Кадровое управление: от выбора стратегии до формирования резерва

Отдельным трудоемким процессом в любой компании является кадровое управление. Это направление работы должно обеспечивать полноценное функционирование всего предприятия и требует соответствующего документального оформления. В своей статье мы раскроем некоторые тонкости управления персоналом и расскажем об основных требованиях к документам.

Что значит кадровое управление

Целенаправленное организованное воздействие на персонал предприятия называется кадровым управлением.

Цели кадрового управления:

• обеспечить максимальную эффективность работы предприятия;

• удовлетворять потребности коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Задачи кадровой системы:

• предоставить предприятию квалифицированных, заинтересованных в работе сотрудников;

• в полной мере использовать умения и навыки работников;

• способствовать сохранению толерантных отношений между сотрудниками;

• совершенствовать методы и способы повышения квалификации сотрудников;

• способствовать карьерному росту работников;

• активизировать проявление творческих способностей персонала;

• создать комфортные условия труда.

Принципы управления кадровой деятельностью

1. Ориентированность на соблюдение трудового законодательства.

   Нарушения происходит на многих предприятиях (особенно в частных структурах). Это выражается различными способами: сокращением отпускного периода, нарушением прав женщин (беременных или с малолетними детьми), во время расчета выходного пособия (при сокращении штата или реструктуризации предприятия), при расчете заработной платы и в форме её выплаты.

   Одним из наиболее распространенных является отсутствие записи в трудовой книжке или запись, не соответствующая классификации, а это может иметь неприятные последствия спустя много лет (при приближении пенсионного возраста).

   Сотрудник кадровой службы должен быть знаком с государственным классификатором профессий и вносить в трудовую книжку правильные названия, соответствующие квалификации сотрудника. Нередко можно наблюдать ошибки в трудовых книжках провизоров, которых называют или менеджерами, или реализаторами, или провизорами-кассирами. К сожалению, это не единичные случаи.

2. Минимизация текучки кадров, создание условий, направленных на стабилизацию кадрового состава.

   Хороший руководитель должен ценить свои кадры, даже если найти нового сотрудника не составляет никакого труда. Такой подход способствует не только формированию положительного имиджа работодателя, но и стабилизирует работу компании.

   В этом случае кадровое управление персоналом предусматривает проведение анализа причин увольнения сотрудников (особенно если они имеют массовый характер). Другие задачи отдела кадров:

   • Контроль кадровых потребностей предприятия (текущих и перспективных).

   • Обеспечение соблюдения равновесия интересов наемных работников и компании.

   • Реализация кадровой политики путем приобщения всех заинтересованных сторон.

   Соблюдение этих принципов имеет огромное значение при составлении, например, коллективного и трудового договора, так как на этом этапе работы необходимо все тщательно просчитать, обсудить и предусмотреть возможные нюансы.

3. Проявление заботы в отношении каждого работника, уважение его человеческого достоинства, прав и свобод.

Какая вам подойдет кадровая стратегия управления персоналом

Выбор стратегии играет огромную роль, так как от того, насколько эффективным будет управление кадровой системой, зависит профессионализм персонала и, соответственно, успешность работы предприятия. Работники кадровой службы должны подобрать такой персонал, который сможет реализовывать долгосрочные цели компании.

Исходя из основных характеристик стратегии управления персоналом можно выделить два её направления: долгосрочное и тесно связанное с общей концепцией развития компании.

Долгосрочные стратегии предполагают длительную работу с персоналом: разработку и корректировку психологических установок, реализацию системы мотивации, совершенствование всей структуры кадрового управления.

Связь с концепцией развития подразумевает управление кадровой работой с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на работу предприятия в целом. Это может проявляться в корректировании или полной смене стратегии компании, что отражается на численном и качественном составе персонала.

Современная стратегия кадрового управления связана со следующими типами стратегий управления организацией:

Предпринимательская стратегия

Её используют компании, внедряющие новую услугу. Они, как правило, стремятся к достижению одной цели (удовлетворить требования клиента) и не просчитывают последствия. В этом случае управление кадрового обеспечения обладает следующими свойствами:

• отбираются работники, готовые к рискованным действиям: они должны быть коммуникабельны, контактны и нацелены на долгосрочное сотрудничество;

• система поощрений строится на конкурентной основе и оправдывает ожидания работника;

• оценивается конечный фактический показатель работы;

• постоянное неформальное развитие личности, ориентированное на пример наставника;

• при планировании изменений в кадровом составе обязательно учитываются интересы работников.

Стратегия динамического роста

Данная стратегия сопровождается меньшими рисками, чем предыдущая. Она используется в компаниях, формирующих фундамент для своей деятельности. В этом случае в основе всех решений, включая кадровые, лежит сопоставление целей и средств. Кадровое управление отличается следующими чертами:

• подбираются сотрудники, способные на рискованные действия (по мере необходимости), лояльные к компании, обладающие гибким складом ума;

• система поощрений беспристрастна и справедлива;

• оценивается работа, выполненная в соответствии с установленными критериями;

• внимание акцентируется на профессиональном развитии личности;

• при планировании изменений в кадровом составе учитываются фактические возможности предприятия и формы карьерного роста.

Стратегия прибыльности

В центре внимания этой стратегии сохранение установленного уровня дохода компании. Этим же руководствуется и кадровая политика управления персоналом:

• жесткий отбор и расстановка персонала;

• система поощрений основывается на заслугах, соответствующих критериям предприятия;

• рамки оценивания узкие, нацеленные исключительно на результат;

• основное внимание на развитие личности сотрудника в рамках его профессиональной деятельности;

• при планировании изменений в кадровом составе руководство принимает во внимание только свое представление о целесообразности расстановки персонала.

Стратегия ликвидации

При использовании данной стратегии распродаются активы предприятия. Ожидается снижение доходов и, как следствие, сокращение штата сотрудников.

Источник: shutterstock.com

Ведется следующая кадровая политика управления персоналом:

• новые сотрудники не принимаются;

• система поощрения не предусматривает дополнительного стимулирования, оплата не увеличивается, начисляется за заслуги работника;

• формальное оценивание работы, которая должна строго соответствовать критериям;

• личностное развитие и профессиональный рост возможны, если это необходимо предприятию;

• повышение по карьерной лестнице предусмотрено для сотрудников с необходимыми навыками.

Стратегия круговорота

Цель данной стратегии заключается в спасении предприятия. Довольно часто для этого проводят сокращение штата. Служба управления персоналом (кадровая служба), как правило, работает по таким принципам:

• жесткий отбор сотрудников (остаются только высококвалифицированные профессионалы);

• система поощрения основана на стимулировании и проверке заслуг;

• оценивается производственный результат;

• обучение проводится только для сотрудников, в которых заинтересована компания, действует система отбора;

• используются различные формы продвижения.

Из каких этапов состоит кадровый метод управления

Кадровое обеспечение системы управления — это достаточно трудоемкий процесс, который состоит из ряда этапов, тесно связанных между собой.

1. Формирование эффективной кадровой системы с действенным механизмом управления. Этап включает отбор и подготовку сотрудников кадровой службы, планирование и создание оптимальной кадровой структуры.

2. Разработка политики кадровой системы компании, форм и методов управления персоналом.

3. Планирование и реализация всех доступных источников пополнения кадров, создание профессиограмм, разработка методов кадрового отбора. На этом этапе требуются знания трудового законодательства, кадрового маркетинга и сферы подготовки персонала.

4. Адаптационный этап предусматривает реализацию программы обучения, повышение профессиональных навыков, способствует становлению личности и налаживанию взаимоотношений внутри коллектива. Проблемы, возникающие во время адаптации, помогают спрогнозировать эффективность дальнейшего сотрудничества с работником.

5. Оценивание сотрудников и их деятельности. Разрабатываются методы оценивания трудовой деятельности, информирование о принятых методиках, проводятся аттестации, создается резервная база. Чтобы обеспечить объективное оценивание, необходимо разработать и внедрить определенные стандарты оценки деятельности сотрудников.

6. Управление карьерным ростом — это этап, подразумевающий разработку и внедрение программ по развитию профессиональных навыков и повышению эффективности труда руководящего звена и специалистов компании.

7. Управление производственной дисциплиной и кадровой текучкой осуществляется благодаря реализации системы льгот и начисления заработной платы, разработке и внедрению программ мобильности внутри компании, увольнению или переводу сотрудников.

8. Организация автоматизированного документооборота кадрового управления.

Организация управления кадровой службой с нуля

В какой момент компания начинает осознавать необходимость создания кадрового подразделения? Обычно это понимание приходит на первых этапах работы компании, когда кадровые функции управления осуществляет или бухгалтер, или офис-менеджер, а численность сотрудников не превышает 50 человек.

На этом этапе развития предприятия рано говорить о серьезном управлении персоналом (все сводится к оформлению необходимой документации и учету кадров). Однако в результате развития предприятия и, соответственно, увеличения численности персонала возникает необходимость введения новой штатной единицы или подразделения.

Справедливости ради стоит отметить, что служба по работе с персоналом никогда не создавалась (да и вряд ли создастся), так сказать, «с нуля». Её создание инициирует первое лицо фирмы (директор, владелец) с целью делегирования определенной функции, связанной с управлением персоналом (обычно подбор кадров).

Итак, приступим:

• Проводим базовую комплектацию: законодательная база, специализированная литература, компьютерные программы.

  Обсудите с руководителем вопрос программного обеспечения. Сегодня есть масса специализированных программ, и функционал некоторых намного лучше привычной 1С.

  Однако большинство компаний отдает предпочтение именно 1С по одной простой причине: простота обслуживания программы. На данный момент такого специалиста можно найти в любом городке, а вот обслуживание других программ может стать проблематичным.

• Знакомимся с учредительной документацией.

  Возьмите копии этих документов у руководителя и внимательно их проштудируйте, так как именно на них основывается кадровое управление предприятия. В уставе вы можете найти массу необходимой информации: порядок приема и увольнения, допустимые сроки трудового договора, порядок установления заработной платы.

  Нередко в уставе прописывается порядок разработки и утверждения штатного расписания или особенности приема сотрудников на руководящие должности и система оплаты их труда.

• Составляем перечень кадровой документации.

  Конечно, определенный пакет документов предусмотрен законом, но есть и такие, которые предназначены исключительно для внутреннего пользования (их перечень вам и предстоит выяснить у руководителя).

  Кроме этого, согласования с руководством нередко требуют следующие вопросы: включение в правила внутреннего распорядка особых условий, формы-бланки трудовых договоров, большинство локальных нормативных актов.

  В соответствии с законодательной базой система управления кадровой работой предусматривает обязательное наличие следующих документов:

  • Учредительная документация.

  • Трудовые соглашения (договоры).

  • Форма Т-3 (штатное расписание).

  • Форма Т-12 или Т-13 (табели учета времени работы и расчета зарплаты или просто учета рабочего времени).

  • Правила трудового распорядка внутри компании.

  • Положение о защите персонализированной информации сотрудников.

  • Форма Т-7 (график отпусков).

  • Форма Т-2 (личные карточки).

  • Приказы по кадрам (о приеме на работу, о предоставлении тарифного, социального или другого вида отпуска, о переводе, о поощрении или взыскании и другие). Все приказы оформляются в соответствии с утвержденными формами.

  • Основания для приказов (заявления сотрудников, докладные и объяснительные записки, акты, трудовые соглашения).

  • Журнал регистрации удостоверений о командировке (также рекомендуется ведение журналов регистрации приказов и трудовых соглашений).

  • Трудовые книжки.

  • Книга учета трудовых книжек.

  • Книга прихода-расхода бланков трудовых книжек и вкладышей.

  • Вся документация, касающаяся любых денежных начислений, включая ведомости и записки-расчеты.

  Существуют обстоятельства, при которых система управления кадровой работой должна включать следующие документы:

  • Коллективный договор (если работники или руководство инициировали его заключение).

  • Положение о начислении заработной платы и премировании (если существуют условия оплаты, которые не указаны в других обязательных документах, например в трудовом договоре или в штатном расписании).

  • Должностные инструкции (если обязанности работника не указаны в трудовом договоре).

  • Положение об аттестации и соответствующая документальная база (если в компании предусмотрена аттестация персонала).

  • График смен (если используется сменный режим работы).

  • Положение о неразглашении (если в трудовом договоре указывается на необходимость сохранения коммерческой тайны).

  • Списки отдельных категорий сотрудников: несовершеннолетних, инвалидов, беременных, женщин с малолетними детьми (до трех лет) и одиноких матерей, лиц, ухаживающих за инвалидами и лиц, задействованных во вредном или опасном производстве (если таковые имеются в штате компании).

• Трудоустраиваем генерального директора.

  Убедитесь, что генеральный директор оформлен должным образом. Так как именно с него начинается кадровое управление, он и должен стать первым зарегистрированным работником. В случае отсутствия его официального оформления исправьте эту оплошность. В документах должна быть конкретная дата начала его работы.

• Разрабатываем штатное расписание и другие локальные нормативные акты.

  Штатное расписание, правила трудового распорядка, должностные инструкции и прочие нормативные документы должны быть составлены в соответствии с действующим законодательством, согласованы и утверждены руководителем компании (директором).

  Учтите, что штатное расписание не составляется в произвольной форме. Есть строго установленные нормы.

• Разрабатываем типовой трудовой договор.

  Бланк этого договора должен содержать выгодные для компании условия.

• Готовим остальные документы, книги и журналы.

  Полноценное кадровое управление не обходится без фиксирования информации, которая заносится в книги учета и журналы регистрации. Также ведется табель учета рабочего времени. Кадровику могут понадобиться бланки договоров о материальной ответственности и приказов, другие документы.

• Устанавливаем ответственного за ведение трудовых книжек.

  Сначала, пока в компании нет наемных работников, эта обязанность ложится на руководителя (директора), о чем издается соответствующий приказ: глава организации возлагает на себя ответственность за оформление, хранение и выдачу этого документа.

• Трудоустраиваем персонал.

  Это, пожалуй, один из наиболее трудоемких этапов. Вам нужно будет оформить массу документов: заключить трудовые договоры, оформить приказы, формы Т-2, трудовые книжки и другое.

  Когда люди приступают к работе, кадровое управление переходит в обычный режим работы: ведется табель учета рабочего времени, составляется график отпусков и контролируется его соблюдение, оформляются приказы по кадрам (о поощрении, об отпуске и др.), оформляются командировочные листы и другие документы. В общем, работа у кадровика есть всегда!

  

  Источник: shutterstock.com

Система управления кадровым составом: принять и удержать

Усилия, которые предпринимает руководитель, чтобы продолжать сотрудничество со специалистами. Этот показатель влияет на успех организации. Перечисоим напавления менеджмента, которые влияет на текучку кадров.

Подбор персонала

Данное направление менеджмента предусматривает серьезный анализ кадрового управления, связанного с тщательным изучением личностных и профессиональных качеств соискателей. HR-менеджер должен сразу исключить неподходящие кандидатуры, чтобы предостеречь компанию от возможных проблем.

Подбор персонала включает следующие этапы:

• анализ кадровой потребности (это необходимо, чтобы выявить, на какую должность требуется сотрудник);

• установление критериев отбора персонала;

• поиск и мобилизация (компания выявляет места, которые она хотела бы использовать в качестве «кузницы кадров»; готовит условия, подходящие для работы молодых специалистов; размещает объявления о вакансиях);

• оценивание соискателей (отбор проводится в несколько этапов: рассмотрение резюме, собеседование, тестирование, изучение рекомендаций);

• окончательное решение (менеджер по кадрам обсуждает с кандидатом условия и дату начала работы, подписывается контракт).

Если управление кадровым менеджментом сталкивается с дефицитом кадров, то стоит задуматься над причинами и пересмотреть некоторые производственные моменты, например:

• низкую оплату труда;

• отсутствие карьерного роста;

• неприемлемые условия труда;

• имидж компании;

• востребованность работы;

• некачественную рекламу;

• неудачно выбранный источник поступления кадров.

Проведение собеседований

Именно на этапе собеседования специалист по кадрам может определить уровень подготовленности кандидата и личностные качества, узнать его интересы и планы на будущее. Руководствуясь полученной информацией, менеджер сможет сделать вывод о том, подходит данный претендент или нет.

Кадровое управление предусматривает возможность использования следующих приемов:

• Закрытые вопросы. От соискателя требуется короткий ответ: «да» или «нет», например «Вы можете завтра приступить к работе?»

• Открытые вопросы. Претендент должен дать исчерпывающий ответ, например, на вопрос «Чем вы интересуетесь вне работы?»

• Вопросы об имеющемся опыте работы. Ответ покажет, насколько этот человек трудоспособен, например «Расскажите, как вы…»

• Вопросы о слабостях претендента, например «Вы можете рассказать о том, в каких случаях испытываете неловкость или недовольство собой?»

• Вопросы о негативных сторонах личности соискателя. Если в ходе беседы менеджер узнает о ситуациях, в которых соискатель проявил непорядочность, то лучше задержаться на этой теме. Например, спросить: «Можете подробнее рассказать о том, как вы поступили, когда…»

• Вопросы на рефлексию используются для изменения направления вопросов, например «Время собеседования истекает, вы не будете возражать, если мы перейдем к следующему вопросу?»

• Зеркальное воспроизведение. Менеджер повторяет ключевую фразу собеседника и наблюдает за его реакцией, например: «Если вы придете на работу на пару часов позже, вы задержитесь в конце дня?»

• Вопросы с альтернативным ответом (HR-менеджер проверяет собеседника на способность выбирать из двух зол, например: «Что наносит больший вред — кража или обман?»).

• Вопросы на рефлексию, содержащие корректную информацию, рекомендуется использовать для налаживания коммуникативной связи с замкнутыми или странными людьми, например: «Я считаю логичным, когда работа с клиентом начинается после оплаты услуг, вы согласны?»

• Наводящие вопросы. HR-менеджер направляет собеседника на необходимый тип ответа, например: «Сейчас наша компания испытывает экономический подъем, который мы хотим сохранить и приумножить, поэтому от сотрудников требуется высокая самоотдача. Вы готовы справляться со стрессом?»

• Вопрос-перефразирование используется для более глубокого познания личности. Суть способа в недопущении вопросов, на которые может последовать однозначный ответ. Соискатель не должен догадаться, какого ответа от него ждут.

• Вопросы-«тормошилки» используются, чтобы расшевелить медленно соображающих собеседников. Например: «Можете рассказать, чем закончилась эта история?»

Адаптация персонала

Чтобы снизить риск утечки кадров и сократить расходы предприятия, управление персоналом и кадровое планирование должны включать адаптацию персонала.

Нельзя сказать, что адаптационный период необходим только для сотрудника, — в этом заинтересована и сама компания. После его прохождения работник будет иметь полноценное представление о корпоративной этике, об основных принципах компании и своей роли в ней.

Эти знания помогут ему наладить взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия и повысят его производительность. Таким образом, вновь принятый работник будет получать удовлетворение от своей деятельности.

Источник: shutterstock.com

Адаптационный период не менее важен и для самой компании: у неё будет возможность оценить профессиональный уровень и потенциал нового сотрудника. Таким образом, управление кадровым потенциалом организации способствует становлению благоприятного микроклимата в коллективе.

Существуют следующие виды адаптации:

• корпоративная адаптация нацелена на приобретение вновь принятым работником знаний о компании, ее месте на рынке, структуре;

• общественная адаптация нацелена на ознакомление с корпоративной культурой, традициями коллектива, с поведенческими и этическими нормами;

• организационная адаптация предназначена для ознакомления нового сотрудника с организационными нюансами, такими как график получения заработной платы, время начала и конца рабочего дня, время обеденного и технического перерывов и прочими аналогичными моментами;

• техническая адаптация применяется для ознакомления сотрудника с программным обеспечением, оборудованием, аппаратурой и прочим;

• профессиональная адаптация позволяет выяснить руководству компании уровень подготовленности и соответствия сотрудника, который в свою очередь знакомится с используемыми на предприятии технологиями и установленными нормами;

• психическая и физиологическая адаптация нацелена на облегчение периода привыкания к новым условиям работы (например, посменная работа или длительные командировки).

Оценка персонала

Кадровое управление предусматривает данный этап, чтобы менеджер по персоналу имел возможность установить эффективность работы сотрудников.

В некоторых компаниях с целью определения степени соответствия занимаемой должности проводится аттестация сотрудников.

Оценка персонала является базовым показателем для дальнейшей политики, которую будет проводить кадровое управление: повышать или сокращать, поощрять или наказывать сотрудника.

Методы оценки персонала:

• сопоставительный — метод, основанный на сравнении сотрудников. Метод нельзя назвать объективным, так как не исключено проявление субъективизма;

• совершенный — метод, в основе которого лежат строго установленные стандарты, которым должен соответствовать сотрудник.

Кроме этого, работник должен постоянно заниматься самооценкой, то есть сам оценивать эффективность своей деятельности и вносить необходимые коррективы.

Обучение и развитие персонала

Успех компании напрямую связан с профессионализмом персонала, который нуждается в регулярной подпитке. Кадровые технологии в управлении предусматривают профессиональное обучение и развитие:

• развитие профессионализма — возможность развития профессиональных навыков, так сказать, без отрыва от производства;

• обучение кадров — возможность повышения профессиональных навыков путем обучения в определенной сфере деятельности.

Если сотрудник проходит обучение на своем рабочем месте, то менеджер по персоналу может применять:

• инструктажи — это метод, при котором более опытный работник разъясняет правила проведения ключевых операций или процедур, предусмотренных должностной инструкцией сотрудника;

• методички — наглядность, используемую в процессе обучения.

Для обучения сотрудника за пределами предприятия управление развитием кадрового потенциала может использовать следующие методы:

• Лекторий — необходимый материал предоставляется в виде цикла лекций.

• Case study — практическое применение теоретического (лекционного) материала.

• Деловые игры.

• Видеотренинги — видеоанализ проведенных на практике упражнений.

• Самообучение — метод, наиболее выгодный для компании, хотя он требует определенного информационного обеспечения кадров.

Корпоративная культура

Под корпоративной культурой подразумевается совокупность моральных и материальных ценностей компании. Коллектив предприятия, осуществляя свою профессиональную деятельность, не должен нарушать установленные нормы.

Корпоративная культура — понятие относительное. Она напрямую связана не только со сферой деятельности компании, но и с уровнем её развития, личностными качествами руководителя и со многими другими факторами.

Формированию корпоративной культуры способствует проведение различных мероприятий, направленных на мотивацию персонала: семинаров, конференций, конкурсов и т. д.

В основе успешности компании лежат следующие факторы: лояльность персонала, его вовлеченность в деятельность предприятия, понимание целей фирмы и стремление к их реализации.

Мотивация персонала

Цель мотивации персонала — повышение заинтересованности и работоспособности сотрудников предприятия.

Чтобы мотивация была успешной, кадровое управление должно обеспечить сотрудникам следующие возможности:

• свободное выражение заинтересованности, понимания сути проблемы и ведения переговоров;

• выполнения работы, интересной для данного сотрудника, позволяющей ему реализовать свои профессиональные навыки;

• признания своих достижений;

• проявления инициативы и внесения предложений, способствующих улучшению развития компании;

• постановки и осуществления профессиональных целей;

• получения заслуженного вознаграждения;

• получения своевременной информации;

• осуществления самоконтроля и корректировки своей деятельности;

• получения заданий с постепенным увеличением степени сложности.

На чем строится грамотное управление кадровыми процессами

Нередко процессы кадрового развития можно проследить по характеристикам работников и социальным отношениям внутри компании. Кадровое управление — это прежде всего представитель руководства предприятия, уполномоченный на определенные действия.

Если рассматривать управленческий ресурс с точки зрения личностного проявления, то, учитывая предоставленные рычаги власти, можно говорить и о возможности воздействия на персонал.

Производственные ресурсы, представляющие управленческий орган, находятся в постоянном движении: кто-то приходит, кто-то уходит, управленческий аппарат то расширяется, то сокращается. Причем никакие перестановки в руководящем составе невозможны без осуществления кадровых процессов.

Характеристика кадровых процессов в чем-то схожа с общественными: содержание зависит от влияния внешних и внутренних (индивидуальных) факторов.

Структура кадрового процесса представляет собой метод построения отношений между элементами строго организованной системы. Какое-то время структура может сопротивляться изменениям этих элементов, но постепенное их накопление рано или поздно приведет к изменению организации.

Характеристики, которыми обладает кадровое управление, формируются самими кадрами. Основополагающими элементами кадровой структуры можно считать следующие:

• кадровое движение;

• кадровую текучку;

• уровни образованности и профессионализма;

• дисциплинарный показатель;

• здоровье кадров.

Ключевым способом управления кадровыми процессами является осознанное воздействие на направленность, основные характеристики и структуру. Корректирование кадров, основанное на соответствии кадровой политике компании, является ключевым механизмом кадрового управления.

Управление кадровой политикой организации

Цели компании относительно взаимодействия с окружающей средой (рынком труда, государственными и общественными организациями) и с персоналом предприятия (социальное обеспечение, стиль управления и участие в нем, развитие системы профессионального образования и т. д.) определяются её кадровой политикой.

Основополагающей функцией планирования кадровой политики является мотивация. Кадровое управление, как правило, ведет политику, направленную на повышение эффективности персонала путем улучшения условий труда и налаживания взаимоотношений между руководством и подчиненными.

Основу кадровой политики составляют принципы демократии, справедливости и последовательности. Они заключаются в знании работников предприятия и их потребностей, в готовности к сотрудничеству и соблюдении равенства между всеми представителями коллектива.

Основополагающими положениями кадровой политики являются:

1. занятость, то есть обеспечение профессиональными перспективными кадрами, заинтересованными в результате работы, получающими удовлетворение от своей деятельности, которая проходит в комфортных и безопасных условиях;

2. обучение, то есть обеспечение обучающими материалами с целью повышения производительности труда и подготовки для карьерного роста;

3. оплата труда, то есть предоставление конкурентоспособной заработной платы, соответствующей уровню ответственности и профессионализму работника;

4. трудовые отношения, то есть установление конкретных процедур, направленных на решение производственных вопросов;

5. социальная защищенность, то есть предоставление льгот и услуг, которые по своей лояльности и качеству будут выше, чем у других работодателей.

3 ошибки в управлении кадровыми ресурсами

1. Хаотичное кадровое управление

   Некоторые компании (и таких достаточно много) игнорируют планирование в системе кадрового управления. И делают это совершенно напрасно.

   Обычно причиной отказа от стратегического планирования является загруженность менеджера по персоналу различными повседневными делами и низкая оценка значимости стратегического планирования.

   Одним из наиболее значимых факторов эффективности развития предприятия является грамотный бизнес-план, на основе которого и должен составляться план управления кадрами. Работа без плана имеет, как правило, хаотичный характер, что может свести на нет все старания по налаживанию эффективного производства и привести к полному краху.

   Менеджер по работе с персоналом должен четко спланировать цели, пути их достижения и методы регулирования возможных отклонений от запланированных показателей. Во время планирования должны учитываться финансовые, ресурсные и временные ограничения.

2. Недооценивание значимости лидера в коллективе

   Выявив и наладив взаимоотношения с лидером, HR-менеджер может предотвратить множество возможных проблем, избежать конфликтных ситуаций. Управление персоналом может осуществляться непосредственно через лидера благодаря его авторитетности. Если в трудовом коллективе не наблюдается явного лидера, то его можно создать самим.

3. Авторитарное управление

   Ограничение свободы трудовых действий сотрудников, осуществление тотального контроля, пресечение проявления инициативы — основные признаки авторитарного стиля управления. Он давно утратил свою эффективность, сегодня кадровое управление строится на принципах демократии.

   Это не значит, что менеджер должен идти на поводу у персонала. Конечно, все серьезные решения он принимает самостоятельно, но общаться с сотрудниками, выслушивать их пожелания и рекомендации он все-таки должен. HR-менеджер обязан заниматься планированием, контролем и принятием решений, а всю рутинную работу он может поручить подчиненным.

   Если компания придерживается правильной политики управления, то авторитет руководителя будет на высоком уровне, что, несомненно, будет способствовать повышению эффективности работы компании.

Анализ управления кадровыми рисками

Если кадровое управление анализирует риски, то оно имеет все шансы создать и поддерживать необходимый уровень вовлеченности, профессионального развития и удовлетворенности сотрудников путем принятия оптимальных решений.

Диагностика, проведенная на раннем этапе создания преград между управлением и сотрудниками, позволит вовремя выявить проблемы и повысит эффективность мероприятий, нацеленных на их устранение.

С 2015 года некоторые HR-менеджеры начали использовать методику Human Capital Review (особой популярностью она пользуется у новичков HR-менеджмента), которая нацелена на оценивание разнообразных характеристик персонала и обнаружение возможных рисков.

Human Capital Review дает возможность разобраться в состоянии работников определенного подразделения, провести анализ сотрудников конкретной категории или получить данные о работниках и служащих предприятия.

Источник: shutterstock.com

Данный анализ может проводить и менеджер по персоналу, и специально созданная комиссия. Необходимым условием проведения оценки является знание актуальных проблем и достижений в сфере персонала анализируемого отдела (подразделения).

Для проведения анализа не нужно владеть какими-то специальными профессиональными навыками, главное — знать ключевые показатели по персоналу, такие как кадровая текучка или мотивационный уровень (если они есть).

Главная цель анализа — дифференциация и обнаружение проблемных мест в организации, поэтому анализ рисков можно назвать относительным. Для ориентира можно взять лидирующие подразделения или другие компании (если менеджер знает, на каком уровне находится кадровое управление в выбранных для примера компаниях).

Методика предусматривает оценивание в формате живого общения, на которое отводится от 40 до 60 минут (для каждой исследуемой группы) и от 60 до 90 минут (для её руководителя).

Результаты оценки можно использовать для создания списка приоритетов, которые кадровое управление будет использовать при работе с персоналом. Возможно, это будет связано с изменением кадровой политики или с личным общением с менеджерами (для совершенствования культуры руководства).

HR-менеджер сможет сосредоточить внимание на наиболее актуальных проблемах и мероприятиях, например на оптимизации процесса рекрутмента или на корректировании организационной структуры.

Управление кадровым резервом

Формирование персонала из сотрудников, прошедших первичное оценивание, обладающих определенными профессиональными навыками и личностными характеристиками и востребованных для решения производственных задач, называется кадровым управлением резервом.

Существует довольно много государственных, общественных и социальных учреждений и организаций, которые занимаются формированием резерва кадров.

Резерв кадров — это один из наиболее значимых элементов организации кадрового управления любой структуры (и производственной, и коммерческой).

Цель кадрового резерва — удовлетворение потребностей организации в подготовленных кадрах, продвижение высококвалифицированных работников на руководящие должности, формирование кадрового резерва на ближайшую и долгосрочную перспективу.

Сегодня проблема формирования и управления резервом кадров является актуальной для многих компаний-гигантов. Кадровое управление резервом, как и любое другое, будет эффективным только в случае комплексного подхода к решению данной проблемы.

Схематически формирование кадрового резерва выглядит следующим образом:

Основные методы кадрового обеспечения путем привлечения внутреннего резерва:

1. Кадровое управление резервом.

2. Создание talent pool (банка талантов).

Оба подхода преследуют следующие цели:

• минимизировать риск потерь, вызванных уходом ведущих специалистов;

• максимизировать вовлечение внутреннего потенциала организации;

• мотивировать перспективных работников к профессиональному развитию и карьерному росту.

Если кадровое управление — это четко налаженная система, то одинаково эффективными могут стать оба вышеназванных метода.

Первым шагом комплектации резерва кадров является заполнение анкеты (впрочем, как и при любом другом отборе). Обычно эта информация известна всем сотрудникам предприятия и воспользоваться ею может каждый желающий.

После этого менеджер по работе с персоналом комплектует состав участников, которые пройдут первый этап оценивания.

Опытные HR-менеджеры используют прием группового интервьюирования, так как считают, что получением обратной связи вправе воспользоваться каждый сотрудник предприятия. Поэтому некоторые менеджеры начинают формирование резерва именно с этого этапа.

Некоторые сотрудники не желают зачисления в кадровый резерв (причины отказа могут быть самыми разными). Таким образом происходит естественный отбор кандидатов.

Кадровое управление резервом в своей концепции предусматривает, что сотрудник, занесенный в банк резерва кадров, может претендовать не на одну, а на несколько должностей. Кроме этого, организация обеспечивает условия для его обучения, чтобы резервист мог приступить к работе в любое время (как только появится такая вакансия).

После прохождения оценки в отношении каждого из кандидатов составляется план обучения, включающий мероприятия, направленные на повышение профессиональных навыков и развитие личностных компетенций сотрудника. Такие планы составляют HR-специалисты, занимающиеся резервом кадров, по инициативе куратора резерва и совместно с претендентом на должность.

После составления план подается куратору на утверждение и согласование с руководителем отдела обучения персонала.

Мероприятия, включенные в индивидуальный план резервиста, нацелены на обучение и развитие не только профессиональных компетенций, но и личностных. Сотрудник обучается по специальной программе, которая предусматривает участие резервиста в тренингах, в прослушивании лекций и в посещении мастер-классов.

Кроме этого, в план индивидуального развития обязательно включается самообразование. Иногда используют участие в разработке проекта или замещение руководителя во время его отсутствия, стажировку, наставничество и некоторые другие приемы обучения.

Как правило, кадровое управление резервом осуществляется в соответствии с годовым планом обучения. В него включаются семинары, тренинги и мастер-классы для кандидатов на руководящие должности.

Конечно, при необходимости перечень мероприятий может быть расширен за счет программ специального обучения. Это могут быть как внутренние корпоративные, так и тщательно отобранные сторонние программы.

Что делать после того, как сформирован резервный состав и утверждены списки, согласована и одобрена программа индивидуального развития?

Далее руководитель предприятия должен составить общую программу подготовки резерва кадров. Она должна показать и индивидуальную запланированную деятельность сотрудников, и программу профессионального развития резервного состава.

Данная программа составляется отдельно для каждой группы резерва, учитывая имеющиеся у них профессиональные навыки. В нее могут быть включены различные модули обучения, нацеленные на формирование и развитие умений и навыков, необходимых для эффективной работы на руководящих должностях.

Выполнение индивидуальных планов развития и обучения кадрового резерва нельзя пускать на самотек, впрочем, как и работу по специализированной программе. Как и любая деятельность на предприятии, кадровое управление резервом тоже должно контролироваться и периодически проверяться.

Кроме этого, необходимо осуществлять контроль в отношении степени вовлеченности сотрудников, претендующих на руководящие должности, в решение производственных задач. Обычно эта обязанность ложится на плечи отдела по работе с персоналом и непосредственного начальника резервиста.

Также работу такого сотрудника, как и его самого, не реже одного раза в год оценивает комиссия по управлению резервом кадров. В результате оценивания она выносит определенный вердикт:

1. Продлить пребывание сотрудника в кадровом резерве.

2. Провести корректирование индивидуального плана развития сотрудника в связи с необходимостью проведения дополнительных обучающих мероприятий.

3. Исключить сотрудника из кадрового резерва по причине низкой результативности при реализации индивидуального плана.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Реализация концепции формирования резерва кадров может стать хорошим инструментом управления персоналом при одном условии: данная концепция является частью политики, которой придерживается кадровое управление, а руководство компании содействует её развитию.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Статья опубликована: 06.12.2018

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB