Грейдирование оплаты труда: виды, методы, этапы

Что это такое? Грейдирование – метод начисления заработной платы сотрудникам. Его суть в том, что работник получает деньги за свои старания и успехи, а не 8-часовой рабочий день или «громкую» должность.

Как внедрить? Требуется тщательный анализ всех должностей в компании, обязанностей, разделение их на грейды согласно определенным критериям, подготовка сводных таблиц и графиков. Подробнее рассказываем ниже.

Метод грейдирования пришел к нам с Запада. Он применяется с 40-х годов во многих крупных американских компаниях и вот добрался до России.

Переход на новую систему оплаты труда требует тщательной подготовки, оценки и расчетов. Как вы поняли, работы предстоит много, но на выходе получите справедливые зарплаты, которых заслуживает персонал.

Что такое грейдирование персонала

В российских компаниях система грейдирования оплаты труда на сегодняшний день применяется редко. Как правило, специалисты по работе с персоналом имеют о ней слабое представление.

В западных странах система грейдов получила распространение в 1940-х годах. Ее автором стал успешный американский предприниматель Эдвард Хей, владелец консалтингового центра Hay Group. Он считал, что на размер заработной платы влияют следующие факторы:

• список обязанностей;

• занимаемая должность;

• полномочия;

• время, потраченное на выполнение работы.

Концепция была основана на знаменитой пирамиде потребностей Маслоу. Для человека наиболее важными являются физиологически самые значимые нужды, то есть еда, жилище и безопасность. Для их удовлетворения необходимо заплатить деньги, а это и есть стимул к тому, чтобы улучшить качество труда и, следовательно, получать высокое вознаграждение.

Следует отличать грейдирование от системы назначения премий. Его цель – не предоставление единовременных выплат, а систематическое побуждение работников, развитие и сохранение у них интереса к труду. Существует две его разновидности:

1. грейдинг должностей (применяется в крупных организациях с большим числом работников);

2. грейдинг персонала (используется в маленьких компаниях).

В любой компании система грейдов предполагает мотивирование с помощью зарплаты, причем это касается как рядовых сотрудников, так и руководителей.

В реальности многие организации прибегают лишь к выплате премий. Считается, что у данного метода есть три основных плюса:

• эффективность;

• улучшение мотивации сотрудников;

• минимизация временны́х затрат.

Однако система премий не дает возможности оценить заслуги работника по достоинству. Уровень его дохода может повыситься или понизиться без веских на то оснований.

Зачем компании грейдирование

Данная система имеет значение для больших и средних организаций, в которых насчитывается более 100 сотрудников. Простыми словами, грейдирование – это способ мотивирования, дающий работникам наглядное представление о том, к каким результатам им нужно стремиться.

Также при использовании этой системы не требуется придумывать названия для новых должностей, поскольку грейд указывает не на конкретный пост, а на уровень квалификации и место в иерархии (например, «специалист 1 категории» или «руководитель отдела»).

В компаниях, которые сталкиваются со значительными трудностями, указанная методика начисления зарплаты способствует достижению множества других целей:

• Выход из кризиса без сокращения штата путем награждения тех работников, которые показывают лучшие результаты. В частности, величина премии для отдельных групп может определяться исходя из опыта или стажа.

• Предоставление сотрудникам широких возможностей для проявления своих качеств, поскольку карьеру можно строить как вверх, так и горизонтально.

• Оптимизация распределения трудовых ресурсов.

• Повышение эффективности работы. При такой системе каждый сотрудник имеет представление, как оценивается деятельность его самого и коллектива в целом.

Наконец, в процессе определения критериев для грейдирования должностей можно узнать, какие отделы испытывают недостаток в квалифицированных кадрах.

Внедрение этой системы требует высоких затрат и проведения крупных предварительных мероприятий, поэтому для мелких организаций это не актуально. В то же время для компании с большим штатом система грейдирования особенно выгодна, потому что с ее помощью можно навести порядок в иерархии сотрудников и ограничить их численность, избавившись от должностей со сложными наименованиями.

При этом для специалистов открываются широкие перспективы карьерного и профессионального роста. Среди крупных российских организаций систему грейдов используют такие монстры, как «Роснефть», «Сбер», «Лукойл», «Росатом» и др.

Отличия грейдирования от тарифной системы

Среди работников кадровых служб распространено мнение, что грейдирование является чем-то вроде тарифной сетки. С одной стороны, обе системы действительно похожи, так как основаны на выстраивании должностей по порядку с повышением оклада. Однако есть между ними и важные различия.

К примеру: в организации, чья деятельность связана с высокими технологиями, вторыми по значимости после руководящего звена являются IT-специалисты, так как от результатов их работы зависит размер прибыли, а уже затем идут служащие других подразделений.

Плюсы и минусы грейдирования в компании

В отличие от России, в европейских странах и США эта система используется уже довольно давно и показала свою эффективность. На основе полученных зарубежных статистических данных можно сделать выводы о преимуществах и недостатках грейдирования.

Прежде всего отметим плюсы:

• зависимость уровня дохода от результатов труда;

• определение значимости каждого отдельного сотрудника;

• возможность профессионального роста и увеличения заработка при переходе на более высокий грейд, оставаясь на текущей должности;

• прозрачность (каждый сотрудник знает, каким образом рассчитывается его оклад, и какие у него есть возможности для профессионального развития);

• мотивация (работник стремится улучшить показатели своей деятельности и перейти на следующий уровень).

Правильно организованная грейдинговая система способствует улучшению кадрового состава. Но кроме несомненных плюсов, она обладает определенными минусами:

• тяжела во внедрении (необходим ряд мероприятий на этапе подготовки и в дальнейшем);

• высокие затраты. Чтобы добиться справедливой оценки труда работников при назначении оклада и в целом по причине сложности внедрения грейдирования, требуется привлечение независимых экспертов, что приводит к увеличению издержек;

• проблемы с формированием у сотрудников позитивного отношения к новой системе оплаты (есть вероятность, что они с недоверием отнесутся к такому методу и в результате утратят мотивацию);

• новизна (если работники не смогли разобраться в особенностях грейдирования, тем более в случае уменьшения размера зарплаты для их должностей, они могут посчитать это дискриминацией и пожаловаться в соответствующие органы).

Виды систем грейдов

В настоящее время на практике используются различные системы грейдов, каждая из которых характеризуется собственной степенью сложности.

1. Первая степень сложности – система упорядочивания должностей по трудности выполняемой работы. Она не предполагает выполнения долгих вычислений и может быть организована менеджерами высшего звена. К системе грейдов как таковой этот вид не имеет никакого отношения. Тем не менее, происходит его активное внедрение на многих небольших и средних предприятиях в России и Украине.

2. Вторая степень сложности – это система, которая реально предполагает начисление баллов в зависимости от факторов. Однако это не первоначальная система грейдов, а ее адаптация для стран СНГ, выполненная зарубежными специалистами. В дальнейшем мы будем рассматривать ее разновидность, которая с целью лучшего понимания представлена в несколько упрощенной форме. Примерно такая система пригодна для организаций малого бизнеса.

3. Третья и четвертая степени сложности – это оригинальные системы грейдирования, защищенные авторским правом, которые так или иначе встречаются на отечественном рынке. В этих системах размер оклада рассчитывается с использованием не только баллов, но и более сложных методик, включающих создание матриц, таблиц и графиков для получения наиболее точных значений. Здесь особенно важно осуществлять все действия в правильном порядке.

Внедрение таких систем из-за их масштабов занимает срок от шести месяцев до одного года и также связано с разработкой большого объема документации разной сложности, для чего нужно обязательно обращаться за консультацией к эксперту со стороны.

Использование грейдирования в компании дает конкурентные преимущества в связи с тем, что растет ее привлекательность для инвесторов, следовательно, появляются дополнительные источники финансирования. В конечном итоге с помощью такой системы организация способна улучшить свою репутацию и выйти на международный рынок труда, чтобы пользоваться услугами специалистов высшего профиля из других стран.

Методы построения грейдов

Опыт использования системы позволил выявить типичные подходы к их созданию. Следующая таблица содержит наиболее распространенные методы грейдирования:

Этапы разработки и внедрения системы грейдов

Внедрение системы грейдов в организации состоит из нескольких стадий. Рассмотрим их максимально подробно, поскольку каждый этап играет ключевую роль для успешного внедрения грейдирования.

Этап 1. Определение требований к должностям, уточнение факторов

Данный шаг связан с наибольшими трудностями, так как предполагает определение наиболее существенных факторов для каждой должности. Эти моменты необходимо не только четко обозначить, но и расположить по порядку возрастанию сложности. При этом нужно брать во внимание особенности конкретного предприятия и подразделения, качества, необходимые для выполнения работы. Чтобы было проще разобраться, рассмотрим грейдирование на примере условной компании.

В первую очередь указываются стандартные критерии оценки должностей, такие как:

• навыки;

• знания;

• способности;

• ценность;

• сложность;

• обязанности и т. д.

Во многих случаях требуется разделить их на субфакторы. Таким образом можно будет подробнее охарактеризовать должность, а значит – дать более точную оценку.

Предположим, что рассматриваемая компания включает штат, в котором насчитывается всего 16 сотрудников. Для оценки должностей в нашем примере были выявлены следующие факторы:

• управление сотрудниками;

• ответственность;

• самостоятельность деятельности;

• опыт работы;

• уровень специальных знаний (квалификация);

• степень контактов;

• сложность работы;

• цена ошибки.

На этом этапе обязательно требуется определить совокупность универсальных факторов, позволяющих оценить должности на всех уровнях, так как для оценки всего штата в целом должны применяться однообразные критерии.

Этап 2. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Теперь нужно указать для каждого фактора уровень сложности. Чтобы произвести правильную оценку должности, важно дать четкую характеристику каждому уровню.

Значения соседних уровней должны отличаться друг от друга на одинаковую величину. Число ступеней нужно выбирать, исходя из того, насколько точной должна быть оценка. В нашей условной компании факторы описываются с помощью шести уровней сложности (A, B, C, D, E, F).

Этап 3. Оценка каждого уровня

Каждому уровню назначаются показатели, позволяющие в цифрах охарактеризовать его сложность. Так как в рассматриваемом нами примере численность персонала компании небольшая, можно ограничиться баллами от 1 до 6, чтобы избежать длительных расчетов.

Таким образом, мы присвоили уровням следующие значения:

• А – 1 балл;

• В – 2;

• С – 3 балла;

• D – 4;

• E – 5 баллов;

• F – 6.

Здесь важно придерживаться определенных рекомендаций:

• следует давать должностям объективную оценку и не допускать личных суждений, поскольку они ведут к неблагоприятным последствиям. Помните, что система грейдов придумана, чтобы компания имела возможность платить сотрудникам достойное вознаграждение за труд и в то же время расходы на его оплату были оправданы;

• ранжирование всех позиций должно производиться однообразно;

• между уровнями нужно делать одинаковый промежуток.

В результате проведенной работы для каждой должности была составлена таблица, в которой был определен уровень сложности каждого фактора и рассчитана итоговая сумма баллов.

• Должность: генеральный директор

• Должность: директор службы персонала

• Должность: финансовый директор

Этап 4. Оценка веса фактора

Далее следует определить, насколько важен для компании каждый из рассматриваемых моментов. В нашем случае для оценки значимости фактора мы будем использовать пятиуровневую шкалу: каждому моменту, исходя из его важности, будет присвоен балл от 1 до 5.

В процессе вычислений необходимо придерживаться строго определенного набора правил для всех факторов.

По аналогичной схеме рассчитывается конечный балл для других должностей. В результате нами были получены следующие значения:

• уборщица – 10 баллов;

• рабочий – 36;

• секретарь – 55 баллов;

• бухгалтер-экономист – 72;

• мастер – 78 баллов;

• аналитик-контролер – 90;

• юрист – 100 баллов;

• главный инженер – 128;

• руководитель технического отдела – 134 балла;

• начальник отдела кадров – 145;

• руководитель НR-отдела – 164 балла;

• главный бухгалтер – 168.

Этап 5. Расчеты количества баллов для каждой должности

Формулы для расчета:

• Горизонтальный расчет:

Итоговый балл по фактору = Вес уровня в баллах × Значимость (вес) фактора по 5-балльной шкале.

• Вертикальный расчет:

Суммарный балл должности = Сумме итоговых баллов по факторам.

Этап 6. Распределение баллов по грейдам

Когда все расчеты выполнены, необходимо расположить все должности в иерархическом порядке по возрастанию суммарного балла, после чего распределить их по грейдам.

К одному и тому же грейду относятся должности, набравшие примерно одинаковую сумму баллов, связанные с выполнением схожих функций и в равной степени важные для компании. Таким образом каждый грейд будет включать посты, обладающие аналогичными характеристиками. В нашем примере мы разделили все служебные места на девять грейдов.

Здесь мы получаем наглядное представление о грейдировании должностей как об их группировке по интервалам в зависимости от близости определенных критериев, таких как характер работы и значимость для предприятия.

Далее следует распределить полученные баллы по грейдам, что можно сделать с применением формально-статистического метода. В рассматриваемой компании мы выделили девять грейдов, для каждого из которых мы определили следующие интервалы:

• в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;

• в 8-й – от 171 до 190;

• в 7-й – от 136 до 170 баллов;

• в 6-й – от 101 до 135;

• в 5-й – от 81 до 100 баллов;

• в 4-й – от 66 до 80;

• в 3-й – от 46 до 65 баллов;

• во 2-й – от 26 до 45;

• в 1-й – от 8 до 25 баллов.

Кроме того, нужно распределить все должности по категориям. Допустим, что в нашей компании имеются следующие подразделения и группы персонала:

Этап 7. Установление должностных окладов и расчет зарплатных вилок

На данном этапе в первую очередь требуется установить размер должностного оклада на основе полученных баллов. При этом должны соблюдаться определенные принципы, универсальные для всех подразделений и должностей.

Должностной оклад назначается исходя из полученных сведений о том, как оценивается та или иная работа на рынке труда. На его размер также влияют:

• внутрикорпоративная политика;

• финансовое состояние и возможности компании;

• внешнеэкономическая политика.

В нашей вымышленной компании штат небольшой, поэтому сложностей с установлением оклада возникнуть не должно. В фирмах с большой численностью персонала дополнительно нужно будет обозначить ключевые карьерные позиции и указать для них рыночные характеристики, чтобы определить суммы выплат по этим или схожим позициям.

Теперь следует для каждого грейда определить вилку окладов, то есть диапазон их изменения. Важно устанавливать ее не для отдельных карьерных позиций, а для грейда в целом.

Так как на размер вознаграждения влияет значимость самой должности, а не результаты работы одного сотрудника, вилки разных грейдов могут пересекаться.

У каждого диапазона есть верхний и нижний пределы. Поэтому их нужно задавать в соответствии с политикой компании, направленной на обеспечение карьерного роста и сохранение ценностей. В связи с этим указанные диапазоны обычно не меняются. Каждый уровень вилки характеризует определенную ступень профессионального развития.

Если установить минимальный оклад в размере среднерыночного на указанной должности, можно тем самым выделить свое предприятие на рынке труда и войти в число топовых работодателей. Также стимулированию специалистов способствует возможность увеличения вознаграждения на одной должности до 30 %. Но при отсутствии у компании финансовых возможностей следует назначить минимальный оклад на уровне самого низкого оклада по рынку.

В результате проведенной работы составляется таблица, содержащая подробное описание всех имеющихся в компании карьерных позиций, в том числе их наименование, отношение к определенному подразделению, руководство, общая характеристика значимости, уровень грейда, диапазон изменения вознаграждения за труд.

Таким образом, сумма полученных баллов влияет на расположение должности в грейде, значит, и на величину оклада.

Этап 8. Воспроизведение графика и анализ результатов

На заключительном этапе у нас есть все данные, чтобы представить систему грейдов в форме графика, на котором будут наглядно отображены все имеющиеся в компании должности с учетом иерархического деления.

При построении графика нужно следить, чтобы грейды частично друг другом перекрывались. Наличие точек пересечения свидетельствует о возможности получения более высокого оклада при достижении хороших профессиональных результатов. Другими словами, рабочий, отлично справляющийся со своими обязанностями, может зарабатывать больше специалиста, чей грейд расположен на уровень выше.

С помощью полученного графика можно проанализировать итоговые данные. Прежде всего он позволяет увидеть, по какому принципу осуществляется группировка должностей, какие требования предъявляются к конкретной карьерной позиции, а сотрудники могут определить:

• свою подчиненность;

• уровень ответственности;

• необходимость в развитии (подготовке кадров).

Основное же преимущество графического представления сведенной в таблицу информации состоит в том, что с его помощью можно незамедлительно выявить, у каких должностей размер оклада не соответствует фактически выполняемой работе.

Это можно продемонстрировать, взяв условные точки № 1 и № 2 на нашем графике. Если посмотреть на них, то становится очевидным, что они находятся как бы вне основной линии, на которой располагаются все оклады карьерных позиций.

К примеру, можно сказать, что должность, соответствующая точке № 1, не предполагает наличия специфических знаний и высокого уровня ответственности, тогда как для нее установлен крайне высокое вознаграждение. Значит, указанная карьерная позиция получила слишком высокую оценку по шкале оклада и набрала недостаточно баллов.

В точке № 2 наблюдается противоположная картина: здесь указан длинный список обязанностей, но установлен несправедливо низкое вознаграждение. Получается, что эта должность набрала большое число баллов и получила заниженную оценку должностного оклада.

В такой ситуации следует исправить несоответствия и повторно выполнить расчеты.

Если же все должности будут находиться в ровном промежутке (так называемом диапазоне эффективного определения должностных окладов), то все вычисления были проведены с достаточной точностью.

Не сомневайтесь, что все приложенные усилия в полной мере себя оправдают.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Распространённые проблемы при разработке системы грейдов

Переход на грейдовую систему оплаты труда связан с определенными трудностями. Перечислим те из них, которые возникают чаще всего:

1. Руководство компании, как правило, не может четко сформулировать цель внедрения системы и ожидаемый результат. Из-за этого нововведение начинает подвергаться критике, поступают жалобы, что от грейдов нет никакой реальной пользы.

   Необходимо осознавать, что использование грейдовой системы предполагает масштабные перемены в работе компании, требующие серьезной подготовки. Кроме того, грейды важны не сами по себе, а как способ достижения эффективного взаимодействия с персоналом.

2. Внедрение идет вразрез с чьими-либо интересами. Чтобы не допустить подобной ситуации, следует предварительно ознакомиться с текущим положением и узнать точку зрения высокопоставленных лиц, иначе в ходе реализации данного проекта можно столкнуться с их противодействием. Система грейдов может не устраивать по разным причинам, однако во всех случаях это связано с ошибочным представлением о ее целях, функционировании и надежности.

   

3. Другая распространенная проблема, на которую стоит обратить внимание, состоит в том, что грейдовая система не способна отвечать запросам всего персонала. Нужно принять как факт, что найдутся те, кто с ней не согласен, тем более что такое бывает при любой схеме оплаты.

   Исходя из всего вышеперечисленного, желательно доверить разработку сторонним специалистам. Хотя грейдовая система и выглядит довольно простой, в действительности это не так, и при ее создании необходимо учитывать все спорные моменты, что, впрочем, не исключает возможные риски. Поэтому лучше прислушаться к мнению независимых экспертов.

   Разумеется, можно найти организации, которые внедрили систему грейдов без посторонней помощи и с успехом ее применяют. В таких компаниях отношения между сотрудниками и руководством основаны на тесном взаимодействии, всегда есть возможность обсудить важные вопросы. Подобная корпоративная культура способствует достижению любых целей.

4. Наконец, стоит отметить желание получить гарантированный эффект от внедрения. Разработка системы касается должностей на всех уровнях и требует много времени и средств. Поэтому сотрудники вправе рассчитывать на получение соразмерного результата.

   Предположим, что грейды внедрялись с целью оптимизации системы вознаграждения. Когда в итоге необходимо установить размер дохода для всех должностей на рыночном уровне, оказывается, что на это не хватает средств.

   

   Как следствие, это приводит к негативной реакции руководства и разочарованию сотрудников, так как непонятно, ради чего прилагались такие усилия.

   Таким образом, осуществлять разработку грейдовой системы следует только с учетом возможностей компании, предварительно ответив на следующие вопросы:

   • С какой целью осуществляется внедрение системы грейдов? Чего необходимо добиться? Создания системы оплаты труда, соответствующей рыночным стандартам, экономии средств, направляемых на оплату, или обеспечения карьерных возможностей?

   • Какое подразделение будет отвечать за функционирование новшества?

   • Представьте список программных средств, которые будут использоваться и посмотрите, нужно ли их дорабатывать?

   • Каким образом сведения о грейдовой оплате будет доводиться до сотрудников и в каком объеме?

   • Определите объем требуемой для обеспечения работы схемы документации и где нужно будет в нее внести изменения?

   • Какие средства предполагается выделить на разработку системы грейдов?

С помощью правильной настройки данного новшества можно не только улучшить финансовое положение компании, но и повысить качество работы сотрудников, а это в любом случае несомненное преимущество. Грейдирование представляет собой эффективный инструмент мотивирования специалистов к достижению успешных результатов.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB