Матрица БКГ: суть, категории, этапы построения

О чем речь? Матрица БКГ — инструмент стратегического анализа, который классифицирует продукты компании по четырем категориям: «Звезды», «Проблемные дети», «Дойные коровы» и «Собаки». Она помогает распределять ресурсы между направлениями бизнеса на основе их рыночного роста и доли.

Как использовать? Нужно разместить продукты компании в соответствующих квадрантах матрицы, оценив их долю на рынке и темпы роста отрасли. Это позволит определить, какие направления развивать, а что сокращать или перепрофилировать.

Что собой представляет матрица БКГ

Для оценки прибыльности бизнеса и отдельных продуктов, определения инвестиционной привлекательности, а также прогнозирования развития, используется инструмент под названием матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы). Составление ее для организации — способ проанализировать, насколько эффективно работает компания и в каких направлениях есть потенциал роста.

Матрица БКГ в маркетинге используется уже более 55 лет. Данный метод разработал в 1968 году Брюс Хендерсон, руководитель компании Boston Consulting Group. Он предложил стратегию, согласно которой организация должна извлекать прибыль из уже устоявшихся и стабильных направлений, где не требуется дополнительных вложений, и параллельно направлять ресурсы в те сегменты, которые обещают рост и развитие.

Источник: shutterstock.com

Впоследствии эта стратегия трансформировалась в то, что сегодня известно как бостонская матрица БКГ. В сфере управления компаниями она помогает определить, какие направления бизнеса приносят устойчивый доход, а что является источником убытков или тормозит развитие всей организации.

Визуально модель матрицы БКГ представляет собой прямоугольник, разделённый на четыре сектора:

• Дойные коровы.

• Звезды.

• Проблемные дети.

• Собаки.

Эта схема строится на двух координатных осях. По горизонтали откладывается относительная доля рынка, по вертикали — темпы его роста. Внутри каждого сектора размещаются круги, радиус которых символизирует объем продаж конкретного направления или продукта.

Таким образом, весь спектр деятельности компании можно систематизировать, распределив его по четырем ключевым категориям. Это позволяет более осознанно принимать стратегические решения: где стоит усиливать позиции, что требует срочного вмешательства, а от каких направлений лучше отказаться.

Задачи матрицы БКГ

Матрица БКГ основана на двух ключевых идеях:

• высокая рентабельность компании, которая лидирует в определённом рыночном сегменте, достигается преимущественно благодаря конкурентным преимуществам в снижении затрат;

• для успешной работы в быстрорастущих секторах требуется значимый объём инвестиций в развитие продукта; а в условиях замедленного роста целесообразно оптимизировать издержки и избегать чрезмерных вложений.

Применение метода матрицы БКГ позволяет наглядно продемонстрировать, что устойчивое и долгосрочное развитие бизнеса строится на грамотном перераспределении ресурсов. Прибыль, полученная от стабильных и эффективных проектов на зрелых рынках, должна направляться в те сферы, которые показывают высокие темпы роста. Это позволяет не только закрепиться в новых сегментах, но и создать базу для будущих доходов.

Создание матрицы BCG даёт возможность определить ключевые приоритеты в управлении ассортиментом компании, помогает сформировать стратегию инвестиций. С её помощью станет ясно, какие продукты наиболее перспективны для вложений, какая стратегия будет оптимальной для каждой товарной единицы.

Источник: shutterstock.com

Инструмент матрицы БКГ подходит для анализа:

• Бизнес-направлений, не связанных между собой. Например, одна и та же компания может предоставлять услуги аренды коммерческой недвижимости и параллельно развивать IT-консалтинг. Несмотря на различия в деятельности, оба направления можно оценить в рамках одной матрицы.

• Разных товарных групп, предлагаемых на одном рынке. В автомобильной сфере это могут быть: услуги технического обслуживания, продажа запчастей и установка дополнительного оборудования.

• Отдельных позиций в пределах одной товарной категории.Например, в категории молочных продуктов: пастеризованное молоко, питьевой йогурт и сливки. На каждый из этих товаров можно составить отдельную матрицу БКГ.

Элементы матрицы БКГ

Понимание логики матрицы Бостонской консультативной группы начинается с разбора её базовых компонентов. Всего в матрице БКГ выделяют четыре вида бизнес-единиц.

«Дойные коровы»

Именно эти направления приносят основную прибыль и обеспечивают устойчивость компании. Они уже достигли своей рыночной вершины и больше не требуют дополнительных вложений — ни внутренних, ни внешних. Однако их роль по-прежнему критически важна: они стабильно приносят доход и питают другие проекты.

Характерные черты «дойных коров» в матрице БКГ:

• бизнес находится на стадии зрелости;

• уверенные лидирующие позиции на рынке;

• стабильно высокие объемы продаж;

• рынок в стагнации или в фазе спада;

• значительная прибыль, кратно превышающая затраты.

Несмотря на то, что потенциал роста здесь исчерпан, важно поддерживать эти направления, чтобы они не теряли своих позиций. Средства, полученные от «дойных коров», разумно направлять на развитие перспективных сегментов бизнеса.

«Звезды»

Это динамично растущие направления, которые уже показывают хороший результат, но всё ещё нуждаются в крупных инвестициях. Они находятся на подъеме и способны приносить высокий доход. При правильной стратегии со временем «звезды» превращаются в «дойных коров».

«Звёзд» в матрице БКГ можно определить по следующим чертам:

• стадия активного роста;

• стремление к лидирующим позициям;

• рынок развивается быстрыми темпами;

• высокий уровень продаж с потенциалом роста;

• значительная прибыль;

• высокий уровень затрат.

Чтобы «звезды» укрепили свои позиции и продолжили развиваться, компания должна системно инвестировать в них. Это направление требует особого внимания и стратегической поддержки.

«Проблемные дети»

Это направления с высоким потенциалом, но пока ещё низкой результативностью. Они работают на растущем рынке, однако не достигают нужного уровня эффективности и требуют существенных инвестиций. Решение по ним должно приниматься взвешенно: компания вкладывается в рост и развитие либо отказывается от таких активов.

Источник: shutterstock.com

Характерные черты «проблемных детей» предприятия в матрице БКГ:

• стадия выхода на рынок;

• низкие, но потенциально растущие продажи;

• перспективный, развивающийся рынок;

• слабая прибыльность или её отсутствие;

• потребность в серьёзных инвестициях.

Компания должна ответить на ключевой вопрос: есть ли ресурсы и смысл в том, чтобы превратить эти направления в «звезды»? При отсутствии финансов или перспективы такие вложения могут оказаться нецелесообразными.

«Собаки»

Это бизнес-единицы, у которых уже нет ни перспектив роста, ни весомой прибыли. Они работают на стагнирующих или убывающих рынках, не требуют больших затрат, но и не приносят заметной выгоды. Часто это остаточные направления, утратившие стратегическое значение.

Главные черты «собак» в матрице БКГ:

• бизнес находится в стадии упадка;

• рынок стагнирует или сокращается;

• низкий уровень продаж без реальных перспектив роста;

• минимальная или отсутствующая прибыль;

• необходимость в ресурсах практически отсутствует.

Руководству компании стоит рассмотреть варианты закрытия таких направлений или кардинального пересмотра стратегии их позиционирования. В большинстве случаев «собаки» не оправдывают даже скромных вложений.

Пример использования матрицы БКГ

Модель БКГ была изначально ориентирована на продуктовые предложения, но её применение вполне оправдано и в отношении услуг. Она эффективно используется для анализа товарного портфеля, особо в процессе обновления ассортимента, подготовки к выводу позиций на рынок.

Рассмотрим в качестве примера британскую торговую сеть Marks & Spencer, предлагающую широкий выбор продукции, распределённой по различным категориям. Каждому из четырёх видов элементов матрицы БКГ можно сопоставить конкретный товар или направление в её ассортименте.

«Звезды»

Одним из ярких примеров можно считать категорию женского нижнего белья. Исторически M&S была признанным лидером в этом сегменте на британском рынке, особенно в то время, когда конкуренция была ограниченной.

Источник: shutterstock.com

Несмотря на развитие многоканальной торговли и усиление конкуренции, нижнее бельё марки по-прежнему демонстрирует сильные позиции и стабильный рост. Это — типичный «звёздный» продукт по матрице БКГ, поскольку занимает высокую долю на стремительно развивающемся рынке.

«Проблемные дети»

Компания долгое время не стремилась активно развивать продуктовую линейку. Однако позже было принято решение об открытии продуктовых магазинов под брендом Simply Food, которых сейчас насчитывается более 400 по всей Великобритании.

Хотя их формат не претендует на конкуренцию с крупными супермаркетами, они нашли своего покупателя и демонстрируют устойчивый рост. Рыночная доля остаётся сравнительно низкой, что типично для категории «проблемных детей».

«Дойные коровы»

Линейка одежды Classic — это проверенное временем предложение, пользующееся стабильным спросом у постоянных покупателей. Сегмент характеризуется низкими темпами роста, однако обладает значительной долей на рынке и обеспечивает компании надёжную прибыль. Такие позиции, как правило, становятся источником финансирования новых направлений и инициатив.

«Собаки»

В ассортимент M&S также входят брендовые товары и коллекции одежды премиум-класса для мужчин и женщин.

Несмотря на усилия по продвижению, эти категории показывают невысокий рыночный интерес и скромные темпы роста. Однако за счёт стратегии премиального ценообразования им удаётся сохранять определённую рентабельность. Тем не менее, в рамках модели БКГ такие товары относятся к группе с наименьшим стратегическим приоритетом.

Данный пример наглядно показал, что матрица БКГ компании может служить эффективным инструментом для оценки распределения инвестиций в маркетинговые каналы. Хотя конкретные бюджеты могут варьироваться, основная стратегия остаётся неизменной.

Источник: shutterstock.com

Ресурсы следует направлять в наиболее результативные направления, сокращая затраты на те, которые не оправдывают ожиданий. Такой подход помогает выявить перспективные каналы, укрепить их развитие и одновременно контролировать расходы на менее эффективные.

Ключевым фактором успешной цифровой стратегии остаётся аналитика. Использование данных для принятия решений позволит повышать конверсию и добиваться большей отдачи от вложений.

Дополнительно усилить цифровой marketing можно за счёт контент-стратегии. Для этого применяется матрица контент-маркетинга. Она помогает структурировать задачи и определить назначение каждого типа контента — будь то информирование, вдохновение, развлечение или убеждение аудитории. Такой инструмент позволяет выстроить системный и осознанный подход к работе с материалом в цифровой среде.

Построение матрицы БКГ

Разберёмся, как построить матрицу БКГ. Визуально это график, где пересекаются две координатные оси, образуя четыре сектора. Каждому из них соответствует одна из категорий бизнеса. Ниже приведён пошаговый алгоритм создания матрицы БКГ.

Шаг 1: Подготовка исходных данных

На первом этапе создания матрицы БКГ составляется перечень продуктов. Это могут быть отдельные изделия, товарные группы, подразделения или направления бизнеса.

Затем необходимо собрать количественные данные: объемы продаж и/или показатели прибыли за выбранный период (например, за квартал или последний год). Параллельно для более точной матрицы БКГ желательно получить аналогичную информацию по ключевым конкурентам — по одному лидеру рынка либо по целой группе.

Для упрощения анализа данные рекомендуется свести в таблицу — так легче выполнять расчёты и видеть различия.

Шаг 2: Определение динамики рынка

На этом этапе составления матрицы БКГ рассчитывается темп роста рынка — чаще всего на основе объёмов продаж или выручки. При необходимости можно также учитывать прибыль. Если оба показателя важны, имеет смысл рассчитать их среднее значение. Допустим, в прошлом отчётном периоде (год, полгода или квартал) было реализовано 200 единиц товара, а в текущем — 220, темп роста определяется так: (220 / 200) × 100 % = 110 %.

Шаг 3: Расчёт относительной доли рынка

Далее для матрицы БКГ необходимо определить относительную долю компании на рынке по каждому анализируемому товару/направлению. Это позволяет оценить, насколько сильны позиции бизнеса по сравнению с конкурентами.

Классическая формула такова: Объем продаж вашего товара / Цифра сбыта основного конкурента × 100 %.

Пример: если компания реализовала товар на 8 млн руб., а сумма продаж основного соперника составила 16 млн рублей, то относительная доля рынка будет следующей: (8 / 16) × 100 % = 50 %.

Шаг 4: Построение матрицы БКГ

На заключительном этапе строится сама модель. Из центра графика проводятся две перпендикулярные оси матрицы БКГ: вертикальная отражает темп роста рынка. Горизонтальная показывает его относительную долю.

Источник: shutterstock.com

Обе оси делятся на две части — с высокими и низкими значениями. Стандартными пороговыми значениями считаются: 110 % — для темпа роста рынка (по вертикали); 100 % — для относительной его доли (по горизонтали). Но эти показатели могут меняться в зависимости от отрасли и специфики бизнеса. Рекомендуют адаптировать границы к реалиям конкретного рынка.

В результате разметки получается четыре квадрата, каждый из которых соответствует одной из категорий матрицы БКГ: «звёзды», «дойные коровы», «проблемные дети» и «собаки».

После этого можно наносить на диаграмму конкретные позиции: по каждой из них указываются координаты (темп роста и рыночная доля), и на соответствующем пересечении размещается круг. Желательно, чтобы размер его отражал объем прибыли/выручки, которую приносит продукт. Это делает визуализацию более информативной и полезной для стратегического анализа.

ТОП-7 кейсов
из разных ниш с ростом
от 89% до 1732%

Узнать подробнее

Пример анализа матрицы БКГ

Рассмотрим пример анализа матрицы БКГ на основе деятельности фирмы, которая занимается продажей воздуховодов и установкой систем кондиционирования. В её портфеле представлены четыре основных направления:

• Продукт А — техническое обслуживание кондиционерных систем.

• Б — проектирование и установка комплексных вентиляционных решений для объектов.

• Продукт В — модернизация и восстановление систем кондиционирования.

• Г — продажа комплектующих и оборудования для вентиляции и кондиционирования.

Разберём, как каждый из них распределяется по секторам матрицы БКГ.

• Продукт А. Этот сегмент демонстрирует низкую динамику развития. Многие организации предпочитают обслуживать оборудование своими силами, используя собственный штат технических специалистов. Доход от этого направления поступает небольшими суммами в течение длительного периода и остаётся умеренным. Такой продукт относится к группе с минимальной рентабельностью.

• Продукт Б. Данное направление обладает значительным потенциалом роста и нуждается в активном финансировании. Рынок систем вентиляции в сфере проектирования и установки пока мало насыщен, конкуренция в этом сегменте невысока. Это делает продукт привлекательным для инвестиций. И относит его к категории «звёзд».

  
  

  Источник: shutterstock.com

• Продукт В. Ключевое направление бизнеса компании. Востребованность реконструкции систем вентиляции и кондиционирования остаётся стабильно высокой: оборудование со временем устаревает и требует замены. Продукт обеспечивает существенную часть прибыли. Имеет возможности для масштабирования, включая выход на смежные сегменты рынка. Он может быть отнесён к категории «дойных коров».

• Продукт Г. Продажа расходных материалов и оборудования составляет около 30 % от совокупной прибыли. Рынок здесь насыщен, но спрос остаётся стабильным. Темпы роста незначительные, однако надёжность сегмента делает его важной частью портфеля. Продукт демонстрирует черты зрелости. Относится к категории с устойчивыми, но ограниченными перспективами.

Анализ показывает, что компания располагает сбалансированным продуктовым портфелем. Каждый сектор матрицы БКГ представлен соответствующим направлением. Это говорит о грамотном распределении ресурсов, стратегическом подходе к управлению ассортиментом. Пример анализа матрицы БКГ:

Виды портфелей и стратегий матрицы БКГ

Матрица БКГ предлагает не только классификацию продуктов, но и готовые стратегические решения для каждого типа портфеля. Анализируя положение продуктов в матрице БКГ, можно выделить ряд типичных портфелей.

Оптимальный продуктовый

Сбалансированный и эффективный портфель характеризуется присутствием товаров во всех четырёх секторах матрицы. При этом доминирующие позиции должны занимать «дойные коровы» и «звёзды», тогда как доля «собак» и «проблемных детей» — минимальна.

Основной источник текущей прибыли — это «дойные коровы», которые стабильно генерируют доход без необходимости значительных инвестиций. В то же время «звёзды» — это инвестиции в будущее, которые обещают рост выгоды.

Идеальная картина продуктового портфеля БКГ включает несколько устойчивых «коров» и одну-две «звезды», демонстрирующие высокий потенциал. Наличие ограниченного количества «собак» и «проблемных детей» не считается критичным. Напротив, это свидетельствует о том, что компания активно исследует новые направления и реагирует на изменения рынка.

Консервативный портфель компании

Такой складывается, если в матрице представлены в основном «дойные коровы» и «собаки», а динамичные и перспективные сегменты — «звёзды» и «проблемные дети» — отсутствуют. Это типичная модель компаний, предпочитающих осторожную стратегию, действующих на зрелых, стабильных рынках. Они получают уверенную прибыль в настоящем, но не вкладывают в рост.

Отказ от развития новых направлений свидетельствует о слабой инновационной активности и отсутствии стремления к обновлению. Иметь такой портфель матрицы БКГ крайне рискованно: жизненный цикл даже самых надёжных продуктов часто ограничен (обычно 5—10 лет). Без новых разработок и роста такие компании могут остаться без прибыльных направлений.

Проблемный портфель

Если портфельный анализ матрицы БГК показал, что в компании отсутствуют «дойные коровы» — это признак проблем. В этом случае доходов от существующих направлений недостаточно, чтобы поддерживать перспективные, но ещё не рентабельные сегменты — «звёзд» и особенно «проблемных детей».

Источник: shutterstock.com

Наибольшую нагрузку на бюджет создают как раз последние, поскольку требуют вложений, но не приносят немедленной отдачи. Даже при наличии «звёзд» ситуация нестабильна. Эти направления могут стать прибыльными, но пока не способны обеспечить финансирование других категорий.

Такая структура часто встречается у стартапов или компаний, проходящих фазу восстановления после утраты рыночных позиций.

В этом случае необходим чёткий приоритет: перераспределение ресурсов в пользу «звёзд», отказ от нерентабельных «проблемных» направлений и концентрация усилий на превращении хотя бы одного перспективного продукта в новую «дойную корову».

Выбор стратегии по результатам анализа матрицы БКГ

Каждый сектор матрицы БКГ предполагает индивидуальный подход к управлению продуктами. Важно учитывать рыночную динамику и доступные ресурсы.

Разберем ключевые стратегические подходы, основанные на матрице БКГ.

Увеличение доли рынка

Стратегия особенно актуальна для товаров из категории «проблемные дети». Основная цель — расширение присутствия на рынке и рост объёмов продаж. Это создаёт предпосылки для превращения «проблемных» продуктов в «звёзды».

Такую стратегию можно реализовать через следующие действия:

• расширение географии продаж;

• внедрение новых каналов дистрибуции;

• активное продвижение продукта с помощью рекламных и PR-кампаний.

При этом важно чётко понимать потенциал компании:

• Если у бизнеса достаточно ресурсов, имеет смысл инвестировать в развитие сразу нескольких направлений.

• Если они ограничены, стоит сосредоточиться только на тех продуктах, которые обладают наибольшим потенциалом роста и рыночной отдачи.

Укрепление текущих позиций

Стратегия предназначена для «звёзд», уже занявших лидирующие позиции на быстрорастущих рынках. Её основная задача — удержание лидерства и дальнейшее усиление конкурентных преимуществ. Такой подход часто называют оборонительным.

Источник: shutterstock.com

Для его реализации необходимы следующие действия:

• регулярные инвестиции в развитие текущих и новых товарных линеек;

• создание и внедрение дополнительных конкурентных преимуществ;

• гибкая и современная marketing-стратегия, для соответствия динамике рынка.

Максимизация прибыли

Эта стратегия применяется к «дойным коровам» — продуктам, приносящим стабильный доход. Основная цель — извлечение максимальной прибыли до момента, когда спрос начнёт снижаться или рынок станет убыточным.

Компания должна сконцентрироваться на оптимизации затрат и поддержании текущей доли рынка, при этом направляя излишки прибыли на развитие других, более перспективных направлений.

Снижение активности или выход из рынка

Для товаров, попавших в категорию «собак», оптимально поэтапное сокращение участия на рынке. Если продукт не приносит прибыли и не демонстрирует потенциала роста, дальнейшие инвестиции становятся нецелесообразными.

Если товар из категории «собаки» устойчиво убыточен и не имеет потенциала к улучшению показателей, его следует исключить из продуктового портфеля, освободив ресурсы для более перспективных инициатив.

Как адаптировать матрицу БКГ к реалиям бизнеса

Чтобы использовать показатели матрицы БКГ максимально эффективно и сделать её полезной для стратегического планирования именно в вашей организации, можно применять ряд дополнительных приёмов. Ниже представлены основные методы повышения точности и практической ценности модели.

Использование альтернативных осей координат

Если доля рынка не отражает реальную доходность продукта, можно заменить этот показатель на более релевантный. Например, на позицию на рынке относительно конкурентов или стоимость бренда. Это особо актуально в ситуациях, где отсутствует прямая зависимость между рыночной долей и прибылью.

Вместо относительной доли рынка допустимо использовать абсолютные значения. Это особенно эффективно на фрагментированных рынках. Там высокая доля может не означать реального объёма продаж.

Также ось «рост рынка» можно заменить на показатель рыночной привлекательности. Это, например, ожидаемый совокупный доход от сегмента, особенно если текущие темпы роста не отражают долгосрочный потенциал.

Для получения более точных характеристик в матрице БКГ рекомендуется использовать и текущие данные, и историческую динамику. Так вы будете понимать реальные тренды развития.

Разделение портфеля по сегментам

Более глубокий анализ возможен при дроблении бизнес-портфеля на рыночные направления. Это может быть:

• Географическое сегментирование — нанесение на матрицу отдельных стран/регионов.

• Продуктовый подход — каждый товар оценивается в контексте конкретного рынка.

• Сегментирование по ЦА — анализ спроса по группам потребителей.

• Структурное деление — матрица строится по отдельным бизнес-единицам.

Методы можно комбинировать, например, применяя географическое и продуктовое разграничение одновременно для большей глубины анализа.

Корректное определение рыночного роста

Часто в матрице используется ориентир в 10 % годового прироста как условная граница между растущим и стагнирующим рынком. Но в реальности темпы роста зависят от фазы жизненного цикла отрасли. Новые рынки развиваются быстрее, а зрелые могут годами демонстрировать стабильность. Поэтому при построении матрицы важно учитывать особенности отрасли и выбирать показатели роста с опорой на реальные данные, а не усреднённые ориентиры.

Отслеживание динамики движения продуктов

Позиция в матрице БКГ — не статична. Она меняется с течением времени по мере изменения рыночной конъюнктуры и темпов роста. Например, когда последние замедляются, «звёзды» часто превращаются в «дойных коров». При этом средства, полученные от зрелых продуктов, могут быть направлены на развитие «проблемных детей», чтобы со временем перевести их сначала в «звёзды», а затем — в устойчивые источники прибыли.

Унификация показателей роста по рынку

Матрица БКГ требует объективности. Поэтому важно, чтобы весь портфель анализировался в одинаковом рыночном контексте. Темп роста должен соответствовать отраслевому среднему. Иначе сравнение будет некорректным.

Ось Y в матрице — это средний темп роста рынка, а не показатель развития отдельной компании. Таким образом, при анализе нескольких фирм в одной отрасли координаты по оси X (доля рынка) будут отличаться, а по оси Y — нет.

Источник: shutterstock.com

Чтобы отразить не только текущее положение, но и тенденции, на матрицу можно нанести стрелки, показывающие движение продукта по осям. Это превращает статичную модель в динамическую карту развития.

Использование расширенной версии матрицы БКГ

Если классическая матрица с двумя осями кажется очень простой, можно применить расширенную модель, также разработанную Boston Consulting Group. В ней вертикальная ось — количество возможных конкурентных преимуществ. Горизонтальная — степень их выраженности.

Эта модель особенно полезна при принятии управленческих и стратегических решений, где важно учитывать качественные факторы, а не только количественные показатели.

Комбинирование с другими методами анализа

Матрица БКГ — упрощённый инструмент, и полагаться только на неё при принятии стратегических решений рискованно. Важно использовать её в сочетании с иными аналитическими средствами.

Например, если продукт демонстрирует низкие темпы роста, это не всегда означает, что он — «дойная корова». Возможно, он недоинвестирован и требует инновационного обновления. Также субъективность выбора осей может исказить интерпретацию. Поэтому важно дополнять анализ данными: финансовыми показателями, рыночными трендами, внутренней отчётностью.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы о матрице БКГ

Матрица БКГ остаётся надёжным инструментом для оценки текущего состояния компании, выявления сильных и слабых сторон, для определения приоритетов в развитии.

В чем ее слабые стороны?

Главным недостатком матрицы БКГ является чрезмерная упрощённость. В основе анализа лежат лишь два параметра — темпы роста рынка и относительная доля компании. Но в реальности на эффективность бизнеса влияет значительно больше факторов. Еще модель не учитывает финансовые взаимосвязи внутри портфеля.

Так, отказ от «собак» может привести к росту затрат на логистику или обслуживание «дойных коров» и «звёзд», снизить клиентскую лояльность, если эти продукты были частью комплексного предложения.

Следует помнить, что замедление роста рынка не обязательно связано с завершением жизненного цикла товара. Это может быть вызвано внешними факторами: экономической нестабильностью, новыми технологиями или снижением интереса потребителей из-за изменений в смежных отраслях.

Всего этого модель не отражает. Тем не менее, преимущества матрицы БКГ очевидны. Она проста в использовании, визуально наглядна, позволяет сформировать начальную инвестиционную стратегию на основе легко доступных и измеряемых показателей.

Есть ли отличия между матрицами BCG и McKinsey?

Матрицы БКГ и Маккинзи имеют схожую цель — анализ продуктового портфеля. Однако используют разные подходы.

Матрица БКГ основывается на фиксированных критериях: рыночный рост и относительная доля. Это делает модель быстрой в построении, но ограниченной в глубине анализа. Матрица McKinsey более гибка.

Она использует динамические и многомерные оценки, включая привлекательность отрасли, конкурентоспособность бизнес-единицы и другие качественные параметры. Такой подход позволяет учитывать как текущую ситуацию, так и возможные изменения. Это делает модель особенно ценной на нестабильных рынках или при долгосрочном планировании.

В целом, матрица McKinsey подходит для более комплексного анализа, тогда как БКГ полезна для быстрой оценки и формирования базовой инвестиционной стратегии.

Почему необходимо ежегодно обновлять информацию в матрице BCG?

Регулярная актуализация данных в ней — не просто рекомендация, а необходимая практика.

Во-первых, рынок постоянно меняется: появляются новые игроки, изменяются предпочтения клиентов, колеблется уровень спроса. Всё это влияет на актуальность позиции продукта в матрице. 

Во-вторых, технологии развиваются стремительно. Инновации могут в корне изменить конкурентную среду, появление альтернативных решений — снизить привлекательность прежних продуктов. 

И третье — это влияние макроэкономических и политических факторов. Колебания курсов, санкции, налоговая политика, изменения в законодательстве могут серьёзно скорректировать стратегические цели компании.

Обновлённая матрица позволяет вовремя оптимизировать курс. И сохранить контроль над эффективностью продуктового портфеля.

Если вы грамотно подойдёте к её построению и дополните другими методами анализа, сможете выстроить устойчивую стратегию, повысить прибыльность и обеспечить долгосрочный рост вашего бизнеса.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону