Эффективное управление: что это такое и как его реализовать

Эффективное развитие экономических процессов невозможно без слаженной современной системы управления. Любая управленческая структура в динамично развивающихся условиях нынешнего времени должна базироваться на трёх китах: наличии прогрессивных способов менеджмента, высокого уровня управленческой культуры, повсеместного применения цифровых технологий.

В настоящей статье будут рассмотрены цели и задачи, а также условия, обеспечивающие эффективное управление.

Что представляет собой система эффективного управления компанией

Когда мы употребляем термины «эффективность» и «неэффективность», мы не имеем в виду какие-то измеряемые величины или характеристики. Специалисты в разных областях, как-то: инженер-производственник, политик, директор, менеджер, маркетолог – говоря об эффективности и неэффективности управления, понимают значение этих слов по-разному.

Для начала необходимо определиться, в чем заключается общепринятый смысл термина «управление».

Главной фигурой в этой системе является управляющий, который обладает знаниями, навыками, талантом и наделён должностными полномочиями.

Однако если поставленная задача не реализована или реализована с повышенными затратами (денежными, временными), следует считать, что управляющий не выполнил свои функции эффективного управления. Скорее всего, он занимался проблемой не в полной мере, как того требовала ситуация.

Следовательно, употребление термина «неэффективное управление» некорректно по отношению к в бизнесу, производству, политике: управление либо эффективно, либо отсутствует вовсе.

Чтобы говорить об эффективном управлении, необходимо оценить работу управленческого аппарата (или конкретно управленца) в динамике, изучить количественные и качественные показатели, результаты деятельности возглавляемого им производства (фирмы), стратегию развития. Естественно, оценка эффективного управления должна быть комплексной и объективной.

Оценочными критериями функции управления являются:

Целевой подход

При оценке учитываются быстрота и качество реализации задач, стоящих перед управленцем. Некоторые считают целевой подход в процессе оценки управления недостаточно объективным. Даже если все сотрудники мотивированы на выполнение конкретной задачи, это ещё не значит, что управление эффективно: в процессе деятельности могут изменяться цели, их количество, возникать противоречия между ними.

Ресурсный подход

При таком подходе оценивается, какое количество ресурсов фирмы было выделено для реализации поставленной задачи. Полученный результат должен быть соразмерен израсходованным ресурсам.

Оценочный подход

При этом сама фирма проводит анализ:

• своего рейтинга в рыночном пространстве;

• прибыли за текущий год по сравнению с предыдущим;

• своих преимуществ/недостатков по сравнению с конкурентами;

• быстроты достижения запланированных показателей и т. д.

Комплексный подход

По мнению специалистов, это самый объективный оценочный подход, т. к. предполагает применение одновременно нескольких критериев.

Необходимо понимать, что провести анализ эффективного управления без оценки деятельности руководителя невозможно. Руководитель – основное звено и двигатель управления, наделённый максимальным количеством полномочий.

Для оценки эффективности работы руководителя используют следующие критерии:

1. Уровень образования. Естественно, высшее специальное образование в сочетании с общим кругозором (грамотностью, умением формулировать идеи, широким спектром знаний в смежных областях и т. д.) – наилучший багаж для руководителя.

2. Компетентность. Умение быстро ориентироваться в разных областях деятельности компании, которую он возглавляет, – незаменимое качество управленца.

3. Преданность делу, ответственность, устойчивость к стрессовым ситуациям, уверенность в выбранном пути, хладнокровие при необходимости принимать решения в экстренных ситуациях.

4. Физическое и духовное здоровье.

5. Высокая обучаемость, отсутствие избыточного консерватизма.

6. Склад характера, физический статус, соответствующие выполнению функций руководителя.

4 функции эффективного управления предприятием

Практика показывает, что для эффективного управления необходимы четыре ведущие функции: планирование, организация, создание мотивации, анализ результатов. Эти функции последовательно связаны между собой через коммуникации и принятие решений, причем реализация последней предусматривает возврат к первой, замыкая управленческий цикл.

Планирование

Эта функция предусматривает формирование перспектив стратегии производства, методы движения к результату. Она расшифровывает, каким образом должны действовать сотрудники фирмы, чтобы единая цель была достигнута (конкретная задача решена). Планирование – это функция, способствующая объединению усилий многих людей для решения единой задачи. Одновременно планируется объём ресурсов, необходимый для достижения результата. Хотя даже достаточно продуманный план отнюдь не гарантирует безоговорочный успех.

Кроме того, невозможно учесть все детали. Но без плана работать трудно. Директор фирмы «Эмерсон электрик» Чак Найт как-то заметил: «Любой, кто разрабатывает пятилетний план, затем через год бросает его в мусорную корзину и снова начинает планировать, должно быть, немного странный. Но я ни разу не встречал план, продержавшийся более двух лет. И я также не знаю плана, который бы не улучшался раз от раза в процессе работы». В любом случае планирование – отличная школа для управленцев компании.

Организация

Организация предусматривает создание определённой структуры, все компоненты которой требуют объединения по какому-то принципу. Нужно разработать систему целей организации, привязать к ней персонал, подключить информационные, материальные и финансовые ресурсы. Перед каждым исполнителем необходимо поставить очень конкретную задачу, уточнить, какие ресурсы необходимы для её выполнения и какие структуры должны помогать ему в решении проблемы.

У каждого руководителя имеются в арсенале свои взгляды на организацию предприятия, приверженность к определённой его структуре.

Опыт показывает, что технология эффективного управления, нацеленная на конечный результат, наиболее гибко и синхронно корректируется по ходу решения текущих задач. По выражению Чака Найта, эту модель можно назвать «организацией, ориентированной на действие».

По его словам, неважно, в какой структуре или форме осуществляется управление, главное, чтобы оно непрерывно служило делу:

«Пусть иногда мы будем иметь не самый лучший результат, важно идти вперёд, а не стоять на месте. В некоторых подразделениях у нас нет очерченных организационных рамок компании. Но при необходимости мы создадим организационную структуру, которую захотят сотрудники. У нас никогда не было цели создать формализованную систему со всеми её хитросплетениями и бюрократией. Мы стремимся сгруппировать усилия для решения задач с привлечением возможностей, а не для существования в среде условностей».

Мотивация

Это важный элемент, стимулирующий сотрудников к реализации задач, намеченных планом. Созданием у работников мотивации на производственные свершения всегда занимались руководители предприятий, порой даже неосознанно. В старинные времена мотивацией служили «кнут и пряник», для особо отличившихся – подарки и награды.

Руководителям современного уровня необходимо точно знать, что мотивация ориентирована на удовлетворение потребностей исполнителя, а они часто меняются. Чутьё руководителя должно подсказывать, какие потребности сотрудников надо удовлетворить в первую очередь через заинтересованность в рабочем процессе.

Гордон Бетьюн, которому удалось спасти от краха авиакомпанию «Континентал эрлайнз», писал:

«Мне довелось работать в довольно успешных компаниях, таких как «Пьедмонт» и «Боинг», и в очень продвинутых, как «Браниф эруэйз». Однако отсутствие успеха практически всегда было обусловлено недостатком гибкости в отношениях между руководителем и подчинёнными. Так, важно вовремя подчеркнуть достоинства и похвалить исполнителя. Для человека важно внимание и уважение. Но если руководитель будет унижать своих сотрудников, придираться к их работе, они вряд ли захотят перерабатывать и жертвовать собой ради успеха предприятия».

Контроль

Необходимый элемент для стабилизации успехов, достигнутых организацией. Управленческий контроль представлен в трёх разделах. Для начала необходимо установить стандарты. Для того чтобы знать, к чему мы идём, надо точно обозначить цели и определить сроки их исполнения.

Далее – оценить то, что фактически выполнено, и сравнить с тем, что планировалось. И, наконец, необходимо перегруппировать цели, если ситуация изменилась таким образом, что планируемое прежде стало неактуальным.

Карол Барц, председатель совета директоров и президент корпорации «Отодеск», давая интервью, обратила внимание на то, что у людей не хватает ответственности качественно выполнять работы, которые не контролируются:

«Я вынуждена контролировать дочь, выполняющую домашнее задание. На службе я также привыкла проверять действия сотрудников. Я очень хотела бы, чтобы и дочь, люди, работающие со мной, правильно поняли цель моего контроля. А в дальнейшем, при развитии самоконтроля, обращали внимание на улучшение качества своего труда».

Слово «контроль» можно заменить выражением «обратная связь». Это означает, что успех может быть достигнут, только если руководитель всегда в курсе дел на каждом этапе движения к цели, в курсе успехов, трудностей и неудач на этом пути. Карол Барц не раз акцентировала внимание на том, что информация именно о неудачах должна поступать максимально быстро. Проще бороться с недоработками, когда мы не скрываем их, а стремимся быстро всё исправить и двигаться дальше.

Если все вышеперечисленные компоненты эффективного управления вы будете применять в своей работе, то успех обязательно придёт. Это подтверждает моя восьмилетняя практика. Сейчас речь пойдёт о первом принципе менеджмента. Другие пять правил будут рассмотрены в нижеприведенных статьях.

Факторы эффективного управления компанией

Чтобы управление было по-настоящему эффективным, необходимо учитывать ряд факторов. К ним относятся: масштабы производства, численность сотрудников, профиль деятельности. Безусловно, финансовая биржа, аграрный кооператив, предприятие промышленной сферы, торговый центр и НИИ кардинально отличаются организацией труда, квалификацией кадров и, соответственно, особенностями управления. Разные производственные цели, методы их достижения, специфические условия для их выполнения оказывают прямое влияние на создание системы эффективного управления.

Среди факторов, оказывающих влияние на получение стабильных результатов в управлении, выделяют внутренние и внешние – по отношению к субъекту управления. Кроме того, имеются векторы активности управленца – структурные (ориентированные на управление процессом производства) и активизирующие (нацеленные на взаимодействие с людским ресурсом). Для каждой организации они имеют свою специфику влияния на эффективность процесса.

В таблице представлены эти факторы, оказывающие влияние на эффективность управления:

Структурные факторы

Структурные факторы управленческой деятельности подразумевают объективный и системный подход к организации производства, прагматичный метод использования материальных ресурсов и технических навыков. Активизирующие же факторы должны создавать приоритет инициативы и творчества сотрудников, прогнозировать человеческое поведение в той или иной ситуации.

Управление производством будет эффективным в том случае, когда управленец организует производство с учётом обоих типов факторов на современном уровне. Однако даже эффективное управление гарантирует успех только на небольшом временном отрезке. Дальнейшая ситуация всё равно потребует контроля.

В своих исследованиях мы столкнулись с тем, что руководители из Казахстана довольно продуктивно воздействуют на структурные факторы, чего не скажешь об их влиянии на факторы активизирующие.

Активизирующие факторы

Это элементы организации управления людьми. Система эффективного управления даёт возможность уменьшить долю влияния на результат технических навыков за счет лучшей организации труда.

Руководителю очень важно найти правильный подход как к ближайшим партнёрам и соратникам, так и к каждому члену коллектива. Факторы, влияющие на стиль и методы руководства, всегда разнополярны. Некоторые оказывают воздействие постоянно, другие – по ситуации.

Из постоянно воздействующих факторов можно отметить окружающую среду, показатели социальной адаптации, характерологические особенности личности, производственную ситуацию, а из временных – большую практику работы управленцем, устойчивый психотип руководителя, межличностный климат в коллективе.

Индивидуально-ситуативный стиль предполагает гибкое применение руководителем норм демократии, социального партнерства. Имеются в виду партнёрские взаимоотношения со всеми участниками производственного процесса, уважение традиций культуры, использование элементов родного языка контактирующими, что создаёт комфортное взаимодействие. Руководитель в своей практике обязательно должен учитывать и особенности эмоциональной сферы сотрудников определённых национальностей, т. к. профессиональная среда всегда очень неоднородна.

Методы и инструменты эффективного управления современной организацией

Экономика XXI века накладывает существенный отпечаток на развитие крупного бизнеса. Зарабатывать деньги становится всё сложнее, а пробиваться в ряды лидеров – тем более. Увеличиваются требования к качеству товаров и услуг, уменьшению затрат на производство. В то же время растёт спрос на высококвалифицированные кадры, повышение эффективности функций управления.

В своей основе эффективное управление содержит ряд испытанных методов, к которым относятся стратегическое управление производством, самоорганизация и контроль.

Глобальный принцип стратегического управления базируется на регулярном анализе внутренних и внешних условий, воздействующих на производственную систему. При этом за основу принимается адекватное выстраивание отношений с персоналом, позволяющих активизировать сотрудников на выполнение поставленных стратегических задач, особенно при резких изменениях внешних факторов, воздействующих на производство.

В основе метода самоорганизации лежит принцип самосовершенствования системы. В 1990 году П. Сенге сформулировал концепцию о возможности самоорганизации сложных систем в процессе эволюции. Наблюдения последнего десятилетия подтвердили характерность этого явления для современного индустриального мира.

Практика показывает, что в недалёком будущем на передовые позиции вырвутся многопрофильные компании, в которых самоотдача сотрудников «родной» фирме и их способность к обучению более выражена, чем у фирм-конкурентов.

Самообучающиеся организации опираются на пять принципов:

1. систематическое совершенствование профессиональных знаний и навыков;

2. нацеленность на реализацию общей задачи;

3. совместное обучение в процессе работы;

4. систематическая адаптация и совершенствование стереотипов мышления аппарата руководства и специалистов организации;

5. комплексное мышление.

Одна из актуальных задач, стоящих перед российскими предприятиями, – освоение методик, позволяющих организовать обучение по новой системе внутри фирмы.

Элементами самоорганизации следует считать:

• систематическое повышение квалификации каждого сотрудника по принципу самообучения;

• создание условий для воспитания высокой организационной культуры;

• расширение экономических прав цехов, подразделений путём повышения степени доверия со стороны руководства;

• делегирование управленческих функций рабочим группам (командам);

• поощрение внутреннего предпринимательства (интрапренерства);

• совместное обсуждение и принятие целей, отражающих интересы всего предприятия, отдельных групп, каждого сотрудника. Непрерывный контакт по этим вопросам между менеджерами горизонтали и вертикали управления;

• внедрение оплаты по результату труда и активности сотрудника.

Идею самообучающихся структур в современном мире можно считать стратегической основой эффективного управления отечественных компаний.

Он включает в себя:

• развёрнутый аналитический процесс производственной и финансовой деятельности предприятия;

• экстренный анализ финансовых показателей контроллинга;

• комплексные нормативы на основе сбалансированной системы показателей (BSc);

• учёт управленческих решений;

• структурный учет и отчетность;

• методы маржинального анализа;

• оценочные критерии бюджета;

• анализ по разделам «план» – «факт» с контролем по отклонениям.

Стратегическая задача контроллинга – нацеливание процесса управления на решение глобальных и текущих задач.

Практически это выглядит как стимулирование менеджеров всех уровней на самостоятельное принятие решений путём предоставления необходимой, адаптированной к решению задач информации и делегирование прав. В итоге получается, что контроллинг помогает «управлять управлением», объединяя планирование, учёт, контроль и анализ деятельности предприятия.

Исторически название «контроллинг» зародилось в Англии. Однако на дальнейшее развитие контроллинга большое влияние оказала школа бизнес-администрирования Германии. Ввиду своей эффективности контроллинг постоянно развивается и совершенствуется.

Конечная цель контроллинга – ориентация управленческих решений на реализацию стратегических задач, которые ставит перед собой предприятие. Для этого координация управления по ходу производственного развития должна быть непрерывной. Необходимо обеспечивать все звенья системы управления полной информацией для принятия управленческих решений, консультировать и помогать в их деятельности.

Методы контроллинга имеют две точки приложения:

1. область применения, которая определяет задачи;

2. период действия – оперативный или стратегический.

Он содействует правильному выстраиванию системы управления персоналом для решения глобальных запланированных задач. Стратегический контроллинг позволяет выявлять причины отклонений фактических показателей от плановых для своевременного реагирования со стороны управленцев, коррекции развития производственного процесса с целью профилактики потенциальных проблем и сбоев.

Оперативный контроллинг предполагает анализ рентабельности вложенных финансовых средств, ликвидности, производительности труда и предусматривает оценку эффективности управления компанией на коротком отрезке времени.

Традиционными показателями для него являются: метод сравнительного анализа, метод отклонений, индексный анализ, аддитивные модели, план-факторный анализ. Указанные показатели применяются исходя из специфики производства и внешнего окружения. К примеру, если компания целиком занимает какую-либо нишу рынка, анализ конкурентов невозможен, и основной акцент в данной ситуации делается на тщательное планирование бюджета.

Необходимо аккуратно использовать системы контроллинга на предприятиях, доходная часть которых напрямую связана с реализацией творческого потенциала сотрудников. «Передозировка» контроля может спровоцировать снижение мотивации и, как следствие, отрицательный результат в показателях.

Надо отметить, что предприятия, использующие методы контроллинга, добиваются ощутимого экономического эффекта. Накапливая промежуточные данные о результатах деятельности предприятия, проще провести процедуру планирования, выработать правильные решения, организовать своевременное доведение информации до всех заинтересованных лиц.

Формирование эффективной структуры управления на основе концепции экономической добавленной стоимости

Под реорганизацией понимают масштабное преобразование структурных компонентов организации, её управления с сохранением производственного потенциала и основных средств. Законодательство подробно расшифровывает сам процесс и документальное оформление, сопровождающее реорганизацию предприятия.

Главная задача, стоящая перед структурами, проводящими реорганизацию, – создание современной динамичной эффективной системы управления. Перед тем как запустить процесс реорганизации, необходимо провести объективную диагностику работы менеджмента на текущем этапе. В результате будут выявлены сегменты, которые нуждаются в реорганизации управления.

Любой финансовый успех так или иначе обусловлен эффективным управлением деятельностью предприятия.

Одним из оценочных показателей эффективности управления является показатель добавленной стоимости. Он часто выступает:

• как инструмент, с помощью которого измеряется реальная прибыльность предприятия;

• как инструмент, демонстрирующий руководству предприятия способы стимулирования прибыльности;

• как нестандартный подход к концепции прибыльности (переход от расчета рентабельности инвестированного капитала (ROI), измеряемой в процентном выражении, к расчету экономической добавленной стоимости (EVA), измеряемой в денежном выражении);

• как инструмент, стимулирующий активность менеджеров предприятия;

• как отправная точка для повышения прибыльности преимущественно за счёт более рационального оборота капитала, а не за счёт уменьшения затрат при его применении.

Главная роль показателю EVA отводится для измерения и анализа «избыточной» стоимости, полученной от инвестиций: оперативная прибыль должна превышать средневзвешенную стоимость использованного капитала в денежном выражении.

Если расчёты с использованием показателя EVA не приводят к необходимому результату, то акционеры, собственники или инвесторы компании не увидят реальной прибыли, и инвестировать в такое производство не имеет смысла.

Показатель EVA «высвечивает» качество принятия управленческих решений:

• если он имеет положительное значение, значит, вложенный капитал используется эффективно и увеличивает стоимость самой компании;

• если EVA равен нулю, значит, собственники капитала компании получили норму возврата, компенсирующую риск;

• отрицательные значения EVA говорят о неэффективном управлении и снижении стоимости компании.

Поскольку экономическая добавленная стоимость связана со средневзвешенным значением стоимости капитала, этот показатель может объективно определять нормы возврата на капитал. При этом отдельно могут быть рассчитаны денежные средства, полученные за счёт инвестиций. Следует отметить, что главное при расчете EVA – оценка рыночной стоимости компании в данный период. По сути, показатель EVA отражает фактическое увеличение рыночной стоимости предприятия в случае эффективной системы управления.

Функции экономической добавленной стоимости:

Фактор ожидания значений EVA напрямую обуславливает величину цен на акции предприятия: при неустойчивой ситуации на рынке этот показатель носит нестабильный характер, и цена акций будет колебаться. Однако нельзя построить прогноз зависимости между EVA и ценой акций предприятия на короткий временной промежуток.

Планирование прибыли всегда надо увязывать с планированием структуры производства и цены капитала – это и есть главная задача менеджмента предприятия. Профессиональная команда менеджеров всегда добьётся более высоких результатов в планировании и в показателе EVA. Поэтому на крупнейших западных фирмах от показателя EVA зависит премия менеджеров, а стало быть, в увеличении этого показателя они весьма заинтересованы.

Настало время разделить показатель EVA на составляющие. Это поможет обнаружить структуры компании, работающие недостаточно эффективно. В случае когда подразделение не может получать положительную экономическую добавленную стоимость, руководящему ядру имеет смысл принять решение о более рациональном использовании средств.

От показателя EVA могут «стартовать» системы поощрения и вознаграждения, применяемые на всех уровнях организации. Он прекрасно может заменить мониторинговые исследования. Благодаря EVA менеджеры будут заинтересованы в принятии обоснованных инвестиционных решений.

Однако если зарплата менеджеров, особенно младшего звена, напрямую связана с их инициативой и вкладом в экономическую добавленную стоимость, необходимо предоставить им право самостоятельного принятия решений, тогда их работа станет ещё более ответственной и эффективной.

В итоге программа реорганизации предприятия позволяет его «собственникам» создать:

• прогрессивную структуру предприятия и организацию его на новых принципах управления, в частности, перераспределении мер ответственности среди персонала;

• прогрессивную кадровую политику (в связи с необходимостью повышения квалификации сотрудников, которым делегировано право принятия решений, системного стимулирования их работы).

Эффективное управление персоналом

В настоящее время под эффективным нужно понимать такое управление, при котором руководителю (отделу управления) удаётся создать такие условия для работы, когда каждый сотрудник с полной самоотдачей участвует в развитии «своего» предприятия, беспокоится о качестве труда, вносит предложения по его улучшению. Тогда высокие результаты обеспечены.

Если система управления тщательно продумана, выверена именно для конкретного предприятия и учитывает особенности продукции и взаимоотношения персонала, то вполне возможно значительно улучшить результаты деятельности компании. При первоначальном выходе на рынок предприятие нуждается в сильных кадрах, а это труднодостижимо без «продвинутого» HR-бренда.

Компания должна позиционировать себя как проверенный, успешный работодатель, тогда соискатели найдут её сами. Для продвижения вашей компании на рынке желательно учитывать опыт других компаний в сфере вашего бизнеса.

Что должно привлекать внимание кандидатов при знакомстве с предлагаемой работой:

• комфортные условия труда;

• адекватная, своевременная оплата;

• система дополнительных вознаграждений за активность и высокий результат;

• благоприятный психологический климат в коллективе, ощущение команды.

Затем «включается» работа системы управления: подбираются действующий и кадровый резерв, которому поручается создание мотивационных систем. Таким образом, происходит формирование условий труда, которые могут заинтересовать кандидатов.

Рекрутинг как один из важнейших аспектов

Большинство компаний, действующих на территории РФ, работает в конкурентной среде. Конкурентная борьба ведётся, в том числе, и за новые кадры. Поэтому выбрать достойных работников непросто. Иногда подобрать человека в канцелярский отдел бывает труднее, чем найти грамотного юриста.

Для эффективного управления персоналом нужно сформировать профиль (функциональные обязанности в деталях) каждой из должностей, чтобы иметь представление, какими знаниями и навыками должен обладать будущий сотрудник. Требования к характеристикам должны быть объективными, не нарушающими корпоративную культуру компании и согласовываться со сферой ее деятельности. Необходимо обязательно изучить и личные качества кандидата, и его профессиональные навыки (по характеристике с прежнего места работы).

Последнее слово в приёме новичка остаётся за руководителем отдела или заместителем руководителя по кадрам.

Далее соискателю будут предложены обучение и стажировка. Эти этапы очень важны, т. к. именно здесь будущий сотрудник знакомится с внутренними механизмами компании, называемыми корпоративной культурой. По окончании курса обучения проводится итоговое тестирование по правилам и допускам, разработанным именно в этой компании.

К испытанию стажёра готовят специальные кураторы из опытных сотрудников. Кроме того, в период работы сотруднику ещё неоднократно будут предложены обязательные и факультативные курсы для повышения квалификации. Это позволит работнику заниматься самосовершенствованием.

Мотивация сотрудников

Важно подобрать для обучения наиболее заинтересованных людей. Но одна из целей обучения – мотивировать на грамотное и ответственное выполнение своей работы. Кроме того, оно предусматривает более уважительное отношение сотрудника к предприятию, объединение персонала общей идеей. Среди мотивирующих факторов обычно рассматривают два основных блока: материальное и нематериальное стимулирование.

Они должны знать:

• как оценивает их труд руководство;

• каким образом они могут увеличить свою зарплату;

• объективно ли оценивается их труд;

• справедлива ли система поощрений.

Чаще всего компании применяют повременно-премиальную систему оплаты труда. За определённое количество часов в месяц сотрудник получает оклад. А вознаграждение в виде премиальных, аккордных, бонусов и т. д. выплачивается в зависимости от достижения показателей, превышающих плановые (учитываются объемы продаж, количество приведенных клиентов, качество их обслуживания и т. д.).

Внутри предприятия должны быть свои положения, регламентирующие оплату труда для каждого сотрудника (или категорий сотрудников). Здесь же должна быть информация о возможных этапах повышения квалификации, влияющая на оценку труда работников.

Немалую роль в правильно организованной системе управления играет нематериальное стимулирование. Расширенные корпоративные конкурсы лучших по профессии, положительная оценка передовых сотрудников, их награждение увеличивают авторитет предприятия. Очень стимулируют сотрудников персональные поздравления с праздниками, с днём рождения. А совместное участие в праздновании юбилея компании укрепляет единую идею организации.

Внутреннее взаимодействие

Ведущее правило, на которое опирается эффективное управление персоналом, призывает внимательно относиться к предложениям/пожеланиям сотрудников, попытаться их понять и помочь в случае необходимости. Это правило нельзя игнорировать ни руководителю, ни специалисту по рекрутингу.

Создание доступной обратной связи на 50 процентов обеспечивает успех в управлении персоналом. Сотрудник любого звена должен знать, что при возникновении вопросов и предложений он может в любое время обратиться к руководителю структурного подразделения, наставнику и даже к руководителю производства, и его непременно выслушают.

Чтобы избежать скрытых конфликтных ситуаций среди сотрудников, надо отслеживать настроение коллектива. Информация об этом может быть получена и путём анонимного анкетирования.

С помощью такого мониторинга можно узнать:

• о недочётах в работе отдельных руководителей;

• о трудностях в производственном процессе и способах их ликвидации;

• о психологических «узлах» в подразделении, которые необходимо срочно «развязать», пока конфликт не распространился на весь коллектив.

Надо стимулировать процесс высказывания предложений о совершенствовании работы самими сотрудниками. Своевременно налаженная обратная связь поможет быстро принять эффективное управленческое решение. Все пожелания персонала должны рассматриваться руководящим составом в оперативном порядке.

Управление карьерой

Эффективное управление предусматривает стимулирование сотрудников к карьерному росту. Отсутствие возможности продвижения по служебной лестнице приводит к потере интереса к трудовому процессу и риску увольнения перспективных кадров.

Повышение в должности осуществляется не только по итогам производственных результатов, показанных сотрудниками, но и по оценке уровня квалификации и мотивации на самосовершенствование. Повышение может касаться сотрудников всех структурных подразделений. Таким образом, значительный процент вакансий реально закрыть с помощью кадровых резервов, подготовленных внутри предприятия.

Крупные предприятия применяют систему так называемой внутренней мобильности. В качестве кандидатов на вновь открывающуюся руководящую должность отбираются в первую очередь действующие сотрудники. Это довольно распространённая практика. Иногда ради интересной и перспективной работы на благо родного предприятия сотрудники меняют место жительства.

Слаженная работа команды людей, хорошо знающих друг друга, объединённых общей идеей, может обеспечить гарантированный успех в бизнесе. Тем более когда управление стимулирует процесс совершенствования знаний и самоотдачи. Если руководство подходит к доведению идей до каждого сотрудника творчески, с энтузиазмом, то обратная связь непременно сработает, и коллектив не пожалеет усилий и времени для достижения впечатлившей его цели.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону

Забрать гарантированный подарок

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB