания имеет крупный оборот средств и пользуется доверием клиентов.

Подготовка к внедрению системы сбалансированных показателей

Эффективность системы сбалансированных показателей зависит от того, как вводить её в работу.

В настоящее время внедрение этой стратегии напрямую зависит от уровня автоматизации. То есть использовать, например, Microsoft Excel, или вообще обойтись без любой информационной поддержки можно только на первых этапах использования BSC или применяя эту систему в маленькой компании. Если же необходимо ввести ССП на предприятии с несколькими структурными подразделениями и в дальнейшем уточнять показатели и корректировать работу, это возможно только при использовании всех преимуществ современных IT.

При подготовке ССП нужно выстроить стратегию, наметить перспективы развития и установить, для каких подразделений и уровней компании будет разрабатываться сбалансированная система показателей.

Решая, для каких подразделений будет разрабатываться Balanced ScoreCard, необходимо учесть, что чем больше элементов структуры предприятия управляются с помощью одной системы BSC, тем эффективнее будет взаимодействие между уровнями и передача важных целей сверху вниз.

Модель разработки стратегии можно считать полной, только если в ней будут охвачены все сферы деятельности фирмы. Нельзя опираться только на финансовые цели, особенно если не будут чётко определены пути их достижения. Неправильно также ставить отдельные пределы, не связанные друг с другом. Тогда не будет учитываться взаимосвязь между ними и взаимное влияние. Поэтому необходимо учитывать все важные аспекты деятельности предприятия.

Формирование системы сбалансированных показателей и её реализация невозможны без того, чтобы рассмотреть все возможные перспективы. Это является ключевым элементом концепции и одной из её характеристик. Чтобы система охватывала деятельность компании со всех сторон, необходимо сформулировать стратегические цели, подобрать показатели для контроля и разработать мероприятия по их достижению.

Односторонний подход организаций к построению долговременной концепции необязательно выражается в отклонении в финансовую сторону. Это может быть излишняя ориентация на клиентов в ущерб материальным целям. Встречается чрезмерное заострение внимания на внутренних процессах и при этом невнимательное отношение к аспектам рынка. Система сбалансированных показателей Нортона и Каплана как раз призвана рассматривать на одинаковом уровне несколько перспектив и препятствовать подобным перекосам.

Роберт Каплан и Дейвид Нортон провели эмпирические исследования и доказали с их помощью, что компании, достигшие успеха, учитывали в своих BSC не меньше четырёх перспектив:

1. Финансы.

2. Клиенты.

3. Внутренние бизнес-процессы.

4. Обучение и развитие.

Каждый из этих ракурсов призван отвечать на свои вопросы:

• Перспектива «Финансы»: Какую точку зрения необходимо сформировать у акционеров, чтобы прийти к материально-денежному успеху?

• Перспектива «Клиенты»: К какому мнению о компании нужно подвести клиентов, чтобы достичь планируемых результатов?

• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких buisness processes нужно прийти к идеалу, чтобы удовлетворить запросы акционеров и клиентов организации?

• Перспектива «Обучение и развитие»: Как необходимо поддерживать способность компании к изменению и совершенствованию, чтобы достичь того будущего, каким оно представляется?

При простых перспективах BSC и чётких логических взаимосвязях между ними можно добиться того, что исполнители на всех уровнях будут понимать процессы, которые происходят в фирме.

Этапы внедрения системы сбалансированных показателей

Рассмотрим поэтапное внедрение системы сбалансированных показателей. Каждый этап является ключевым и способствует повышению эффективности результата, поэтому остановимся на каждом из них более подробно.

Этап 1: Построение системы

На этом этапе ССП разрабатывается для одной организационной единицы, которой может быть как подразделение или отдел, так и компания в целом. При этом система строится последовательным прохождением этапов:

1. Уточнение долгосрочных целей.

2. Выстраивание стратегической карты, то есть определение логических цепочек, связывающих цели между собой.

3. Выбор ключевых показателей, к которым необходимо стремиться, и определение их значений.

4. Разработка соответствующих долгосрочных мероприятий.

Этап 2: Конкретизация стратегических пределов сбалансированной системы показателей

Цель можно понимать, как описание того, что хотелось бы видеть в будущем. Например, можно принять установку «поставлять продукцию клиентам за короткий период времени». Если детализировать эту цель, используя показатели и их целевые значения, можно сформулировать её как «время поставки – менее 36 часов».

Чтобы построить систему стратегического управления, нужно разделить план развития компании на отдельные долгосрочные цели, каждая из которых будет детально отображать различные стороны движения к прогрессу. Во время интеграции этих пределов можно установить причинно-следственные связи между ними, и добиться того, чтобы их набор представлял единую стратегию предприятия.

Для высшего уровня организации не нужно слишком большое количество долгосрочных установок, считается достаточным определить максимум 25. Если в системе показателей присутствует избыточное целеполагание, можно сделать вывод о неспособности компании выделить главное. Также это говорит о том, что сформулированные задачи не относятся к тому организационному уровню, для которого разрабатывается эта схема. Тактические и оперативные цели должны создаваться в ССП низших уровней управленческой структуры.

Этап 3: Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Нужно установить взаимоотношения, которые будут отражать зависимость отдельных установленных пределов друг от друга. Стратегические цели не могут существовать отдельно, они всегда взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние. При достижении одной ускоряется достижение следующей, и эта цепочка приводит к главной установке компании. Должна выстроиться причинно-следственная линия. Если какие-то из задач в неё не вписываются, их исключают из внимания.

При разработке визуальной карты необходимо выявить логику связей между отдельными стратегическими целями. Цепочка выстраивается с использованием логической связки «если…, то…». В итоге получается стратегическая карта, которая может выглядеть следующим образом:

Причинно-следственные цепи являются удобным инструментом реализации системы сбалансированных показателей на нижестоящих организационных уровнях.

Этап 4: Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC служат измерителями целей, они позволяют оценить качество продвижения компании к реализации стратегии развития. Определить их можно только в случае чётко поставленных пределов. Выбрать подходящие параметры – это вторичная задача, так как при неверно сформулированных целях компания не достигнет успеха, даже если показатели будут хорошо для них подходить. Для каждой установки рекомендовано использовать две-три характеристики.

Без наличия целевых значений такие инструменты системы сбалансированных показателей, как управленческие показатели, теряют смысл. Сложность их определения усиливается тем, что трудно обозначить уровень, который будет реально достижимым.

Обычно сбалансированную систему показателей разрабатывают на промежуток, который совпадает с долгосрочным периодом планирования, то есть на 3–5 лет. Целевые значения на такой отрезок времени определяются для тех данных, которые характеризуют конечные итоги корпоративной стратегии. Необходимо установить эти пределы и на среднесрочный период в 12 месяцев для опережающих показателей, которые могут изменяться за короткий срок, ведь стратегия реализуется в том числе и в текущем году. Система данных становится сбалансированной относительно сроков достижения результатов.

Краткосрочные планы разбиваются на временны́е периоды (кварталы, месяцы, недели, дни) и их содержание можно отразить в виде плановых значений. Показатели и их целевые пределы используются для управления деятельностью. Полученные фактические результаты сравниваются с теми, что были запланированы, и если наблюдаются отклонения текущего положения от принятых установок, это становится сигналом к действию.

Этап 5: Стратегические мероприятия для достижения целей

Чтобы продвигаться по намеченному пути развития, необходимо реализовать соответствующие долгосрочные мероприятия. Так называются все проекты, программы, инициативы и иные действия, которые служат достижению определённых стратегических целей.

Распределяя проекты организации по целям сбалансированной системы, можно понять степень вклада каждого из них в процесс достижения долгосрочных установок.

Если он ничего не вносит в их свершение, нужно определить, отражаются ли его результаты на выполнении базовых показателей. Если же и здесь не удаётся определить существенного вклада, значит этот проект нет необходимости реализовывать.

Этап 6: Каскадирование сбалансированной системы показателей

Поуровневое распределение целей повышает качество управления системой сбалансированных показателей в организационных единицах, вовлеченных в её построение. Это возможно благодаря вертикальной интеграции установок. Вышестоящие подразделения последовательно передают цели и стратегические мероприятия в BSC нижестоящих секций организации.

Стратегия, которая указана в корпоративной Balanced ScoreCard, при каскадировании перераспределяется на все уровни управления. Затем нужно максимально уточнить долгосрочные цели, показатели, установки и действия по совершенствованию и адаптировать их для каждого подразделения и команды.

Таким образом с общей BSC должны быть согласованы ССП всех структур фирмы и индивидуальные планы работы сотрудников. То есть цепочка выглядит так: Корпоративная система сбалансированных показателей – ССП подразделения – BSC каждого отдела – Личные схемы деятельности члена коллектива. Индивидуальные планы должны быть направлены не на усовершенствование, а на получение точных результатов на рабочем месте.

Итак, каскадирование устанавливает связи между уровнями иерархии, и с их помощью последовательно передаёт корпоративный план долговременной деятельности сверху вниз.

Этап 7: Контроль выполнения стратегии

Чтобы улучшить работу, необходим анализ сбалансированной системы показателей и оценка деятельности организации, которые проводятся руководством и ответственными лицами.

Необходимо следить за тем, чтобы стратегические цели оставались актуальными для компании, поэтому нужно определять их значимость не реже, чем раз в год. Оценка учитывает следующие характеристики:

• Подходят ли выбранные показатели для того, чтобы определять степень достижения поставленных целей?

• Просто ли производить расчет значения этих величин?

• Достигнуты ли в структурном подразделении целевые значения выработанных показателей?

• Набраны ли вышестоящими подразделениями запланированные результаты?

• Какой вклад внесён рассматриваемой структурой фирмы в достижение целей верхнего уровня?

Также нужно сравнить плановые и фактические значения выработанных установок и выяснить причины отклонений. По результатам этого анализа нужно скорректировать целевое значение показателя или разработать корректирующие мероприятия, которые будут направлены на то, чтобы был достигнут уровень, установленный раньше.

При оценке BSC нижнего уровня нужно ориентироваться на то, содействует ли она достижению установок следующего.

Также полезным будет прогноз целевых значений показателей на долгосрочный период.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Пример применения системы сбалансированных показателей

В 2013 году одной из крупных российских компаний была поставлена следующая цель: подготовка к переходу на федеральный уровень в 2019 году. За 6 лет нужно было сделать бизнес способным к стабильному развитию, создать партнёрскую сеть во всех крупнейших городах, в три раза увеличить выручку и на 50 % поднять зарплату сотрудников. То есть была поставлена определённая цель, конкретная, поддающаяся измерению и достижимая.

Далее эта установка была разложена на уровни стратегий, то есть была разработана последовательность действий и результат, к которому они приводят. Предусмотрели увеличение выручки и действия по формированию стабилизационного фонда, направленного на развитие производства, до этого находящегося за границей. На основе долгосрочных планов были определены тактические действия. Для каждой стратегии представлены сроки исполнения и назначены ответственные лица.

1. Цели на уровне перспективы развития финансов:

   • Увеличить прибыль компании (KPI: увеличить выручку в три раза).

   • Уменьшить расходы (KPI: сократить объем заемных средств до 7 %, снизить долю всех расходов).

   • Увеличить оборот компании (за счет увеличения объема продаж в квартал, сократить неликвид на 5 % за тот же срок).

   • Создать стабилизационный фонд под производство (KPI: капитализация бизнеса, увеличение объема основного капитала).

2. Цели на уровне перспективы работы с клиентами:

   • Повысить силу бренда компании.

   • Региональное развитие.

   • Расширить ассортимент.

   • Повысить удовлетворенность потребителя.

   • Повысить категорию клиента.

   • Увеличить выручку с каждого покупателя.

3. Цели на уровне перспектив развития процессов:

   • Улучшить систему реализации продукции через внедрение АСУ и воронки продаж.

   • Оптимизировать схему производства.

   • Внедрить процессное управление.

   • Использовать НИОКР.

   • Организовать управление на основе компетенций.

4. Цели на уровне перспектив развития персонала:

   • Повысить эффективность труда (ввести систему материального стимулирования).

   • Добиться роста удовлетворенности – социальная политика.

   • Повышать квалификацию персонала компании.

   • Формализовать деятельность специалистов.

   • Развивать корпоративную информационную систему.

К 2019 году поставленные цели были полностью достигнуты компанией.

В настоящее время всё чаще для управления бизнесом используется система сбалансированных показателей. Основы этой концепции заключаются в том, что она учитывает набор данных, то есть управление бизнесом выходит за границы финансовых параметров, но полностью от них не отказывается. Название отражает стремление сбалансировать кратко- и долговременные цели, финансовые и неденежные показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Несмотря на это, основная цель любого бизнеса – это получение прибыли. Поэтому при разработке стратегии важно определить показатели, связанные с клиентами, процессом и развитием, которые станут опережающими факторами финансового успеха. По аналогии с пилотом, который не должен терять из вида намеченную цель в процессе отслеживания показаний на приборных панелях, успешный менеджер тоже должен сосредоточиться на повышении данных эффективности, влияющих на будущую прибыльность.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB