Конкурентные стратегии: как компании вытянуть золотой билет

Что это? Конкурентные стратегии – это планы действий компаний, разработанные на долгосрочную перспективу. Они позволяют дифференцироваться от других представителей рынка, выбрав одно из конкурентных преимуществ.

Какие бывают? Классическое разделение было предложено Портером: сокращение издержек, дифференциация, фокусировка. Однако существуют и другие конкурентные стратегии. Всегда можно выбрать готовое решение, разработать свой путь развития или комбинировать варианты.

Что такое конкурентная стратегия

Конкурентная стратегия (стратегия конкуренции, стратегия конкурентных действий) является устойчивой моделью поведения, успешно применяемой на практике во многих фирмах. Руководители компаний следуют определенным правилам, чтобы получить преимущество перед соперниками и оставаться лидерами долгое время.

Суть стратегии конкуренции в том, чтобы завоевать наиболее выгодную и максимально устойчивую позицию в той сфере, к которой имеет прямое отношение фирма. Кроме того, предприятие сможет максимально увеличить доход в условиях существующей рыночной конъюнктуры.

Стратегия конкурентного преимущества должна разрабатываться уже на начальной стадии развития бизнеса. Она поможет выбрать наиболее успешную линию поведения среди конкурентов. Компании необходимо следовать намеченной стратегии и руководствоваться ею в процессе ведения бизнеса и активного сотрудничества с прочими участниками рынка. Важность строгого следования установленным правилам конкуренции столь же велика, как и соблюдение требований маркетинговой или финансовой политики.

Конкурентные стратегии фирмы разрабатываются опытными топ-менеджерами. Их задача – создать такой план деятельности, который сделает бизнес максимально успешным и прибыльным, выведет компанию на лидерские позиции. Стратегии должны быть с успехом реализованы с помощью системы управления, организации бизнес-процессов, корпоративной культуры.

О competitive strategy (конкурентной стратегии) мир узнал в конце 70-х годов прошлого века благодаря Майклу Юджину Портеру. Это американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, признанный специалист в области изучения экономического соперничества в том числе на международных рынках, между странами и регионами. В его научных работах сформировано целостное понятие о конкуренции как об объекте стратегического менеджмента. Именно Портером была создана первая классификация видов конкурентных стратегий.

Профессор Портер провел исследования и выявил интересную закономерность. Те компании, которые становились лидерами среди конкурентов и выходили на приличную прибыль, придерживались одной из трех типов стратегий:

• Выходили в лидерство по издержкам, а после этого уменьшали стоимость на продукцию массового потребления.

• Придерживались дифференциации товаров, делая их особо ценными для широкого пользователя.

• Фокусировались на одном рыночном сегменте, а после этого завоевывали лидерские позиции по издержкам или дифференцировались.

Подробнее об этом – в труде Майкла Портера «Конкурентные стратегии», выпущенном в 1980 году. Многие считают этого человека настоящим гением, а его монографии и статьи изучают на экономических факультетах в самых престижных университетах. Его теория абсолютно логична. Конкурентная стратегия предприятия должна быть четко обозначена. В противном случае любые ухищрения руководства не удержат потребителей, ищущих уникальный товар или низкую цену на него. Можно сконцентрировать продажи товара на определенной потребительской группе, но если и эта стратегия исключается управленцами, то компания теряет последнее преимущество, делающее предприятие конкурентоспособным.

Конкурентная стратегия Портера «Лидерство по издержкам»

Конкурентная стратегия лидерства подразумевает снижение затрат до минимальных значений и сведение себестоимости продукции к самым низким показателям в отрасли. Она будет эффективна, если компания располагает нужными ресурсами. К примеру, инвестициями, дешевым сырьем и рабочей силой. Лучше, если предприятие имеет и одно, и другое, и третье. В этом случае получится организовать наиболее эффективный процесс производства и распределения продукта.

Выбирая данную стратегию, компания должна будет постоянно отслеживать уровень затрат и снижать эти показатели до возможного минимума. Это касается всех аспектов бизнеса. Экономия затронет:

• накладные расходы и издержки, затраты на сервис, персонал, рекламу, дистрибуцию, НИОКР;

• основную политику компании, ведь теперь курс будет смещен на урегулирование безрассудных трат со всего прочего;

• рабочий процесс в целом, поскольку сотрудникам следует не просто придерживаться новой стратегии, но и выдвигать свои идеи по контролю бюджетных средств. Особо инициативных можно поощрять, стимулируя активную работу других.

Компании, которая выбрала такую конкурентную стратегию на рынке, нужно активировать эффект масштаба. Другими словами, оправдать внушительными объемами продаж небольшую стоимость одного проданного товара. Себестоимость его будет дешевле, если ажиотаж достаточно большой.

Плюсы этой стратегии:

• Предприятие способно быстро адаптироваться к изменениям рынка и окружающей среды продуктивными и экономически эффективными способами. Сюда входит резкое повышение цены на сырье, к примеру.

• Фирма может стать конкурентоспособной среди себе подобных и отлично зарабатывать, реализовывая товары по низкой цене.

Минусы стратегии:

• Компании медленно подстраиваются под технологические изменения, поскольку на это требуется много финансовых затрат.

• Потребители могут изменить собственные приоритеты, отдавая предпочтение не стоимости, а качеству товара.

• Конкуренты в любой момент могут подстроиться под эту же стратегию, сокращая свои затраты на производство.

Эффект масштаба успешно реализуется компаниями-гигантами. За ними закреплена внушительная доля рынка и объем их продаж очень высокий.

Реализация конкурентной стратегий лидерства прошла успешно у Amazon, IKEA, Walmart, Spotify и других подобных компаний. С течением времени они меняли вектор своего развития, но начинали, ориентируясь на издержки. У лидеров большая потребительская аудитория, которая направляется в компанию для приобретения стандартизированного продукта с базовыми функциями. Особые функции и излишества – не нужны.

Утверждение, что недорогая продукция будет обязательно плохого качества – неверно. Компании нужно не только получить прибыль за единичную продажу, но и замотивировать покупателя вернуться вновь за товарами. В противном случае клиенты уйдут к конкурентам, реализация упадет, а расходы на возвраты увеличатся.

Несколько лет назад проводилось крупное исследование базы данных PIMS. По его результатам сделали вывод: на конкурентоспособность наибольшее влияние оказывает качество продукции, предлагаемой потребителям. Этот фактор оказался гораздо значимее, чем низкая цена или доля рынка. К примеру – автомобиль Yugo, который продавали по аномально низкой цене ($ 3990) в 1980-х годах. Прошло более 40 лет, а эта машина до сих пор является самой дешевой среди тех, что продавали в Америке. Но даже такая выгодная для покупателя цена не принесла успеха компании, поскольку качество авто было очень плохим. Фирма стала банкротом, а машина попала в рейтинг «50 худших автомобилей всех времён».

Цель конкурентной стратегии лидерства не в том, чтобы установить самую низкую цену среди конкурентов. Профессор Портер писал, что необходимо сделать себестоимость продукта максимально низкой, сохранив среднюю стоимость по отрасли или сделав ее чуть меньше.

Как и в любой стратегии, некоторые компании добились особых успехов в ее применении. Приведем два примера.

Primark

Ирландский ритейлер модной одежды и аксессуаров. У него есть магазины по всей Европе и в Соединенных Штатах. В магазинах этой сети можно купить женские кофточки по $ 5,50 и модные штаны за $ 10. Цена очень низкая для такой продукции. Есть несколько причин, позволяющие устанавливать компании такую стоимость на продукцию:

• недорогие материалы и лаконичный дизайн;

• низкая стоимость аренды помещений под магазины сети;

• отсутствие рекламного продвижения;

• низкая оплата труда сотрудников.

Решающей причиной выступает экономия. Руководство смогло довести процессы производства и логистики до отточенного совершенства. Британский журнал «The Economist» одну из статей посвятил невероятному успеху Primark. В тексте сказано, что топ-менеджеры создали уникальный, многогранный план по сокращению расходов, который просто не смогут повторить конкуренты.

«Победа»

Это лоукостер, дочерняя фирма крупнейшего флагманского перевозчика России – авиакомпании «Аэрофлот». 5 лет назад именно «Победа» завоевала первое место во всем мире среди компаний с малым бюджетом, но высокими темпами роста прибыли.

Эта авиакомпания грамотно распределяет свои средства. Она получает выгоду благодаря сотрудничеству с выгодными аэропортами, эксплуатации новых самолётов одной модели, продаже невозвратных билетов. Те, кто пользовался услугами этого перевозчика, знают, что рейс возможен только на близкие расстояния, да и к тому же прилет почти всегда происходит в ночное время, так как аэропортовый сбор в эти часы ниже. Преимущество – низкие цена на билеты для пассажиров, что и нужно многим путешественникам.

Развитие конкурентной стратегии лидера по издержкам не должно переходить в состояние стагнации. Если руководство перестает сосредотачиваться на ней, то финансовые затраты вновь вернутся.

Конкурентная стратегия по Портеру «Широкая дифференциация»

Выбирая политику дифференциации, предприятие делает ставку на уникальность и максимальное отличие от конкурентов по отрасли. Речь идет об:

• уникальных характеристиках;

• новейших технологиях;

• интересном дизайне;

• особом имидже бренда;

• талантливых работниках компании;

• специальной поддержке от руководства;

• выдающемся клиентском опыте.

Майкл Портер отмечал в своей книге, что уникальная продукция должна полностью соответствовать индивидуальным потребностям, вкусу или самовыражению потребителей. Именно за это они готовы доплачивать. Конечно, уникальность должна быть оправдана.

Если стандартный продукт вполне устраивает покупателей и по цене, и по функционалу, то мало кто станет переплачивать за оригинальность. Маркетологи должны провести исследование. Выявить, какие специфические потребности имеются у потребителя. Уже исходя из этого руководство сможет понять, какие именно особенности производимого товара могут их закрыть.

Плюсы конкурентной стратегии компании, настроенной на дифференциацию:

• Если товар по-настоящему уникальный, очень качественный и полезный, то это повысит лояльность потребителя к компании.

• Можно оправдано повышать цену, ссылаясь на вышеперечисленные качества.

• Есть вероятность избежать прямой конкуренции при выходе новых игроков на рынок.

• Возможно зарекомендовать компанию как особо заботящуюся о высоком качестве выпускаемой продукции.

Минусы:

• Большие траты на то, чтобы сформировать безупречный имидж фирмы и потом его поддерживать.

• Нужно быть готовым к тому, что в любой момент может снизиться спрос на реализуемую продукцию.

• Нельзя исключить фактор копирования уникальных особенностей продукции компаниями-конкурентами.

В центр стратегического плана можно поместить какую угодно характеристику бизнеса, но она должна привлекать потребителей и не основываться на стоимости. Лучше всего выбрать что-то уникальное, но нужное для людей. Среди этих качеств могут быть:

• Особые характеристики товара

К примеру, компания ZipRecruiter, которая предложила пользователям нечто необычное. Это приложение – лидер по поиску работы в Америке. В качестве дифференциации – необычный опыт размещения резюме и ответа работодателям.

Соискатели в этом приложении могут подать заявку одним кликом на интересные для себя вакансии. Кроме того, им доступна помощь личного рекрутера с искусственным интеллектом.

• Блестящий клиентский опыт

Многочисленные исследования показали, что потребители охотно платят большие суммы за прекрасный клиентский опыт. Сюда относится быстрая доставка, гарантия качества на товар, персонализация продукции, особые привилегии в обслуживании и тому подобное.

Большая часть торговых компаний с успехом практикуют доставку в тот же день, в который был сделан заказ. За эту привилегию клиент готов заплатить больше. То же можно сказать и о товарах с расширенной гарантией. Если предложить покупателю смартфон с гарантией в 3–4 года, то он, несомненно, быстрее согласится на его приобретение.

Некоторые компании идут на радикальные меры. Например, фитнес-клуб Snap Fitness декламирует следующее: «Почувствуй себя фантастически, или мы вернём деньги обратно». Если через месяц после активного посещения их фирмы клиент не подтвердит такое свое состояние, ему вернут потраченные средства. Подобные заявления развеивают любые сомнения о выгоде от сотрудничества с клубом.

• Уникальный дизайн

Одним из главных факторов конкурентной стратегии дифференциации является оригинальное оформление продукции. К нему относится не только внешний вид вещи, но и ее функционал.

Американская страховая компания Geico выбрала в качестве талисмана милую рептилию, хотя связь между гекконом и страхованием обнаружить довольно трудно. Предприятие и не стало ориентироваться на это, решив пойти по более лёгкому пути дифференциации. Ящерица выглядит мультяшной, забавной, поднимающей настроение. Клиенты считывают этот посыл легкости на подсознательном уровне и с радостью идут на сотрудничество с данной страховой фирмой. Прибыль компании исчисляется миллионами долларов.

• Ценности предприятия

Значимость продукции играет важную роль.

К примеру, компания Bombas, которая занимается изготовлением и реализацией чулочно-носочных изделий, нижнего белья и футболок, выбрала для себя особую миссию – помощь нуждающимся. Покупая в Bombas пару носков, клиент знает, что точно такая же отправится какому-нибудь бездомному совершенно бесплатно. В 2022 году пожертвовано уже более 50 000 000 единиц товара.

Многие волонтеры, разделяющие ценности предприятия, закупаются именно в Bombas.

• Особенный имидж бренда

Выбор дифференцированной конкурентной стратегии организацией подразумевает, что уникальность будет заложена уже на уровне смысла продукта.

К примеру, известные во всем мире бренды – Chanel, Gucci или Tiffany & Co. Стоимость данной продукции очень высока, однако это не оказывает негативного влияния на реализацию. У товаров присутствует особый шарм, эстетическая ценность. Покупая товары этих и других люксовых брендов, модницы со всего мира начинают ощущать эмоциональную связь с компанией. Они навсегда становятся её частью, обладая какой-то эксклюзивной вещью.

Конкурентная стратегия фокусирования по Портеру

Рассмотренные ранее две основные конкурентные стратегии больше относятся к широкому рынку потребления.

В отличии от них, конкурентная стратегия фокусирования направлена на узкий круг потенциальных клиентов. К примеру, товары поставляются на какой-то региональный рынок и ориентируются сугубо на него или на малочисленную группу потребителей.

Фокусную стратегию выбирают те компании, у которых ресурсы довольно ограничены. Они понимают, что пробиться на широкий рынок будет трудно, поэтому стремятся выбить лидерство в условиях некоторых ограничений.

Плюсы данной стратегии:

• Довольно просто создать располагающий имидж для компании, которая работает на небольшую аудиторию.

• Можно комбинировать и успешно применять приемы стратегии ценового лидерства и первенства в продукте.

Минусы:

• Если к товару проявляется повышенный интерес, то могут появиться мощные конкуренты, с которыми будет трудно справиться.

• Вынужденное снижение цены на изделия, производимые компаниями, которые применяют стратегию ценового лидерства.

• Расширение возможно, но в таком случае существует большая вероятность потери специфических свойств продукции и актуальности у потребителей.

Фокусная конкурентная стратегия бизнеса начинается с анализа нужд узкого круга клиентов, для которых и будут производиться и поставляться товары. Собранная информация передается на производство, где и запускается работа над специализированными продуктами. Если у них достойное качество и приемлемая цена, то спрос на них выше, чем на конкурентные. В итоге руководство предприятия увидит, как возросли лояльность, платежеспособность клиентов.

Остановившись на каком-то конкретном рыночном сегменте, предприятие дальше следует по одной из двух уже упомянутых стратегий: выстраивает работу на лидерстве по издержкам или выбирает широкую дифференциацию. Рассмотрим эти варианты.

Фокус на издержках

Выбрав этот путь, предприятие должно понизить до минимума расходы, сосредоточившись только на собственном узком целевом рынке.

Пример тому Papa Murphy's – пятая по величине сеть пиццерий в Америке. Это необычное заведение занимается изготовлением блюда только до этапа его выпекания. Покупатель может самостоятельно доделать себе лепешку с начинкой.

Компания не устанавливает плиты, печи и прочее оборудование для выпечки. Ей не нужно обустраивать залы, продумывая дизайн мебели, а потом приобретая все это. Но потребитель в итоге получает качественное ресторанное блюдо по доступной стоимости.

Фокус на дифференциации

Сосредотачиваясь на обособлении, фирма добавляет ценности своей продукции, которую наверняка высоко оценит определенный сегмент рынка. В данном случае все также высоко ценятся оригинальные характеристики, особенные технологии производства, уникальный дизайн и ответственные сотрудники.

Tyrrells – британский производитель картофельных чипсов, принадлежащий KP Snacks с 2016 года. Компания из США приобрела Tyrrells за £ 300 000 000. Стоимость высока, но и продукцию можно назвать уникальной. Они производят натуральные чипсы, без добавок и усилителей вкуса. Овощи и картошку для приготовления привозят исключительно из сельской местности Херефордшира (в Англии). Снеки изготавливают вручную, не на конвейерном производстве, маленькими партиями для состоятельных клиентов. Естественно, интерес к подобным товарам оправдан.

Rolls-Royce – английская компания, подразделение BMW AG, специализирующаяся на выпуске автомобилей люкс-класса. Такие машины производятся для состоятельных людей, которым хочется выделиться среди общей массы. Производитель разрабатывает новый уникальный дизайн авто. Под каждый Rolls-Royce адаптируют оттенки кожи и десятки иных характеристик.

Вышеперечисленные базовые конкурентные стратегии Майкла Портера, по словам автора, совмещать можно, но в исключительных случаях и на короткий срок. Пример такого совмещения – IKEA. Нидерландская компания определенно является лидером по издержкам. Практически все лозунги предприятия пропагандируют экономию, к примеру, приверженность самостоятельной сборке мебели. При этом IKEA с успехом следует стратегии дифференциации, возводя в магазинах целые комнаты и лабиринты из помещений.

Другие конкурентные стратегии

Рассмотрим еще несколько известных конкурентных стратегий, эффективность которых была не раз доказана на примере крупных компаний.

Конкурентные стратегии Котлера

Их классификация варьируется в зависимости от роли на целевом рынке:

• Стратегия лидера. В ее основе – увеличение уровня производимого товара, защита занимаемого рыночного сегмента и приумножение доли фирмы на рынке.

• Стратегия претендента на лидерство. Реализуется в занятии большей части сегмента и стремлении понизить позицию успешных конкурентов.

• Стратегия последователя. Речь о возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания товаров лидера с дальнейшим их изготовлением и выведением на успешные рыночные позиции.

• Стратегия нишера. Заключается в выборе узконаправленной специализации и становлении монополистом.

Конкурентные стратегии современности

Анализ конкурентных стратегий показал тесное взаимодействие трех главных факторов. Речь о:

• позиции предприятия по отношению к конкурирующим фирмам;

• главной цели компании;

• складывающейся на потребительском рынке ситуации.

Современная конкурентная стратегия отмечает прямую связь между стоимостью товара и его значимостью для потребителей. Из этого складываются следующие варианты:

• стоимость продукции будет больше, чем его экономическая цена;

• сумма реализации товаров планируется меньше их обоснованного фирмой прайса;

• стоимость продукции будет равна его экономической цене.

Основываясь на данных вариантах, предприниматели используют особые стратегии. Все они разные и, соответственно, по-своему влияют на продажи и прибыль:

• «Снятие сливок». Производитель назначает высокую стоимость своего продукта за счет рентабельности продаж в узком рыночном сегменте. В итоге его прибыль прилично возрастает.

• «Проникновение на рынок». Производитель назначает стоимость на свой продукт ниже, чем экономически обоснованная цена. Таким образом популярность товара возрастает, а производитель лидирует на рынке.

• «Сигнализирование ценами». Производитель предлагает брендовую продукцию по приемлемой цене. Качество товара при этом хорошее, а значит преимущество перед конкурентами обеспечено. Суть стратегии – сравнить цену на такие же товары у соперников и предложить купить дешевле, чтобы завлечь покупателей.

Конкурентные стратегии международного уровня

Чтобы расширить производство, увеличить объем реализуемого товара и найти более выгодные ресурсы для изготовления продукции, многие компании выходят на межгосударственный рынок. Анализируя деятельность мировых бизнес-гигантов, выделяют такие типы конкурентных стратегий:

• применение политики низких издержек при создании продукции;

• поддержка национального производства и выгодная логистика;

• следование принципам глобальной дифференциации;

• передача прав на производство зарубежным партнерам;

• открытие филиалов;

• франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство.

Конкурентная стратегия Ансоффа

Идея заключается в том, что должна проявляться взаимосвязь между существующими/будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор товаров, которые можно производить, и рынков, где есть возможность заработать, поэтому компания имеет разные варианты развития. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста.

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

• горизонтальной – сюда входят продукты предприятия (уже существующие и новые);

• вертикальной – сюда входят рынки фирмы (занятые ею к этому времени и неизвестные).

Стратегий конкурентного роста очень много. Очень важно выбрать правильную, руководствуясь определенными критериями: текущая позиция, на которой располагается компания, к примеру, или приоритеты, установленные руководством. Вот еще некоторые:

• Наступательная стратегия, которая подразумевает устранение конкурентов. Ее разновидностями являются монополизация и политика сильного интегратора.

• Оборонительная стратегия, подразумевающая отступление под влиянием конкурентов. Ее разновидностями являются политики полного отступления и слабого интегратора.

• Обособление от конкурентов. Это может быть дезинтеграция или стратегия дифференциации специализированного бизнеса.

• Сближение с соперниками. Компания кооперируется с конкурентами для получения максимальных выгод и прибыли.

Если главным фактором в выборе нужной стратегии является жизненный цикл продукции, то можно выбрать одну из нижеперечисленных:

• Концентрированный рост. В этом случае усиливается товарная позиция на уже освоенном рынке, параллельно разрабатывается новый продукт или идет активный поиск новых точек сбыта товара.

• Интегрированный рост. В данном случае предприниматели задействуют активные каналы реализации, работая с многочисленными дилерами и дистрибьюторами.

• Диверсификация. Происходит расширение ассортимента, добавляются принципиально новые товары или увеличивается объем успешно зарекомендовавшей себя продукции.

• Целенаправленное сокращение. Происходит ликвидация самых затратных, но не успешных точек реализации и сокращение финансовых вложений в производство товаров.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Выбор конкурентной стратегии

Конкурентные стратегии производства только в том случае считаются успешными, если они способны принести прибыль даже в долгосрочной перспективе. Большое значение при этом играет выбранная отрасль. Она оказывает прямое влияние на доход.

В каждой отрасли насчитывается до 5 конкурентных сил. Изучив их, можно определить триггерные точки для точного анализа, который позже и станет основой избранной конкурентной стратегии.

Вот эти силы:

• Угрозы от новых соперников – из-за появления быстроразвивающейся конкурирующей компании приходится устанавливать меньшую цену на товары, чтобы сохранять покупателей.

• Угрозы от продуктов-заменителей – изделия-субституты (замещающие товары, имеющиеся у вас в продаже) не дают устанавливать желаемый уровень стоимости.

• Прямое влияние потребителей – покупатели также оказывают непосредственное воздействие на установление минимальной и максимальной цены на товары. От этого будет зависеть размер издержек и инвестиций на их привлечение и обслуживание.

• Прямое влияние поставщиков – из-за конфликтов с контрагентами можно лишиться качественного сырья или закупать его в несколько раз дороже;

• Соперничество между конкурирующими компаниями – участниками отрасли.

Безусловно, каждая сила имеет свою значимость в зависимости от той части рынка, о которой идет речь. Специалисты советуют заняться формированием конкурентной стратегии, проведя тщательный анализ всех 5 сил в той отрасли, в которой планируется развитие. Нужно также убедиться, привлекательна ли вообще выбранная ниша для потенциальных клиентов.

Разработка конкурентной стратегии предприятия строится и на анализе занятого места (для получения информации о возможности долгосрочной прибыли), и на грамотном формировании привилегий перед компаниями-конкурентами. Работа над преимуществами очень важна. Это наглядное отражение позиционирования компании. Преимущества должны выгодно отличать фирму от соперников.

Порядок разработки собственной конкурентной стратегии

Потребители даже не задумываются над тем, как приобретение товара оказывает влияние на цепочку создания стоимости. Продукт должен снижать издержки покупателя и/или повышать эффективность его видов деятельности в данной схеме. Именно из-за этого конкурентная стратегия дифференциации должна быть основана на тех факторах, которые использует потребитель при оценке того, как и чем товар поможет ему снизить затраты или повысить эффективность работы (в сравнении с соперниками).

Для определения конкурентных дифференциаторов нужно сделать следующее:

1. Определите свою целевую аудиторию.

   Для этого можно провести ABC-анализ, выделить параметры для ключевых потребителей категории А, с помощью опроса определить целевую аудиторию.

2. Сформируйте цепочку создания стоимости вашего клиента.

   Прямое или косвенное влияние со стороны производителя на цепочку создания стоимости покупателя позволит выявить потребительскую ценность продукции. Это поможет сформировать четкое понимание того, как изменения в этой схеме влияют на процесс производства и работы компании в целом.

3. Распределите по рангам критерии выбора ваших клиентов.

   Анализ цепочки создания стоимости покупателя укажет на общие критерии, согласно которым покупатель собирается или не решается на приобретение продукта.

   Потребительская стоимость и конкурентное преимущество дифференциации создаются исключительно в том случае, если ваши товары особым образом станут соответствовать критериям использования продукта в компании потребителя.

4. Обнаружьте источники уникальности.

   Они могут уже существовать или быть потенциальными. Нужно обнаружить те виды деятельности предприятия, которые оказывают существенное влияние на критерии выбора фирмы клиента. А затем выявить наиболее востребованные, чтобы сравнить с конкурентами и добиться преимущества.

5. Определите затраты на формирование конкурентной стратегии дифференциации.

   Определите те расходы, которые придется реализовать уже сейчас, а потом – те, которые будут необходимы для потенциальных источников различения. Выявите издержки, постарайтесь их свести к минимуму.

6. Внедрите в работу новую конкурентную стратегию.

   Оптимизируйте существующую деятельность в своей цепочке таким образом, чтобы при минимуме затрат товар оказался конкурентоспособным и по-настоящему ценным для потребителя.

7. Проверьте новую конкурентную стратегию на практике.

   Нужно провести проверку формируемой политики на устойчивость. Для этого достаточно 3–5 месяцев. На протяжении данного срока фиксируйте рост продаж. Если он устойчив, то стратегия работает.

8. Пойдите на сокращение издержек.

   Снизьте те траты, которые не относятся к избранной стратегии дифференциации.

Нужно понимать, что потребители привыкают к хорошему бренду и редко ищут ему замену. Это может произойти только в случае применения производителем вида конкурентной стратегии по снижению издержек производства. В этом случае он способен предложить продукцию того же качества, но по более низкой цене, чем у соперников. Естественно, покупатели уйдут к нему. Это значит, что ценовая конкуренция среди продавцов относится к основной силе рыночного взаимодействия.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB