PAEI: суть методики и правила использования

Система PAEI была разработана Ицхаком Адизесом, создана для правильного кадрового наполнения компании руководящими должностями. Часто проблемы у бизнеса начинаются потому, что менеджеры разных уровней неспособны выполнять свои функции, так как у них слабо развиты необходимые навыки и качества. При этом вовсе не значит, что это плохие руководители, просто они находятся не на своем месте.

Чтобы избежать такого, Адизесом была предложена система PAEI, которая классифицирует управленцев по четырем категориям. В данной статье мы расскажем, что это за категории, как их использовать в работе компании, а также приведем тест на выявление тех или иных склонностей согласно данной системе.

Суть PAEI

Признанный специалист мирового уровня по повышению эффективности предпринимательской и правительственной деятельности Ицхак Адизес известен также как создатель специальной диагностическо-терапевтической методологии, позволяющей грамотно осуществлять организационные изменения. В своей работе эксперт опирался на собственный опыт работы в большом количестве компаний пятидесяти стран.

Кроме того, Адизес организовал институт, который специализируется на оптимизации стилей руководства и подготовке управленцев различного уровня к эффективному и быстрому преодолению жизненных циклов компаний по особой интервенционной системе. В итоге крупнейшие корпорации смогли в кратчайшие сроки достигать пика своего развития (то есть добиваться быстрого роста и максимальной прибыли). В данной статье будет рассмотрен лишь один из многих аспектов теории управления — принцип PAEI.

Лежащая в основе термина PAEI расшифровка обозначает 4 ключевых потребности любой компании и соответствующие каждой из них виды руководства:

• P (producing, производство) — получение результатов деятельности, которые определяют общую эффективность компании;

• A (administrating, администрирование) — такое управление процессами организации, которое обеспечивает ее эффективность;

• E (entrepreneuring, предпринимательство) — коммерческая деятельность, необходимая для осуществления изменений;

• I (integrating, интеграция) — внедрение человеческого ресурса в работу компании с целью обеспечения жизнеспособности организации и ее эффективности в долгосрочной перспективе.

Правильное и стабильное выполнение всех четырех ролей обеспечивает фирме высокую результативность и рентабельность в течение любого жизненного периода. Далее разберем каждую составляющую этой системы подробнее.

P (producing)

Производство результатов является первостепенной задачей управленческой деятельности. Данная функция требует быстроты и решительности в принятии решений. При этом производимые действия должны основываться на знаниях технологий. Главный вопрос, на который нужно отвечать в этой роли, звучит так: «Что необходимо сделать?» Причем результаты выполнения задачи должны быть подтверждены. Придерживаясь данной роли, компания сможет повысить результативность в достаточно краткие сроки.

Приведем основные качества управленцев, склонных к принципу P:

• Ориентация на достижение результата.

• Трудолюбие и продуктивность.

• Прагматичность.

• Предрасположенность скорее к действию, нежели к анализу.

• Нетерпеливость.

• Следование девизу: «Чтобы попасть в цель, нужно выстрелить».

• Компетентность.

Плохо выполняемая P-роль может обернуться целым рядом проблем, среди которых:

• смешивание понятий «Качество» и «Количество»;

• излишний трудоголизм и суетливость, приводящие в дальнейшем к неверным результатам;

• существенный дисбаланс между работой и семейной жизнью;

• сложности с делегированием полномочий;

• конфликтность, вызванная пренебрежением чувствами окружающих.

А (administrating)

Для поддержания высокой эффективности в краткосрочной перспективе компания нуждается в администрировании, направленном на планомерное выполнение миссии данной организации. Эта функция в свою очередь объединяет задачи координации и распределения обязанностей персонала, отслеживание процессов и контроль за их выполнением, а также грамотное руководство. Исполнение A-роли должно быть безупречным. Отсутствие такого руководства приведет к нарушению организованности.

Роль администратора заключается в систематизации процессов, в формировании требуемых правил, по которым эти действия должны выполняться с обязательным извлечением выгоды для компании и сохранением эффективности работы. Руководитель, склонный к анализу, может систематизировать полученные успехи и в дальнейшем их воспроизводить. Этим обеспечивается разумное расходование ресурсов фирмы, включая время на создание инструкций и правил.

Ключевые качества управленцев, предрасположенных к А–роли, приведены ниже:

• Неукоснительное соблюдение закона.

• Акцентирование внимания на деталях.

• Методичность и организованность.

• Способность предугадывать вероятные проблемы, возникающие вследствие реализации идеи.

• Линейное и логическое мышление.

• Склонность к цифрам и вычислениям.

• Консервативность.

• Стремление управлять другими.

Плохо выполняемая A-роль способна породить следующие проблемы:

• придание форме большего значения, нежели изначальному замыслу;

• потеря понимания происходящего и будущего;

• излишнее погружение в бюрократию и прочие административные формальности;

• чересчур сильное и неукоснительное следование установленным правилам;

• утрата способности действовать по причине чрезмерного желания анализировать;

• пропажа харизмы;

• появление косности и неуживчивости;

• слишком сильное акцентирование внимания на эффективности в ущерб конечному результату.

E (entrepreneuring)

Благодаря предпринимательству, компания становится более результативной в долгосрочной перспективе. Такая роль руководителя задает направление развитию организации через прогнозирование и разработку стратегии в изменчивой бизнес-среде.

Предприниматель должен обладать творческим подходом и гибким мышлением, быть проактивным и готовым рисковать. А для этих целей необходимо эффективно справляться с P-ролью (то есть, производить результаты). Одной лишь изобретательности здесь недостаточно. От руководителя в этой роли требуется умение сосредотачиваться на действии для достижения результатов.

Руководители, тяготеющие к E-роли, обладают нижеследующими качествами:

• Отменный уровень фантазии, позволяющий генерировать новые направления.

• Высокий творческий потенциал и тяга к новаторству.

• Проактивность.

• Склонность мыслить цельными образами и нетерпимость к деталям.

• Стремление к переменам.

• Повышенный энтузиазм, способность вдохновлять окружающих.

• Склонность к поиску возможностей и к использованию любых шансов.

• Харизматичность.

• Независимость.

• Свобода мыслей и действий.

Возможные проблемы руководителя при плохо выполняемой E-роли:

• непоследовательность, неполная самореализация;

• существенные колебания уровня энтузиазма;

• склонность откладывать работу до последнего;

• несоблюдение установленного графика, нарушение планов;

• низкая эффективность в работе, хаотичность в выборе множества идей и возможностей.

I (integrating)

Компания становится стабильно эффективной в долгосрочной перспективе, когда руководство придерживается модели интеграции. Данная роль в процессе формирования ценностей внутри коллектива призвана организовывать совместную работу сотрудников. Руководители-интеграторы должны уметь сплачивать специалистов, обладающих различными профессиональными способностями, имеющих разные точки зрения на тот или иной вопрос и особые личные интересы.

Эффективно выполняемая I-роль заменяет механические взаимоотношения между сотрудниками, направленные на индивидуальную выгоду, органическими. Интеграция требуется для разрешения внутрикорпоративных конфликтов, способных серьезно навредить деятельности компании. Данный стиль управления в значительной степени влияет на продуктивность каждого сотрудника, его удовлетворенность работой.

Основные качества руководителей, склонных к управлению по I-роли, перечислены ниже:

• Способность выявлять в коллективе лидера.

• Умение поддерживать здоровую атмосферу взаимоуважения и доверия.

• Умение слушать и слышать.

• Стремление к примирению, снижению напряженности в коллективе и разрешению конфликтов.

• Высокий уровень эмпатии, умение устанавливать межличностные отношения без излишней эмоциональности

• Рассудительность, готовность оказать помощь, в целом справедливое отношение к людям.

Если данная роль исполняется плохо, могут возникнуть известные проблемы:

• потеря фокуса на истинных целях и задачах вследствие зацикленности на межличностных отношениях персонала;

• избегание конфликтных ситуаций ради мнимого согласия;

• отсутствие принципиальной позиции по всем вопросам, попытки угодить каждому;

• болезненная чувствительность к отказам.

Хорошие и плохие менеджеры согласно PAEI

Различными комбинациями четырех перечисленных выше моделей управления описывается множество так называемых стилей PAEI. При этом какие-то из функций выполняются успешно, а какие-то нет. В случае известной комбинации можно предсказать и стиль.

Для этого каждую функцию условно относят к превалирующей либо к недостающей. Например, руководитель отлично проявляет себя в производстве результатов (P), но и по остальным трем моделям он относительно компетентен. При обозначении стиля управления первую функцию, выполняемой блестяще, запишем прописной P. Остальные будут записаны строчными в соответствии с удовлетворительным исполнением ролей. Итоговый код выглядит так: Paei.

Остальные три типа управленцев обозначаются соответственно:

1. pAei (превосходный организатор);

2. paEi (дальновидный предприниматель);

3. paeI (отличный мотиватор).

То есть в каждом руководителе сильнее всего проявляется одна из четырех рассмотренных моделей поведения.

По некоторым самым распространенным признакам можно выделить определенные типы личностей. Например, «Лидерами» являются руководители, в стиле управления которых доминируют хотя бы две из четырех функций, одна из которых — I (integrating). Остальные также должны быть активными на удовлетворительном уровне. В свою очередь тип «Лидер» включает в себя несколько подтипов (к примеру, «Тренер Малой лиги» с кодом PaeI). Каждый такой стиль будет предпочтителен для выполнения конкретной задачи.

Типы неэффективных менеджеров PAEI

Создатель методологии Ицхак Адизес утверждает, что менеджеры, обладающие только одной функцией или вовсе не имеющие никаких признаков, неэффективны и опасны для бизнеса. Книга автора «Как преодолеть кризисы менеджмента» повествует об определенных стилях управления, которых стоит избегать:

• «Одинокий рейнджер» (присутствие только функции P)

Управленцы этого типа слишком сконцентрированы на достижении результата. Если им вдруг подсказывают о появлении свежей задачи, старую они тут же бросают и полностью переключаются на новую.

• «Бюрократ» (присутствие только функции A)

Руководители-бюрократы прежде всего заинтересованы в наличии инструкций для каждого действия. Они убеждены, что точное соблюдение предписанных действий (даже ошибочных) повысит эффективность компании. То есть неправильные операции, выполняемые точно по инструкциям, приоритетнее правильных, но выполняемых приблизительно.

• «Поджигатель» (присутствие только функции E)

Эти руководители живут будущим, не обращая внимания на текущие задачи. В таких условиях они стремятся постоянно модернизировать организационные процессы и придумывать что-то новое.

• «Суперпоследователь» (присутствие только функции I)

Данные управленцы отдают приоритет общению с персоналом, выслушиванию их жалоб и предложений и решению их проблем. «Суперпоследователи» не имеют собственной твердой позиции, поскольку обладают слишком мягким характером.

• «Мёртвый пень» (Отсутствие всех функций)

Это абсолютно безучастные менеджеры, заинтересованные только в личной выгоде. На любое предложение они могут отвечать немногословным согласием, однако не подтверждают это какими-либо существенными действиями.

Идеальный руководитель по PAEI

Логичен вопрос, бывают ли на свете идеальные управленцы, максимально проявляющие все четыре функции. Адизеса неоднократно спрашивали об этом, на что он отвечал, что такие случаи исключены. Идеально эффективных менеджеров попросту не существует вопреки расхожему мнению из учебников по менеджменту.

Однако идеальной с точки зрения методологии вполне может быть команда руководителей. Например, в компании имеется 2 бизнес-партнера. Один из них обладает развитыми функциями P и E, у второго же превалируют A и I. В слаженной работе эти руководители будут отлично дополнять друг друга.

Так в чем же причина категоричности Адизеса? Почему всеми ролями в равной степени не может обладать одна персона? – Проблема заключается в определенных человеческих качествах, требуемых для каждой функции. Скажем, инноватор (E-стиль) должен постоянно генерировать идеи, мыслить глобальными масштабами. В то время как администратор (A-роль), наоборот, не нуждается в стратегическом мышлении. В его задачи входит обеспечение порядка, четкого выполнения инструкций. Такой руководитель должен обладать особыми чертами характера, которые не позволяют так же эффективно действовать в остальных ролях. Но подбор нескольких подходящих управленцев позволит создать идеальную команду.

Если, например, один менеджер склонен к ролям P и E, ему для усиления потребуются партнеры, лучше показавшие себя в остальных стилях руководства.

Связь жизненного цикла компании и PAEI

Эффективность любой компании растет постепенно, в ходе эволюции самой фирмы и в результате решения возникающих проблем. Зачастую именно преодоление трудностей способствует развитию функций PAEI. Если же управленческие роли выполняются плохо, это, наоборот, приводит к появлению новых проблем. Такая ситуация свидетельствует об ошибке в руководстве, которую требуется исправить.

Существуют определенные закономерности развития каждой модели управления. В зависимости от того, какая функция в данный момент является приоритетной, прогнозируются вероятные проблемы компании в будущем. Любая организация проходит периоды последовательного прогресса и спада четырех составляющих методологии Адизеса. Так формируется жизненный цикл компании, для каждой фазы которого можно определить код и соответствующие ему стандартные проблемы. Рассмотрим все этапы подробнее.

1. Стадия ухаживания

   На данном этапе активируется функция E, связанная с проектами и глобальными планами. От руководителя здесь требуется преданность корпоративной идее. Однако одной предпринимательской функции недостаточно. Необходимо появление и других трех, для чего составляется бизнес-план.

   

2. Стадия младенчества

   Этот этап характеризуется большей ориентацией на конкретные результаты — выпуск продукта, повышение продаж и прибыли. Следовательно, наиболее приоритетной становится функция P. Четкая организационная структура с распределением полномочий здесь пока отсутствует, но имеют место высокие риски и, как правило, небольшой стартовый капитал. Компания в наибольшей степени ориентирована на действия.

   Руководитель обычно выполняет все ключевые операции сам, обходясь без делегирования. По мере накопления капитала и наращивания производства обеспечивается стабильность фирмы, и можно уже переходить на следующий этап.

3. Стадия детства

   Для нее характерны повышенная активность и процветание бизнеса, который растет вширь благодаря усиленной диверсификации. На этом этапе у руководства есть риск допускать серьезные ошибки — необдуманно и быстро принимать решения, неоправданно рисковать, проявлять чересчур высокие амбиции.

   Здесь важно синхронизировать изначально несовместимые функции P и E. А это значит, необходимо соблюдать баланс, отказываясь от предприимчивости при большом объеме текущей работы и не забывая о перспективах, обеспечивающих высокие продажи. Предпринимательство также превалирует над администрированием, поскольку компания на данной стадии еще не имеет организационной структуры. Решения по-прежнему принимает единолично владелец или руководитель компании, вынужденный рисковать капиталом.

   Для развития бизнеса властям фирмы необходимо успешно пройти все риски, после чего сформировать управленческую структуру и делегировать полномочия.

4. Стадия юности

   Начинается процесс структурной оптимизации, создаются четкие должностные инструкции, привлекается профессиональные управленцы. Также улучшается контроль над компанией, обеспечивается внутрикорпоративная дисциплина. В этот период может появиться недовольство со стороны старых сотрудников, поэтому возможна текучка кадров.

   Преобладающие здесь функции (A и E) требуется сбалансировать.

5. Стадия расцвета

   На данном этапе деятельности компания идеально сбалансирована по гибкости и уровню контроля. Имеется налаженная и эффективно работающая структура с командой сотрудников, ориентированных на результат.

   

   Здесь активизируется функция I, которая выражается в активной кадровой деятельности, включая решение вопросов заработной платы, повышения квалификации и т. п.

6. Стадия стабилизации

   С этого момента компания начинает стареть: снижается уровень гибкости, усиливается контроль. Руководство чаще предпочитает работать по откатанной схеме, без нововведений. Отношения внутри коллектива выходят на первый план, оттесняя потребности клиентов. Ставка делается на краткосрочные тактики. Продажи держатся на одном уровне.

7. Стадия аристократизма

   К данному этапу компания успевает накопить солидный капитал, часть которого тратится на внутреннее обустройство и незначительные новшества. Контроль продолжает усиливаться. Руководство акцентирует внимание на страховании и приобретении других активов, несмотря на то что долгосрочные планы строятся в очень малом количестве. Вместе с тем отмечается падение продаж, уровень которых пытаются повысить за счет повышения розничных цен на продукцию.

   Наиболее сильно развиваются функции A и I с усилением административного аппарата.

   

8. Стадия охоты на ведьм

   Характеризуется наплывом большого объема проблем в связи со значительной потерей доли рынка, вызванной в свою очередь отсутствием удовлетворения клиентских потребностей. Однако вместо поиска решения этих задач руководство начинает искать виновных в возникшей ситуации. В таких условиях функция E перестает выполняться, снижается значение I, но возрастает до максимума роль A.

9. Стадия бюрократизации и смерти

   Компания на данном этапе уже не заинтересована в удовлетворении потребностей клиентов и не стремится к достижению результата. Также отсутствуют действия, направленные на повышение эффективности работы. Единственная задача руководства — жестко контролировать деятельность персонала. Закрытие бизнеса, вызванное отсутствием ресурсов для выплаты заработной платы сотрудникам, будет неизбежным. Смерть компании можно лишь отсрочить при условии монопольного положения или в случае государственной поддержки.

Итак, становится очевидным тот факт, что один человек не сможет быть полностью подготовлен по всем четырем ролям. Для этого нужно собрать команду, члены которой будут идеально дополнять компетенции руководителя.

Быстрая оценка качеств менеджера по PAEI

Определить для человека код Адизеса можно тремя способами: наблюдением, тестированием или с помощью вопросов.

Так, чтобы выяснить, какого стиля управления придерживается менеджер, достаточно понаблюдать за этим специалистом. Каждая роль характеризуется своими чертами:

• Для «Производителей результатов» это – трудолюбие, нетерпеливость, прагматичность и продуктивность. Такие управленцы хорошо разбираются в своей сфере и анализу предпочитают действие.

• Для «Администраторов» это методичность, организованность, консервативность. В действиях руководителей этого типа наблюдается желание управлять другими людьми. Линейное мышление и способность предугадать возможные проблемы также свойственны «Администраторам».

  Эти люди всегда придерживаются установленных правил, уделяют внимание мелочам и стремятся по возможности все просчитать.

• Для «Предпринимателей» это – харизматичность, независимость, проактивность, мечтательность. У менеджеров с коммерческой хваткой отмечается склонность к новаторству. Они стремятся что-то менять и могут вдохновить на перемены других.

• Для «Интеграторов» это рассудительность и тяга к справедливости. Такие руководители часто проявляют признаки эмпатии, стараются выслушать других людей и по возможности поддержать их. «Интеграторы» способны выявлять в коллективе реального лидера и создавать атмосферу взаимоуважения.

Чтобы более точно определить стиль управления, Адизесом был разработан специальный тест, который представлен в двух вариантах — базовом и расширенном. В первом случае выполнение тестирования занимает 10 минут, во втором — 30. По результатам PAEI-теста подробно описывается тип личности.

Но существует еще более быстрый способ определения. Его разработчик рекомендует применять на собеседованиях. Тестирование состоит в следующем: соискатели задают руководителю 10 вопросов, ответы на которые позволяют лучше понять организацию. Вопросы распределяются по четырем категориям в соответствии с функциями PAEI.

Примеры:

• по типу P — «Что будет входить в мои обязанности?»;

• по стилю A — «Какие предоставляются льготы?»;

• по варианту E — «Какова глобальная цель компании? К чему вы стремитесь?»;

• по категории I — «Какие сотрудники у вас работают?».

Тестирование PAEI

Представленный ниже тест поможет руководителю определиться со свойственными ему ролями. Прохождение выполняется самостоятельно, но для более интересных результатов полезно попросить другого человека дать оценку проверяемого по методу «360 градусов». Иными словами, испытание проходится не самим руководителем, а его подчиненными, партнерами, вышестоящим руководством, друзьями или членами семьи.

Последний подход интересен тем, что он может выдать неожиданные для тестируемого результаты. К примеру, менеджер всегда полагал, что он придерживается демократического стиля управления. В действительности же такой управленец оказывается практически тираном. Поэтому методика «360 градусов» показывает более объективную картину с реальным отношением окружающих к данному руководителю.

Далее приведем краткую инструкцию к самому тесту PAEI.

Необходимо оценить, насколько сильно проявляются указанные в таблице личностные характеристики руководителя в рабочих условиях, и поставить напротив каждой характеристики определенный балл. Для оценки используется шкала от 1 (наименьший уровень проявления) до 4 (наибольший). Оценивать нужно так, чтобы сумма баллов в каждой группе составляла 10.

В следующей таблице определено, какому стилю управления соответствует характеристика. В свободные поля необходимо вписать проставленные выше оценки по качествам. Затем по каждому управленческому стилю (букве) и для группы считаются баллы. И далее суммируются получившиеся значения по отдельной литере.

Итоговый расчет:

P = ___ .

A = ___ .

E = ___ .

I = ___ .

Примеры: APei (наиболее сильно выражены администраторские свойства и немного отстает нацеленность на результат), Eapi (отмечено преобладание предпринимательских качеств).

Таким образом, управленческий стиль, набравший от 26 до 40 баллов, можно считать ведущим в характеристике руководителя. Именно эти качества следует выделять как преимущества при устройстве на должность, где данные свойства ценятся больше других.

Стили, по которым набрано менее 26 баллов, следует считать недостаточно выраженными. Если они необходимы для выполнения конкретных задач, руководителю стоит привлечь помощника или партнера, который развит в этих направлениях сильнее. При отсутствии необходимости в использовании данных функций ими можно пренебречь либо попытаться разработать их с привлечением коуча.

Если стиль управления набрал менее 20 баллов, он считается неразвитым у данного руководителя. В таком случае разумнее не тратить ресурсы на его раскрутку, а привлечь одного или нескольких сотрудников, склонных выполнять такую функцию.

PAEI и Scrum

В концепции Scrum менеджер как таковой отсутствует. Задачи классического управленца разделены между владельцем продукта (product owner, PO), главным исполнителем (scrum master, SM) и командой разработчиков (development team, DT). Тем не менее, функции менеджмента сохранены, а значит и методология PAEI также может быть использована при найме сотрудников.

Product Owner – Владелец продукта

Итак, роль PO состоит в создании цели, проработке концепции и формировании требований. Специалист на данной должности должен также контролировать бюджет и прибыль компании. Для этого потребуются: сбор необходимых сведений, их обработка, анализ целесообразности и прибыльности, выявление наиболее оптимального решения.

С точки зрения методологии Адизеса это соответствует роли E («Предприниматель»), на которую хорошо подойдет специалист, например, с кодом PEai. Помимо предпринимательских навыков, PO должен обладать пониманием особенностей производства продукта, ориентироваться в краткосрочной перспективе.

Scrum Master – Главный исполнитель

SM должен контролировать Scrum-процессы, а также следить за их эволюцией. Кроме того, в задачи специалиста входит обеспечение команды необходимыми инструментами и решение возникающих проблем. Это соответствует A-роли в системе Адизеса.

Помимо данных функций, SM также призван обеспечивать здоровую рабочую атмосферу в коллективе, налаживать и поддерживать взаимоотношения между его членами, способствовать росту командного духа и сплоченности — то есть выполнять функцию I.

Development Team – Команда разработчиков

Что касается DT, деятельность команды сосредоточена на краткосрочной перспективе длительностью в 1–3 условных спринта. В течение заявленного периода сотрудники должны как минимум произвести запланированные результаты (роль P). Но в реальности команде приходится также решать задачи архитектуры и рефакторинга, выбирать и внедрять оптимальные технологические решения. В противном случае система однажды перестанет расширяться и развиваться. Иначе говоря, помимо выполнения оперативных краткосрочных задач, команда анализирует и долгосрочные перспективы, что соответствует функциям E.

Также DT выполняет административную функцию (A), занимаясь планированием, контролируя выполнения норм и требований. Получается, что команда в идеале должна полноценно выполнять целых 3 роли — PAE. На самом деле достаточно набрать в нее людей, среди которых будут отличные администраторы, производители и предприниматели.

Тем не менее, на практике случались ситуации, когда личностные качества PO и SM не соответствовали требуемым ролям. В этих случаях имели место интриги и конфликты в команде и, как результат, снижение продуктивности и увольнение некоторых членов команды. Уволенные сотрудники все же нашли новые рабочие места, так как кадровый дефицит на рынке давал о себе знать. Тем временем в прежних командах наблюдалась нехватка специалистов на роли P и A.

Система PAEI в разговоре с клиентами

Теперь разберем личностные типы клиентов и способы общения с ними на основе идей Адизеса:

• «Производители результатов» (Р), 25 % от всей клиентуры

Потребителям, обладающим характерными качествами P, сам процесс создания товара не интересен. Поэтому презентацию для них следует делать с акцентом на ожидаемую прибыль или результат. При продвижении продукта на эту целевую аудиторию поможет лидогенерация «Оплата до результата».

Потенциальные клиенты типа P стремятся как можно быстрее закрывать сделку. Иногда это происходит уже через несколько дней после первого контакта, особенно в случае предложения скидки.

• «Администраторы» (A), 25 % от всей клиентуры

Люди этого типа обладают системным мышлением. Презентация продукта должна представлять собой описание процесса интеграции этого продукта с компанией целевого клиента-администратора, начиная с подготовки проекта и заканчивая итоговым отчетом и передачей лидов. Особо внимательно следует отнестись к составлению договора.

Важное значение при общении с такими потенциальными покупателями имеет соблюдение регламента. Поскольку «Администраторы» склонны анализировать и подолгу взвешивать предлагаемые варианты, процесс заключения сделки может затянуться.

• «Предприниматели» (Е), 40 % от всей клиентуры

Потребители, обладающие предпринимательскими качествами, обычно имеют богатое воображение. Эти люди могут в любой момент общения потерять концентрацию. Для возбуждения и поддержки интереса к продукту следует рассказывать им о наиболее интересных и необычных кейсах из портфолио. От подробного изложения системной информации лучше воздержаться, в речи желательно использовать яркие образы и эпитеты. Любые идеи таких потребителей стоит поддерживать, чтобы интерес «Предпринимателей» не угасал.

Например, в ходе общения с клиентом менеджер понял, что тот наделен неплохим чувством юмора и в значительной мере соответствует типу E. Поэтому было принято решение поделиться с человеком самым шокирующим проектом компании — холодным обзвоном от имени стриптиз-клуба для приглашения в данное заведение претендентов на роль топ-менеджеров. Клиент вовлекается в такую беседу, после чего менеджер подогревает его интерес деталями своей деятельности. К примеру, далее следует рассказ про «обработку» одного секретаря с использованием такой-то легенды. После этого клиент окончательно заинтересован в предложении компании, и сделку быстро закрывают.

• «Интеграторы» (I), 10 % от всей клиентуры

Для людей такого типа огромное значение имеет мнение коллег или партнеров о перспективах работы с компанией. Перед беседой с «Интегратором» важно заручиться поддержкой его влиятельного окружения. Также менеджер в обязательном порядке рассылает рекомендации от действующих клиентов.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

5 советов по повышению продуктивности неидеальных менеджеров

1. Соблюдение дисциплины

   Секрет успеха продуктивной работы заключается в большей осмысленности этой деятельности и в соблюдении дисциплины. Думая о будущем, нужно не забывать про настоящее. Проблемы следует решать последовательно, по мере их поступления. Крупная приоритетная задача разбивается на мелкие.

   Перед принятием решения стоит проработать каждую деталь, а это может потребовать много времени. Здесь нужно и не торопиться, и не затягивать с действием, рискуя безвозвратно потерять предоставленные возможности.

2. Четкое выражение мыслей

   Перед тем, как делиться интересной идеей с коллегами, приведите свои соображения в порядок. Соблюдайте последовательность и конкретику в изложении. Нечетко сформулированные и недостаточно обоснованные мысли ведут к непониманию со стороны собеседников и к дальнейшему искажению ваших идей.

   При постановке задач подчиненным нужно быть особенно внимательным, так как размыто поданная информация может обернуться неоправданными ожиданиями от результата.

3. Избавление от перфекционизма

   Неидеальный менеджер напоминает вечно недовольного художника, зацикленного на совершенствовании своих произведений. В этом кроется причина множества незаконченных дел. Стремление улучшить результаты безусловно имеет смысл, но прилагаемые при этом усилия порой не стоят того, ведь в результате компания тратит слишком много финансов и времени.

   Проблемы также должны решаться исходя из целесообразности выбранных решений, не обязательно идеальных. Главное, чтобы действия не приводили к излишним расходам ресурсов компании.

   

4. Интеграция

   Истинные лидеры стараются быть консолидаторами, способными не только говорить, но и в нужный момент выслушать. Старайтесь придерживаться толерантности к стороннему мнению, имейте достаточно терпения для знакомства с чужой точкой зрения, даже абсолютно не совпадающей с вашей. Умение прислушиваться к оценке окружающих совсем не означает отказ от своей позиции. В общении с коллегами отбросьте предвзятость. Полезными идеями может поделиться любой, от начальника до подчиненного.

   Разнообразие мнений в итоге обеспечивает заявленный результат. Об этом стоит помнить, не боясь разногласий и противоречий. Рассматривайте их как стимул к саморазвитию.

5. Принятие критики

   Избегать острых оценок не стоит. Окружение из сильных личностей, не боящихся подвергать ваши мысли сомнениям, обеспечит вам ту самую разность мнений и позволит смотреть на задачи с нескольких ракурсов. Возражения нужно уметь принимать, не испытывая при этом неприязни к собеседнику. Тогда впечатляющие результаты вашей деятельности не заставят себя ждать.

Критический подход к PAEI

Автор в своей методологии априори считает, что каждая компания проходит поэтапно некий жизненный цикл, в процессе которого меняются параметры системы управления. Данное условие выглядит правдоподобно до тех пор, пока мы не сталкиваемся с реальным развитием фирм. На самом деле, когда компания периодически внедряет новации в бизнес, тем самым она каждый раз начинает свой очередной жизненный путь. Причем некоторые внедренные направления через несколько лет становятся основными сферами деятельности. Каким образом тогда выстраивается управленческая система в соответствии с теорией Адизеса, если каждый год организация фактически начинает новый бизнес?

Жизненный цикл разбивается на этапы только лишь для иллюстрации, чтобы данный подход был более понятен. Фактически на широко известном графике показывается взаимодействие трех пар характеристик управленческой системы:

• «гибкость – жесткость»;

• «эффективность – неэффективность»;

• «простота – сложность».

Максимально эффективная, гибкая и простая в управлении организация находится на стадии младенчества, когда внедрение сложных решений и бюрократических систем будет являться преждевременным. Выход компании на уровень специализации и распределения ответственности (в частности, из-за роста числа бизнес-направлений) может привести к снижению эффективности, если заблаговременно не усложнить управленческую систему. Иногда такое усложнение и снижение гибкости делает компанию более эффективной.

Данный период высокой активности завершается, когда необходимое ужесточение в системе управления становится столь высоким, а сама эта схема настолько сложной, что руководству приходится прибегать к бюрократии и делегированию полномочий в среде топ-менеджеров. Проще говоря, организацию стараются делать гибче путем децентрализации власти и распределения функций управления по нескольким областям деятельности.

Далее следует стадия расцвета, где система руководства еще сильнее усложняется, но при этом соблюдается оптимальный баланс между жестким контролем и гибкостью. Это возможно при условии наличия интегративного подхода к управленческой деятельности.

На каждом жизненном этапе компании руководством могут допускаться ошибки, влекущие потерю эффективности и даже закрытие бизнеса. Такие риски обозначены на кривой жизненного цикла в виде ответвлений в сторону гибели.

Как можно видеть, компании на самом деле не живут подобно отдельным биологическим организмам, которые рождаются, взрослеют, стареют и умирают. Понятие жизненного цикла в данном случае нужно лишь для того, чтобы показать, каким образом могут сочетаться три пары противоположных характеристик любой управленческой системы. Данные параметры оптимальным образом подбираются для каждого конкретного случая. Вопреки природному жизненному циклу, компания даже может не стареть, а как бы молодеть, возвращаясь в процессе развития назад по соответствующей кривой. Так обеспечиваются нужные уровни эффективности, гибкости и сложности системы.

Поэтому периодическое создание новых направлений совсем не означает возврат предприятия к началу своей деятельности. Наоборот, чаще наблюдается пропорциональный рост сложности для обеспечения указанных выше характеристик в нужном сочетании. В этом заключается основной смысл подхода. Сперва определяется целесообразность системы управления на данный момент. Если она максимально адекватна, начинается ее последовательное выстраивание, переходя от абстрактных целевых показателей к определенным реальным критериям — миссии компании, ее ценностям, процессам, функциям, уровню делегирования полномочий, объему необходимой отчетности, влиянию KPI на премиальные отчисления для сотрудников и т. д.

Как уже было сказано, старение компании может не наступать в течение десятилетий. Поэтому модели PAEI нельзя считать догмой, по которой должен двигаться каждый бизнес. Идеи Адизеса могут послужить лишь одним из эффективных инструментов управленческой деятельности, пригодных для повседневного использования.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB