Стратегическая сессия: низкий старт для развития компании

Что это? Стратегическая сессия – это не модная тусовка собственников и топ-менеджеров бизнеса, не вдохновляющий тренинг и даже не лекция. На этом мероприятии участники стараются выработать стратегию развития компании и пути ее реализации.

Как проходит? На этапе подготовки формулируются цели, подбирается ведущий, проводится глубокая аналитика бизнеса, разрабатывается сценарий. Сама сессия представляет собой регламентированные обсуждения, направляемые фасилитатором.

Что такое стратегическая сессия простыми словами

Значимость стратегической сессии для любой компании, независимо от ее масштаба, можно охарактеризовать фразой: «Когда корабль не знает, к какой пристани держит путь, для него ни один ветер не будет попутным».

К наиболее распространенным задачам стратегической сессии относятся:

• Развитие бизнеса в ближайшей или отдаленной (больше чем на 5 лет) перспективе.

• Определение ключевых направлений: маркетинг, кадровая и финансовая политика.

• Осуществление масштабного проекта, такого как постройка нового завода.

• Противостояние кризису, согласование действий, предпринимаемых для борьбы с ним и для предотвращения негативных последствий.

• Формирование коллективного мнения относительно текущей ситуации и принимаемых мер, если сессия направлена на сколачивание единой команды.

• Расширение компетентности в той или иной сфере или пересмотр установленных приоритетов, если целью собрания является повышение квалификации персонала или утверждение корпоративных ценностей.

Нельзя рассматривать стратегическую сессию как обыденное мероприятие. После принятия решения его нужно будет довести до руководства отдельных подразделений и затем определить конкретные задачи для каждого сотрудника в соответствии с общими долговременными планами.

Для проведения стратегической сессии требуется четко сформулировать цель, учитывать точку зрения всех участников для принятия правильного решения, создать хорошую обстановку и еще как следует подготовиться.

Чтобы мероприятие показало наилучшие результаты, можно организовать предварительный опрос каждого участника. Обычно с этой целью обращаются к консультанту, который затем будет выполнять функцию фасилитатора, но для этого подходит также HR-директор. В последнем случае собеседники будут достаточно серьезно относиться к интервью, но, скорее всего, не так открыто будут говорить на волнующие их темы.

В качестве примера можно привести цели некоторых реально проводившихся стратегических сессий:

• «Добиться от руководителей региональных департаментов (150 человек) признания того, что у них работа с клиентами не дает желаемые результаты, и что в этом виноваты они лично, а не управляющая компания. Итогом сессии должно явиться принятие участниками конкретных предложений о том, как организовать качественное обслуживание в отделениях, и их стремление эти предложения реализовать».

• «Найти ресурсы, позволяющие сократить бюджет на следующий год на 10 %, и разработать действенный план развития компании».

• «Определить стратегию и запланировать переход к производству новой продукции, создать у всех участников единое представление о новом бизнесе».

• «Обнаружить все реализуемые проекты, которые в той или иной степени дублируют друг друга, добиться взаимосвязи между данными работами и их соответствия целям компании, сформировать стратегию реализации планов».

Типы стратегических сессий и отличие от совещаний

Типы стратегических сессий:

• Коммуникационные – важный процесс, которому мало уделяют внимания, когда возникает необходимость наладить контакты, прийти к взаимному соглашению и представить общую картину будущего компании.

• Портфельные – связаны с изучением рыночной ситуации, выбором наилучших вариантов, разработкой инвестиционной политики.

• Бизнес-стратегии – их целью является повышение конкурентоспособности в своей отрасли.

• Продуктовые – улучшение продукции в соответствии с запросами потребителей.

• Кризисные – решение неотложных проблем компании. В отличие от других сессий, здесь прежде всего обсуждается эффективность, а не производительность.

Разница между стратегической сессией и обычным совещанием заключается в отсутствии стандартных целей. Безусловно, решение текущих задач стало в компаниях нормой.

В свою очередь, сессия стратегического развития направлена на определение целей и альтернатив. Некоторые компании раньше вообще не имели дело с подобными задачами, когда менеджеры сталкиваются с какой-либо неоднозначной ситуацией и стремятся найти из нее выход.

Чего стоит ждать от стратегической сессии

Необходимость в организации такого мероприятия возникает тогда, когда ваш бизнес оказывается в одном из перечисленных ниже состояний:

• Значительные изменения в окружающей среде и на рынке.

• Переустройство компании, пересмотр внутренней политики.

• Отсутствие общей стратегии и определенного плана действий.

• Перемены в руководстве, значимое пополнение кадрового состава.

• Несогласованность мнений подразделений о будущем компании.

• Застой, низкие показатели развития бизнеса.

Правильные ожидания от стратегической сессии

• Обсуждение целей в различных сферах.

• Выяснение будущего компании в перспективе.

• Изучение текущего рынка. Не стоит думать, что площадки открывают безграничные возможности, вам необходимо сконцентрироваться именно на том сегменте, который вы способны занять.

• Определение возможных направлений.

• Прогнозирование рыночной ситуации, анализ клиентов и конкурентов.

• Поиск возможностей для развития, расширения сбыта.

• Выбор стратегии продвижения на текущем рынке, оптимальной модели действий.

• Проведение типового анализа возможностей организации.

• Самостоятельность и уверенность в принятии решений.

Неправильные ожидания от используемой технологии и проведения стратегической сессии

• Установленные сроки – в отличие от тренинга, перед тем как переходить к следующему вопросу, бывает лучше обсудить все до конца.

• Конкретные схемы, которым достаточно просто следовать.

• Ответственность модератора – он только предлагает методики, а решения принимаются сотрудниками.

• Экспертность фасилитатора – может стать помехой, когда он начнет практиковать однотипные решения.

• Эффективность – стратегия идет вразрез с этим понятием. Самая высокая практичность действий – у бухгалтера, но давать ему высокие полномочия опасно.

• Соревнования, развлекательные мероприятия.

Этапы подготовки стратегической сессии

Стратегическая сессия открывает широкие возможности для развития компании и выбора правильного направления в условиях неопределенности. Поэтому возникает много вопросов, связанных с ее организацией и последовательностью предпринимаемых действий.

Подготовка к стратегической сессии включает несколько этапов.

Этап 1: Формулировка цели

Цель стратегической сессии должна быть краткой и ясной, ее следует записать.

В действительности на этом этапе зачастую все не так просто, как кажется на первый взгляд. Владелец или руководитель компании, требуя провести стратегическую сессию, не способен четко сформулировать, какой результат он ожидает от нее получить, в то время как уже ведется поиск исполнителя. Он может ответить примерно так:

«Вы же профессионал и лучше меня понимаете, зачем нужна сессия».

Тем не менее, задача выявления главной проблемы в развитии бизнеса, определения направления действий лежит именно на руководстве. Даже в том случае, когда задачей является собственно нахождение указанной проблемы.

Этап 2: Выбор модератора

Что стоит при этом учесть? На эту роль подходит человек, владеющий различными инструментами коллективной работы и, по возможности, применявший их на практике. Он должен быть готов в любой момент воспользоваться нужной методикой.

Лучше, если модератором стратегической сессии будет независимый эксперт. В пользу этого можно привести несколько аргументов:

• Тот, кто ранее уже проводил сессии в различных компаниях, обладает более развитыми профессиональными навыками.

• Объективность. Сторонний модератор не имеет личных причин для того, чтобы склоняться в пользу чьего-либо мнения.

• Приглашенный специалист не зависит от тех, кто участвует в сессии, и поэтому чувствует себя более свободно.

• Поскольку требуемый уровень компетентности на стратегической сессии определяется составом участников, то освобождение кого-либо из них от необходимости принимать решения ухудшает способность команды добиться лучшего результата. Нередко бывает, что модератором становится генеральный директор или другое лицо, занимающее руководящую должность, и тогда общая компетентность существенно снижается.

Сложно сказать однозначно, может ли сотрудник одновременно выполнять функцию модератора и участника. С этой задачей трудно справиться даже профессионалу. Если же назначить модератором рядового специалиста, то ему придется взять на себя большую ответственность и беспристрастно оценивать точку зрения каждого респондента, независимо от его должности.

Этап 3: Выбор методологии страт-сессии

Перед началом стратегической сессии следует обозначить набор методик, которые будут использоваться. В процессе выбора ответственного лица для ее проведения необходимо согласовать с ним функционал, применяемый для достижения поставленной цели. Мы все прекрасно понимаем, что стратегия – это просто вектор движения из одной точки в другую, а то, что нам нужно предпринять для ее осуществления, зависит именно от принятой методологии.

На ее выбор влияют внутренний распорядок компании, объем соответствующих знаний предполагаемых участников, пожелания организаторов сессии, особенности бизнеса, предпочтения ведущего (он немного больше осознает важность остальных факторов).

Если вы считаете, что подготовка к сессии не нужна, и ваши лучшие сотрудники обладают достаточным уровнем профессионализма, чтобы организовать всю работу с чистого листа, то конечным итогом могут стать типовые решения по итогам стандартного SWOT-анализа. Подобные выводы вам вряд ли пригодятся.

Этап 4: Определение состава участников

При выборе участников стратегической сессии необходимо представить множество точек зрения с учетом текущей обстановки и цели мероприятия. Найдите тех, кто вам больше подходит, и дайте им время на подготовку.

Следует тщательно все обдумать и выбрать необходимых вам руководителей, ответственных лиц и экспертов в указанной области. Важно определиться с тем, чьи позиции должны быть представлены, и, вероятно, стоит учитывать мнение не только непосредственных участников, но также клиентов или тех сотрудников, которые не смогут присутствовать лично.

Если в компании недостаточно квалифицированного персонала, например, при продвижении на новом рынке, нужно обсудить вопрос о привлечении сторонних экспертов. При этом важно добиться, чтобы совместная работа специалистов разного уровня приносила плоды.

Этап 5: Аудит мнений участников

В ходе подготовки к сессии стоит побеседовать отдельно с каждым участником, в первую очередь – с руководителем. Благодаря этому удается настроить участников и заранее дать им войти в процесс. И, что особенно важно, узнать больше о точке зрения, убеждениях и предчувствиях каждого участника, а также других вовлеченных лиц. Сделать вывод, по каким существенным вопросам позиции участников близки, а где могут возникнуть разногласия.

Уже на этом этапе можно выяснить проблемные места и при необходимости до начала сессии обсудить их с руководством и участниками.

Может оказаться так, что по результатам опроса руководство скорректирует основную цель совещания. Допустим, вначале стояла задача разработать стратегию на 5 лет. В то же время аудит показал, что в компании беспорядок, не распределены полномочия, директор руководит в одиночку целой командой, у высшего начальства постоянно возникают конфликты.

Разумеется, в первую очередь нужно разобраться с этими проблемами. Безусловно, можно предложить некоторую стратегию, но осуществить ее в текущей ситуации будет невозможно.

Этап 6: Подготовка инфоматериалов

Важно, чтобы документы соответствовали теме и ни у кого не вызывали вопросов.

Следует отобрать наиболее важные и не сваливать все в одну кучу. Типичная ошибка – представить участникам сессии множество данных, в которых почти сразу становится трудно разобраться, и ничего нельзя толком запомнить.

Вместе с тем информация должна давать всестороннее представление о проблеме, которую требуется решить, в том числе о взаимодействии отдельных частей с целым. С помощью этих сведений участники смогут лучше понять трудность поставленной задачи, взглянуть на ситуацию в общем. Кроме того, стоит поразмыслить над тем, с какой точки зрения вы будете смотреть на проблему. Можно привести пример компании Kodak, которая некогда обладала широкими возможностями развития, но, в конце концов, обанкротилась, так как при разработке стратегии не учитывала распространение дискретных технологий. При этом сотрудник как раз этой фирмы в 1975 году создал первый цифровой фотоаппарат.

Этап 7: Подготовка помещения

Выберите для проведения сессии подходящее место, исходя из числа участников и темы мероприятия. Участники не должны испытывать дискомфорт при нахождении в помещении, им необходимо предоставить все инструменты, чтобы работа в коллективе проходила спокойно и дала хорошие результаты.

Уделите внимание оформлению всего интерьера, как внешнему виду, так и декоративным элементам. Атмосфера в помещении и расположение мест участников должны благоприятствовать проведению совместных обсуждений. Вы же не выберете для встречи с деловым партнером какое-нибудь развлекательное заведение?

Подготовьте место для перерывов на кофе и столовую. Отнеситесь ко всему ответственно, это также будет способствовать успешному завершению сессии.

Вот еще несколько важных рекомендаций:

• Помещение должно быть вместительным, нельзя допускать столпотворения участников, при этом они должны хорошо видеть друг друга. Оптимальный вариант – устроить сессию в помещении за пределами вашей компании, это вырвет сотрудников из круга повседневных задач.

• Не забывайте об организации правильного распорядка, чтобы у участников была возможность каждый день успевать к началу обсуждения, а по его окончании полноценно отдохнуть. Позаботьтесь о том, чтобы было нормальное естественное освещение.

• Включите в меню продукты, способствующие повышению тонуса, а не засыпанию.

• Убедитесь в том, что помещение закрыто для посторонних, отсутствуют внешние шумы, выступающих слышно хорошо и т. д.

Одним словом, нужно предусмотреть все нюансы, даже самые незначительные, такие как достаточное число туалетных комнат. Можно сказать, что стратегическая сессия нуждается в предварительном моделировании, где ничего нельзя упускать из виду.

Этап 8: Разработка сценария

Предложите собственную программу, сосредоточьтесь на определенной проблеме. Как правило, стратегическая сессия не предполагает жестких ограничений. Рано или поздно может выявиться проблема, которая мешает дальнейшему продвижению. Коллективное обсуждение позволяет обнаружить факты, которые до этого не учитывались, тем более, если раньше вы не принимали участия в стратегических сессиях.

Вдобавок ко всему: нельзя с уверенностью сказать, сколько времени понадобится на выполнение того или иного задания, так как все зависит от коллектива. Может оказаться, что одна группа потратит на решение задачи на несколько часов больше, чем другая, с тем же числом участников.

Однако предельно важно в течение всей сессии последовательно стремиться к достижению поставленной цели. Как раз в этот момент понадобятся возможности модератора, чтобы избежать вероятных ошибок. К примеру, снизить или вообще исключить нежелательный эффект от действий участников или, напротив, добиться командного взаимодействия.

Таким образом, удачный сценарий, пусть вы его строго и не придерживаетесь, позволяет найти путь к достижению цели.

Короче говоря, в начале сессии мы определяем точку А, в которой находимся, и точку Б, куда хотим прийти. В итоге мы разрабатываем решения и определяем порядок тех действий, что требуется осуществить.

В завершении совещания все участники должны ясно представлять, какая работа им теперь предстоит. Вместе с тем они приобретают важный опыт. Сессия должна давать участникам возможность проявить все свои способности и мотивировать их на новые достижения!

Стремитесь к тому, чтобы все чувствовали свою причастность к принятию решений, и тогда с большей вероятностью эти решения будут реализованы. Любой, даже самый безупречный план, невыполним, если не имеет поддержки в коллективе.

Как видите, самое главное в сессии – это правильно ее организовать, и именно от этого во многом зависит результативность. Есть такое утверждение: «Тот, кто хорошо подготовился к сражению, наполовину уже победил!»

Недопустимо игнорировать подготовку в расчете на то, что по ходу сессии решение найдется само по себе.

Сценарий стратегической сессии

Сценарий должен включать в себя следующие этапы:

1. Знакомство. В этот момент необходимо настроить участников на работу, определив для каждого из них задачи и приоритеты. Модератор также представляется и рассказывает о своих функциях.

2. Сообщение о достигнутых результатах. Это позволяет сформировать единое представление у всех участников. Здесь маркетолог или стратег выступает с презентацией и рассказывает обо всех успехах и неудачах.

3. Вступительная мотивационная речь, подготовленная модератором или руководителем.

4. Формирование ожиданий на ближайшую перспективу. Здесь необходимо учитывать приоритеты и отмечать промежуточные итоги. Обычно придерживаются целей на квартал, так как этот отрезок времени лучше подходит для встреч.

5. Постановка задач на первые три месяца. Это четко сформулированные задания для каждого подразделения. Не следует увеличивать период, поскольку так или иначе план придется пересматривать.

6. Окончание стратегического совещания. Подведение итогов и их обсуждение.

Как провести стратегическую сессию, чтобы побудить участников к деятельности?

Прежде всего, с помощью воздействия на чувства.

Перед началом сессии устройте анонимное анкетирование: участникам нужно отметить пять преимуществ и столько же недостатков компании. Главное, чтобы они начали говорить.

Хотя программа стратегической сессии всегда определяется исключительно целями, следующие этапы являются обязательными:

1. Анализ текущего состояния организации.

2. Определение целей в соответствии с корпоративными принципами.

3. Выявление требуемых ресурсов для их достижения.

4. Установление величины недостающих ресурсов.

5. Предложения по поиску нужных средств или привлечению имеющихся.

6. Нахождение оптимального способа достижения целей.

7. Разработка плана действий с учетом существенных факторов.

Следующий шаг – работа в пяти основных направлениях (клиенты, продукция, персонал, менеджмент, процессы).

По каждому из этих направлений формулируем до 10 вопросов. Так, в категории «Клиенты» задаемся задачей решить, что увеличивается: число потребителей, средняя цена, общий доход или прибыль? В «Продуктах» выясняем, какую стадию жизненного цикла они проходят и т. д.

Вопросы для стратегической сессии должны соответствовать ее целям и задачам.

Полученные сведения мы распределяем по трем группам:

1. количественные показатели;

2. качественные данные;

3. организационные показатели.

Применяемые нами инструменты различаются в зависимости от состава аудитории. Если в нее входят творческие люди, такие как сотрудники PR-агентств, вполне хватает канцелярских принадлежностей. Для серьезных организаций более предпочтительные традиционные форматы, но нужно стремиться выйти за рамки стандартных рассуждений.

Советы по выбору ведущего стратегической сессии

Следующие рекомендации помогут выбрать ведущего стратегической сессии:

• Для претендента очень важно владеть базовыми приемами модерации и фасилитации, иметь документ, подтверждающий повышение квалификации в этом направлении, лучше всего – по западным программам. Тот, кто обучался у зарубежных специалистов, хорошо представляет себе, насколько серьезно они относятся к проведению сессии, обращают внимание на все детали и могут служить примером (это не применяемая у нас методика «двигаться приблизительно сюда»).

  Умение представлять информацию, формулировать ключевые вопросы, следовать алгоритму так, чтобы для участников это выглядело естественным, – всё это оказывает прямое воздействие на исход стратегической сессии.

• Хороший ведущий должен быть готов рассказать о своем опыте проведения совещаний и предоставить соответствующие материалы (при этом тематика сессии может отличаться). Главное, на что нужно обратить внимание – правильная последовательность этапов, удачное изложение информации, следование поставленной цели.

  Если у вас несколько кандидатов, сравните между собой проведенные ими сессии, оцените применяемую методику и степень ответственности, и тогда вам будет легче определиться. Постарайтесь ознакомиться с мнением компаний, для которых организовывались эти совещания.

• Для ведущего стратегической сессии полезно разбираться в особенностях компании, понимать значение основных терминов. Иначе может возникнуть курьезная ситуация, например, во время сессии в компании, занимающейся предоставлением услуг связи, ведущий понимает словосочетание «миграция абонентов» (подразумевающее передачу данных абонентов между системами) как перемещение в пространстве реальных людей, и все свои вопросы основывает на этом предположении.

  На этот счет ведутся дискуссии: утверждается, что модератор не обязан знать все нюансы бизнеса и понимать формулировку темы. Действительно, с одной стороны, для владеющего правильными методиками специалиста в этом нет необходимости. Но в то же время опыт показывает, что слабое представление ведущего о предмете обсуждения может сформировать у участников недостаточно серьезное отношение к сессии (они начнут посмеиваться или вообще посчитают все это формальностью).

  

• Если готовится масштабная стратегическая сессия с привлечением множества модераторов, нужно удостовериться, что кандидат ранее уже занимался составлением и реализацией сценариев в команде (чтобы не допустить ситуации, когда результат одной рабочей группы не согласуется с выводами другого коллектива).

• Стоит обратить внимание непосредственно на личность ведущего. Он должен уметь строить с участниками сессии партнерские отношения, вызывать доверие и одновременно держать процесс под контролем. У людей должна возникнуть иллюзия того, что они сами выполняют всю работу, без какого-либо воздействия со стороны ведущего. В таком случае повышается вероятность дальнейшего осуществления участниками принятых решений. Яркий и эксцентричный ведущий, каких часто привлекают для тренингов, может стать не лучшим решением. Он может быть запоминающимся, но особенность стратегической сессии – необходимость делать акцент на проблеме. Об этом крайне важно не забывать.

Не имеет значения, обращаетесь ли вы при поиске ведущих в раскрученную компанию или же к энтузиасту, который сам найдет подходящих людей. Главную роль здесь играют личные качества эксперта, а не масштаб организации.

Базовые инструменты стратегической сессии

К базовым инструментам стратегической сессии относятся:

• SWOT-анализ. Способствует коллективному выявлению сильных и слабых мест, неблагоприятных внешних факторов, открывающихся перспектив и выработке основных стратегических предложений.

• Методика «Желание – Компетенции – Рынок». Дает возможность выбирать правильные направления действий, основываясь на трех важных факторах: потребностях рынка, компетенциях компании и желании коллектива запустить проект.

• Методика Ансоффа. Применяется для оценки рисков стратегических решений в зависимости от продукта и рынка.

• Система сбалансированных показателей (BSC). Используется для переноса финансовых целей на приоритетные задачи, не связанные с деньгами. Является инструментом сбалансированного управления и быстрого отображения материальных итогов без угрозы для долгосрочного развития бизнеса.

• Дорожная карта руководителя. С ее помощью можно приспособить стратегию под определенные задачи в пределах квартала и даже месяца.

Существует большое число других инструментов, которые применяются на стратегических сессиях, но все они связаны уже с конкретными потребностями компании.

Проведение стратегической сессии

Участники сессии с первых минут должны быть погружены в работу. Для этого необходимо создать правильную атмосферу в коллективе.

План стратегической сессии можно осуществить в два этапа. Например, если она продолжается два дня, каждый будет посвящен определенным задачам.

В течение первого совещания анализируется ситуация, проблема изучается с разных точек зрения, определяются несоответствия. На этом этапе происходит дивергенция: участники реализуют все свои творческие способности, высказывают разные предложения, чтобы обеспечить большое число вариантов действий.

Во второй день осуществляется конвергенция, то есть принимаются решения, составляются планы и назначаются исполнители.

Важно обратить внимание на промежуток между сессиями, когда у участников есть возможность передохнуть, усвоить и проанализировать новую информацию и к началу следующего дня выдвинуть свежие идеи.

Результатами стратегической сессии должны являться:

• Достижения в бизнесе (а не только обучение) – в этом отличие сессии от семинара. В ходе совещания первого типа формулируются в общих чертах стратегические решения, которые могут быть использованы на практике после доработки.

• Соглашение по ключевым вопросам. Формируется коллективный взгляд на сложившуюся ситуацию, цели и планы компании, определяются зоны ответственности.

• Нахождение способов разрешения сложной ситуации (возникшей или предполагаемой).

• Вовлечение наиболее ценных участников коллектива. В ходе нововведений часто приходится сталкиваться с противодействием и, чтобы этого избежать, важно обеспечить непосредственное участие значимых специалистов в принятии решений. Но не нужно задействовать всех без исключения, чтобы оценить личный вклад.

• Развитие делового общения в компании. Сотрудники учатся вести диалог, прислушиваться к чужому мнению, находить общий язык, уважать точку зрения друг друга. Безусловно, это способствует повышению эффективности.

• Образование сплоченной команды, где участники действительно объединены общими целями.

Когда же сессия закончена, то…

…немедленно приступайте к внедрению! Если не использовать на практике принятые решения, вся стратегическая сессия становится бессмысленной. Закрепляйте достигнутые результаты, цените позитивные изменения, произошедшие в компании по окончании сессии. Включайте выводы в программу развития, рассматривайте сессию как старт осуществления новой стратегии.

Что считать успешным завершением совещания? Прежде всего, реализацию принятых решений. Для этого придерживайтесь следующей последовательности отдельных результатов:

• Руководство и ответственные специалисты осознают имеющиеся трудности. Вам известна причина, по которой компания не может успешно развиваться и приспосабливаться к текущим условиям. Нужно рассмотреть задачу с точки зрения возможностей коллектива, деловых процессов, внешних факторов, материальной и финансовой обеспеченности.

• Поставлены важнейшие цели на рассматриваемый отрезок времени. Подкорректируйте стратегию в соответствии с обстановкой или определите новое направление. Полученные цели должны быть ясными и адекватными.

• Менеджеры высшего звена выявляют перспективы компании и скрытые резервы. Какие факторы способствуют достижению ваших целей? Займитесь учетом активов, определите преимущества, направьте ресурсы на нужные цели.

• Определен подробный порядок действий с распределением ответственности. Фактически нужно предложить стратегию по достижению целей, где для каждого участника указаны действия на каждом этапе для успешного выполнения задач.

• Сформировано общее информационное пространство, обозначены направления коллективной работы и сформулированы проблемы.

• Эксперты понимают уровень своей ответственности, значимость достижения общего результата. Каждый сотрудник осознает, какие обязанности на него возложены, каков его вклад в осуществление стратегии.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

7 критических ошибок при проведении стратегической сессии

В ходе стратегической сессии всеми силами избегайте следующих ошибок:

1. В совещании не принимают участие собственники. Если сессия проходила без их участия, они не смогут разобраться в механизме принятия решений. Соответственно, предложения будут плохо внедряться. Результаты длительной коллективной работы сложно понять тому, кто сам при этом не присутствовал.

2. Не осуществляется анализ. Нередко организаторы пропускают этот этап, полагая, что у них уже есть все необходимые сведения. Как следствие, в ходе сессии возникают сложности, когда отсутствуют требуемые для принятия решений данные. И тогда необходимо сделать перерыв на несколько дней, а то и недель, чтобы выполнить анализ.

3. Не сформулированы итоги стратегической сессии. После ее завершения не должны оставаться только впечатления и удовлетворенность дискуссиями. Конечно, нужно чтобы участники были довольны ведущим и организацией, но это не главное. Важнее то, как сохраняются достигнутые результаты, какая потребуется документация, и как она будет затем применяться.

4. Отсутствует система контроля выполнения разработанной стратегии. Типичная ситуация: потратили пару дней на обсуждения, и спустя 2 недели уже нет никому до этого дела. Приходится констатировать, что отношение к сессиям различается. Тогда как одни руководители рассматривают полученные выводы как ориентир к дальнейшим действиям, для других всё остается простой формальностью.

5. Не указаны лица, ответственные за достижение конкретных целей. Ни одна задача не может быть выполнена, если за это никто не отвечает.

6. Принятые решения не обоснованы с экономической точки зрения. Осуществление любого плана связано с затратами различных ресурсов. Есть ли у компании средства для реализации решений? Сможет ли компания достичь предполагаемого результата? Если указанную проблему не получится разрешить в период сессии, следует выделить время на подготовку технико-экономического обоснования.

7. Не производится оценка рисков. Помните о том, что всегда будут возникать внешние и внутренние факторы, не позволяющие достичь целей. Бывает, что компании начинают строить крайне заманчивые планы, но осуществить их не удается, так как не была произведена оценка возможностей. Фирма обладает финансовыми средствами, но собрать в кратчайшие сроки коллектив невозможно. Тогда нужно по крайней мере скорректировать временны́е рамки.

Стратегическая сессия – серьезное мероприятие, которое определяет всю последующую картину деятельности компании. Уровень ее организации и, прежде всего, реализация принятых решений, напрямую влияют на дальнейшее развитие бизнеса.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB