Регламент отдела продаж: разделы, этапы разработки, контроль выполнения

Что это? Регламент отдела продаж – документ, регулирующий деятельность департамента, его сотрудников и руководителя. В нем собраны четкие инструкции, как и что делать в той или иной ситуации. Следование им снижает риск допустить ошибки, повышает эффективность работы отдела.

Как разработать? Необходимо продумать структуру регламента, сформировать локальные акты и инструкции, объединить их в один общий документ. Перед началом разработки провести анализ действий сотрудников, эффективности бизнес-процессов.

Причины, почему бизнесу плохо без регламента отдела продаж

Чем крупнее организация, тем больше сотрудников в ней работает. Каждый из них видит важнейшие аспекты своей деятельности несколько иначе, чем коллеги или даже руководство. Это совершенно не показатель компетентности. Просто все сложные задачи нужно доносить до предполагаемых исполнителей простым, доступным языком, без скрытого подтекста.

В коллективе может трудиться много талантливых, работоспособных людей, желающих принести пользу общему делу. Проблема появляется в том случае, если участники бизнес-процесса не распределены по отделам, не осведомлены о зонах ответственности. Может начаться полный хаос, в котором специалисты перестанут решать свои задачи, но при этом поспешат контролировать процесс выполнения чужой работы. Скандалы и интриги никогда не идут на пользу бизнесу.

Серьезная ошибка, которая провоцирует хаос в рабочем коллективе – непрозрачность процессов. При найме сотрудник должен был быть осведомлен о функционале, за который он будет нести ответственность, о сроках выполнения, виде отчетности. Никому не нравится работать в фирме, где ежедневно случается ругань, а о прибыли и росте нет и речи. Каждый сотрудник будет готов с удовольствием обсудить проблему с тем, кто способен ее решить. Весь коллектив внимательно выслушает наставление, описание должностного функционала, затем каждый пойдет спокойно и размеренно выполнять задания для личного продвижения по службе и на благо организации.

А справиться с подобными сложностями на любом производстве можно благодаря регламенту отдела продаж.

Что собой представляет регламент отдела продаж

Регламент – это правила, определяющие порядок какой-либо деятельности. Получается, что они помогают регулировать бизнес-процессы организации. Разработка такого документа облегчает задачу новичкам, поскольку они сразу осознают зону своей ответственности на предприятии. Он необходим и в том случае, если на фирме трудится более 5 менеджеров.

Тотально отслеживать работу каждого и давать индивидуальные задания не сможет даже самый многозадачный руководитель, а регламент четко закрепит все необходимые задачи, а еще и установит нужный уровень качества исполнения деятельности.

Статистика показывает, что регламент не просто упорядочивает бизнес-процессы, но значительно повышает производительность компании. Вот еще несколько причин, почему стоит задуматься о его разработке:

• менеджеры не до конца осознают сферу собственной ответственности на фирме;

• работники откладывают выполнение приоритетных задач, ссылаясь на другую деятельность;

• в отдел качества поступают жалобы от неудовлетворенных клиентов;

• возникают конфликты между отделами из-за несогласованных действий;

• мотивационные мероприятия не дают нужного эффекта;

• существует сильное отставание от рабочего плана.

Многие руководители отмечают рост эффективности труда отдела продаж после внедрения регламента. Теперь о задачах, которые можно решить с помощью такого нововведения.

Фиксация обязанностей работников

На бумаге следует отметить те обязанности, которые закрепляются за каждым сотрудником. Никаких «перебрасываний» клиента от одного менеджера к другому больше не будет. Это позволит избавить фирму и от такой ситуации, когда одну задачу выполняют сразу несколько человек, не зная об этом. Каждый сотрудник будет понимать, что именно и в какие сроки ему необходимо сделать по регламенту. Не останется нерешенных вопросов, за каждый будет нести ответственность определенный член коллектива. Не будет споров и сплетен о том, что одни усердно трудятся, а другие отдыхают на рабочем месте. Руководству регламент представит зону ответственности каждого служащего, что ускорит проведение проверок.

В регламенте необходимо прописать особую шкалу, сверяясь с которой можно четко оценить эффективность труда того или иного сотрудника. Любое порицание или выговор от руководства должен быть обоснован, как и прописано в этом документе. Такое ведение бизнеса наиболее грамотно с точки зрения законодательства.

Приведение работы с клиентами к единому стандарту

Количество продаж зависит от того, насколько мастерски менеджер подходит к своей работе. Он может использовать разные уловки и трюки, давить на болевые точки, импровизировать или общаться по проработанному скрипту. Так или иначе, но компания должна иметь положение о допустимости/недопустимости определенных маркетинговых ходов при общении с клиентами.

Некоторые компании откровенно против агрессивных методов продаж. Они отказываются воздействовать на потенциальных покупателей психологически, никогда не повышают тон при общении с человеком и запрещают менеджерам взывать к комплексам, болям и страхам клиентов ради закрытия сделки. Другие фирмы не видят в этих методах ничего противозаконного, советуют работникам именно так общаться с посетителями. Организация обязана определить единый стандарт каждого из этапов переговоров менеджера с клиентом. Работники должны иметь четкие инструкции и не отступать от них. Надо периодически проводить анонимные и открытые проверки, чтобы зафиксировать, все ли менеджеры следуют установленным правилам.

Сведение разногласий внутри коллектива к минимуму

Когда сотрудник четко понимает, что конкретно от него хочет начальство и качественно это делает, а руководитель поощряет эффективный труд, как и прописано в регламенте, то причин для конфликтов не будет. Это также дает определенную гарантию специалисту, что ему не навяжут сверхурочную работу, не перекинут ворох дел от ленивого или медлительного коллеги. В регламенте четко указано, какая деятельность за кем закреплена. Руководителя тоже не смогут голословно обвинить в предвзятости, поскольку в этом документе прописываются правила оценки труда подчиненных. Подобные разногласия сразу же отправляют конфликтующие стороны к изучению регламента.

Возможна и обратная ситуация. Некоторые сотрудники могут быть недовольны нововведениями, и в качестве протеста начнут работать менее эффективно. Чтобы такой ситуации не возникло, рекомендуется регламентировать только то, что самостоятельно не организовалось. Пример: коллектив придерживается одного распорядка работы и результат руководителя полностью устраивает – не нужно все переписывать из-за внедрения регламента. Можно внести в документ текущие установки, если все не против. Спустя время можно вносить некоторые правки в регламент, но постепенно, отслеживая изменения в работе и в общем настрое специалистов.

3 главных атрибута регламента отдела продаж

Каждый регламент должен включать основные параметры – порядок действий и сроки. К ним в дополнение прописываются несколько атрибутов организационного документа. Речь идет о:

1. Нормативных количествах, прописанных в документе

   Исчисления зависят от производства. Это могут быть 3 пачки, 10 коробок, 50 клиентов и тому подобное. Что-то, что можно зафиксировать для дальнейшей проверки. Определенно, эти цифры должны стимулировать работников если не на постоянное увеличение, то хотя бы на постепенный прогресс в работе и на удержание текущего нормативного предела затрат, соблюдение бюджета. Хорошие перспективы у той организации, в которой нормы и нормативы работают одновременно.

   • Пример нерациональных растрат компании: сотрудник отправляется в командировку, на это выделяется 30 тысяч рублей. При этом план по продажам практически завален и составляет 15-20 %, что в денежном эквиваленте составляет 400 тысяч рублей. Такие доходы фирмы не позволяют выплатить заработную плату вовремя всем сотрудникам, а уж тем более окупить расходы на командировку.

   • Пример рациональных трат компании: прописывается регламент командировок, в котором указано, что отправиться в нее может только тот сотрудник, у которого запланировано больше 5–6 личных бесед с потенциальными клиентами в сутки, а расстояние между оговоренными местами встреч менее 15 километров. В этом же документе может быть установлено, что после каждых подобных переговоров у менеджера должна быть на руках заполненная контрагентом анкета и контакты нескольких людей, кто еще может быть заинтересован в актуальном предложении.

   Очевидно, что потенциал развития компании в разы больше при условиях, которые прописаны в положительном примере. Менеджер работает эффективнее, результат будет заметен благодаря анкетам, пущенным по воронке продаж и лидам, которые позже могут легко стать постоянными клиентами и приносить прибыль фирме.

   Да и самому работнику будет проще, если весь маршрут будет продуман, согласие на встречу с клиентами будет дано заранее, а время и расходы оптимизированы.

2. Участниках, зафиксированных в регламенте

   Естественно, самым важным актантом любого бизнес-процесса является человек. А потому желаемый порядок действий в регламенте следует разобрать с точки зрения его функционала и продуктивности работы определенного круга лиц. От каждого участника нужно получить согласие, добиться его подписи на официальной бумаге. Но перед одобрением надо провести четкий и понятный инструктаж. На хорошем производстве нужны не солдаты или роботы, выполняющие действия по шаблону, а думающие специалисты. Они должны понимать всю специфику и видеть перспективу в том, чем занимаются.

   

3. Ответственности каждого работника

   Чаще всего люди относятся халатно к тому, что рекомендовано к исполнению. Создается ощущение вариативности, сотрудники не до конца осознают важность того или иного дела, которое руководитель порекомендовал выполнить. Совершенно иначе ставится вопрос, если начальство возлагает определенную ответственность за доведение рекомендованного до конца. Регламент требует контроля со стороны вышестоящих лиц. Необходимо отслеживать, как коллектив выполняет задачи, которые прописаны в этом документе.

   Уже первая аудиторская проверка по контролю за исполнением расставит приоритеты. Сотрудники поймут, что нововведение – не шутка, а реальный документ, которому придется следовать, если имеется желание и дальше оставаться в штате компании. Аудит – это не всегда про штрафы. Нет смысла пугать сотрудников вычетами из заработной платы за игнорирование регламента. Это возможность показать всю ту серьезность, с которой руководство подходило к разработке прописанного в документе.

   Первая проверка может быть «показательной». Она даст коллективу время на обдумывание новых положений. Каждый сотрудник сможет пересмотреть свою деятельность, следуя примеру регламента работы отдела продаж, полученному от руководства. А следующий аудит покажет, кто систематически нарушает принятые правила, руководствуясь собственной некомпетентностью или личными мотивами. С такими можно распрощаться.

Структура регламента отдела продаж

При разработке регламента нужно обратить внимание на его структуру. Избрать удачный вариант помогут данные о степени развития компании и тех способов взаимодействия с клиентами, к которым прибегают сотрудники. Чаще всего выделяются такие виды структур:

• одноступенчатая – уместна, если с клиентами ведет переговоры только один сотрудник. Он работает с ними от начала и до завершения сделки, осуществляет холодные прозвоны и обрабатывает входящие заявки, контролирует послепродажный период и т. п.;

• двухступенчатая – работает в отделах продаж, где коллектив делится на 2 фронта: одни занимаются привлечением потенциальных клиентов, а вторые их полностью обслуживают;

• трехступенчатая – эффективна в отделах, которые еще больше сегментированы: одни менеджеры осуществляют холодные звонки, вторые – доводят согласившихся клиентов до сделки, а третьи – раскручивают дополнительные продажи после заключения сделки, стараются поддерживать связь для дальнейшего сотрудничества;

• смешанная – такой формат регламента уместен в тех отделах, в которых определенная доля работы передается в смежные структурные подразделения. Пример: продажники закрывают сделку, но потом передают ее логистам, чтобы завершить окончательно.

Формы фиксации регламента отдела продаж

Продумывание оптимального документа занимает много времени. Но еще и очень важно поразмышлять над тем, какую форму фиксации регламента отдела продаж грамотнее выбрать.

Существуют следующие типы фиксации:

• В виде текста: легко и просто осуществить, не требуется специальных знаний в области информатики, оформление займет немного времени. Из минусов – упрощенный вариант, не стимулирует к серьезному восприятию написанного, невозможно быстро изменить что-то, совершенно не способствует формированию комплексного представления о правилах у работников;

• В виде таблиц: позволяет увидеть положения одновременно наглядно и понятно, упрощает понимание всех установок. Из минусов – невозможно доступно отобразить какие-то параллельные задачи или альтернативные варианты решения проблемы;

• В виде графических блок-схем: появляется возможность визуализировать все данные, структурировать имеющуюся информацию, корректно донести ее до коллектива. Из минусов – разрабатывается подобный тип руками специалистов по графике, а значит, нужны дополнительные расходы на это.

Самый правильный вариант – использовать комбинированный тип разработки регламента. К примеру, оформить текстовый документ, но включить туда наглядные таблицы.

Основные элементы регламента отдела продаж

Все, что указано в регламенте, должно быть соотнесено с главными потребностями организации. Подробнее остановимся на основных элементах данного документа.

Главная часть

Это объемный основной раздел, именно его должен изучить каждый, кто попадает в коллектив компании. Там прописаны:

• терминология, используемая в организации. Речь о специфических терминах, которые используют, говоря о рабочих процессах на предприятии. Их должны понимать все сотрудники каждого структурного подразделения без исключений. Благодаря терминологии формируется общее информационное поле. Наличие уникальных рабочих терминов дает возможность каждому сотруднику компании понять коллегу с полуслова;

• порядок рабочих взаимоотношений между начальником и подчиненными. Тут должна быть указана вся информация об испытательном сроке, адаптационном периоде, об ответственности работников предприятия, о штрафах и санкциях за нарушения регламента и саботаж, о компенсационных выплатах и поощрениях. Информацию о мотивации лучше зафиксировать отдельным параграфом, так ее удобнее корректировать и дорабатывать;

• существующее расписание рабочего дня. Удобно, если все обязанности каждого сотрудника будут описаны просто и доступно, распределены поминутно в течение всего трудового времени. Это не прихоть начальника. Установлено, что на холодные звонки больше откликов в первой половине дня, а на личные встречи с менеджерами клиенты с позитивным настроем идут ближе к вечеру.

Деловой этикет

Не менее важный раздел регламента. Его можно разделить на 2 блока – деловой этикет, который следует соблюдать при взаимодействии с коллегами, подчиненными и руководством, а также тот, который рекомендуется использовать при общении с клиентами. Первая часть содержит определенную иерархию, порядок обращения людей на одной ступени этой лестницы к сотрудникам, располагающимся выше или ниже. Вторая часть содержит определенные скрипты продаж, которыми следует пользоваться при выполнении рабочих обязанностей.

В регламенте деловой этикет затрагивает еще и корпоративные нормы:

• определенный дресс-код, который может зависеть от типа работы в данный момент в отделе продаж. К примеру, если у менеджера намечается общение с клиентами исключительно по телефону, то абсолютно неважно, как он одет в офисе;

• установленные перерывы, к которым относятся не только обеды и ланчи, но также перекуры, возможность выйти из здания, в котором располагается фирма;

• санкции за опоздания на работу (если такие есть);

• основы поведения в офисном помещении.

Стандарты обучения

В компании они должны быть регламентированы и зафиксированы документально. Лучше разбить весь обучающий курс на несколько частей для удобства восприятия большого объема информации. Конечно, знакомить молодого специалиста с информацией о грамотных продажах разумно с учетом тех знаний, которыми он обладает. К примеру, новичок может иметь некоторый опыт реализации, поэтому ему надо объяснить лишь специфику работы конкретного предприятия.

Каждая часть обучения должна включать:

• теорию;

• практику в виде деловых игр;

• аттестацию усвоенного материала, экзамен.

В обучении нужно указать стандарты и программы, зафиксировать сроки, желаемые результаты для дальнейшего сотрудничества, систему оценивания и методический материал для подготовки.

Начальник подразделения может корректировать систему обучения, вносить в нее какие-то важные пункты, убирать неактуальные темы. Если подготовка в компании проходит постоянно в рамках повышения квалификации опытных сотрудников, то эти мероприятия можно вписать в регламент отдела продаж, указав определенные даты, согласованные с руководством фирмы.

Приложения

К регламенту обязательно присоединяется сопутствующая информация. Каждый сотрудник должен иметь возможность в любой момент обратиться к приложениям, но заучивать их необязательно, это по желанию. Среди этой дополнительной документации могут оказаться:

• чек-листы для оценки навыков работы продавца. К примеру, к каждому этапу воронки продаж прилагается перечень, с которым можно сверяться;

• информация для прохождения экзамена. В некоторых организациях предусмотрены грейды, повышения по службе. Чтобы преуспеть в карьерном росте, придется пройти несколько собеседований и сдать тесты. Вся информация о проверке, пример экзаменационного задания, сведения об оценках должны быть указаны в приложении;

• инструкция по планеркам. Конечно, их организацией занимается руководитель отдела продаж, но штату все равно нужно знать, как часто они проводятся, сколько примерно длятся, какие темы там обсуждаются;

• инструкция по работе с CRM-системой. В том случае, если фирма использует ее в работе, то руководителю необходимо донести до всех подчиненных правила ее использования. Специалисты по контактам с клиентами должны понимать важность грамотного заполнения карточек, осознавать смысл стандартизации этого процесса. Безошибочное выполнение упростит поиск данных, сегментацию ЦА и формирование отчетности.

Ключевые моменты локальных актов отдела продаж

По структуре и содержанию регламент может сильно отличаться. Считается, что наиболее разумно заполнить документ указанными разделами:

• указать общие положения;

• уточнить порядок формирования цен;

• описать процедуры определения и предоставления скидок;

• обозначить порядок предоставления коммерческого кредита и работы с дебиторской задолженностью.

В качестве примера подобного документа можно привести коммерческую политику, которая устанавливает базовые принципы и основной порядок продажи товаров. В ней может содержаться регламент, регулирующий ценообразование, возможность назначения скидок, отсрочек платежных транзакций и т. д. Для некоторых крупных компаний и их дочерних предприятий, которые входят в единую группу, разработка торгово-сбытовой политики может являться обязательным требованием Федеральной антимонопольной службы. Главные цели и принципы серьезной компании, которая занимается продажами, таковы:

• удовлетворение потребительского спроса;

• отсутствие прямых или косвенных ограничений прав как продавца, так и покупателя в период осуществления продаж.

Получается, что компания стремится организовать такую систему образования цен на товары, которая была бы полностью понятна потребителю и оправдана сложными бизнес-процессами в период ее реализации:

Данные коммерческой политики

В общих положениях уместно будет указать:

• область, где применяется регламент (к примеру, настоящее положение регулирует принципы и условия совместной работы организации с потенциальными клиентами в рамках заключения договоров и сбыта товара производителем);

• цели, для которых документ создан (к примеру, он разработан для оформления предельно понятных и прозрачных условий образования цен на товары, которые производятся указанной организацией).

Установление стоимости

Документ, связанный с продажами, должен содержать информацию по утверждению и закреплению определенной стоимости на тот или иной товар. В регламенте надо прописать все этапы ценообразования, а также обязанности исполнителей из тех структурных подразделений, которые ответственны за формирование каждой суммы. Они могут быть самыми разными и относиться к конкретным отделам:

• планово-экономическое подразделение может отчитаться о затратах на производство;

• департамент продаж следует спросить о выбранной ценовой стратегии, ее формировании, о позиционировании компании среди конкурентов;

• подразделение маркетинга должно нести ответственность за соотношение стоимости товаров фирмы с теми, что устанавливают соперники на рынке;

• финансовый директор компании отвечает за окончательное утверждение прайса и осуществляет контроль за установленной ценой на товары;

• коммерческий руководитель обязан отслеживать ситуацию на рынке, формировать особенности позиционирования продукции, следить за плановой нормой доходности.

Когда идет обсуждение разумной цены на продукцию, нужно придерживаться определенных факторов при принятии решения:

• средняя цена данного товара на мировом рынке;

• стоимость продукции у конкурентов с учетом таможенной статистики;

• огласка в профессиональных средствах массовой информации;

• мнение лучших экспертов о продукции;

• себестоимость товара.

Установление системы скидок

Они должны быть приятны клиенту, но при этом не приносить убыток предприятию. Кроме того, система бонусов должна быть одинакова для всех клиентов одного уровня. В регламенте следует зафиксировать, при каких условиях предоставляется скидка (к примеру, на нее может рассчитывать тот, кто совершает уже третье оптовое приобретение). Нельзя забывать и о системе накопления, ведь она тоже довольно привлекательна (допустим, постоянные покупатели могут рассчитывать на низкую стоимость при оплате товаров определенной категории). В документе также надо отметить условия предоставления сезонных скидок.

Некоторые компании предоставляют особые бонусы тем, кто вносит предоплату за товары.

Скидку за количество товара и особенность поставки разумно рассчитать так:

• клиент может закупиться товаром со скидкой, если объем поставки будет больше 100 тонн товара за месяц. Скидочный минимум составит 150 рублей за тонну, а максимум – 400 рублей за тот же объем. На последнюю акцию покупатель может рассчитывать в том случае, если совершит закупку у фирмы товара более 2 500 тонн за месяц;

• клиенту гарантируется предоставление скидки в 3 % от всей стоимости, если он внесет предоплату не менее 45 % от ежемесячного объема закупки.

Отсрочка на оплату

Чтобы не сталкиваться с бесконтрольными отгрузками и не способствовать росту просроченной дебиторской задолженности, в коммерческой политике уместно прописать правила, которые сделают максимально доступной и понятной отгрузку товара с отсрочкой оплаты. В регламенте следует указать условия предоставления льготы, особое внимание надо при этом уделить важности кредитного рейтинга клиентов.

Рейтинг может базироваться на нескольких показателях:

• история платежных взаимоотношений между фирмой и заказчиком товара;

• объемы продукции, которая компания реализует, благодаря этому клиенту;

• возможные риски неуплаты;

• показатели бухгалтерской отчетности клиента и рассчитанные на этой основе финансовые коэффициенты.

Необходимо закрепить за каждой категорией покупателей особые правила возможной отсрочки оплаты товаров, например:

• Категория «А», в которую входят клиенты с высокой кредитоспособностью. Им можно предоставить лучшие условия по отсрочке.

• Категория «Б», в которую входят клиенты с показателями средней кредитоспособности. Им допустимо предоставить лишь минимальную временную отсрочку.

• Категория «В», в которую входят клиенты с крайне низкой кредитоспособностью. Им следует доставлять товар только после полной предоплаты.

Альтернатива категориям – утвержденные руководством лимиты. В таком случае в документе указывается максимально возможная отсрочка оплаты, которая составляет не более «Х» дней, а цена продукции – не более «У» рублей. Покупатели могут рассчитывать на отсрочку только на таких условиях.

Пример: Клиент получит от фирмы возможность отсрочить платеж на месяц.

Отсрочка не распространяется на обслуживание лиц, которые более 2 раз за последний год пропускали платеж. Отсрочка не положена клиентам, которые на момент заключения нового договора о поставке товара имеют задолженность по предыдущему заказу. Отсрочку платежа возможно возобновить, если клиент погасит все имеющиеся задолженности, а также данную процедуру одобрит финансовый департамент и служба экономической безопасности компании. Для одобрения необходимо предоставить обширный пакет документов.

Контрагентам – юридическим лицам следует собрать для компании:

• выписку из ЕГРЮЛ;

• справку о том, что налоговых задолженностей не имеется;

• копии учредительных документов;

• копии свидетельства о госрегистрации юридического лица в налоговой и свидетельства о постановке на учет российской организации в налоговой по ее месторасположению;

• копии документов, которые удостоверяют полномочия лица, подписывающего договор со стороны клиента;

• копия документа, удостоверяющего личность лица, уполномоченного подписывать (подписывающего) договор;

• копии основных форм бухгалтерской отчетности за последний отчетный год, представленных клиентом в налоговую службу.

Контрагентам – физическим лицам надо собрать такой пакет для компании:

• копию паспорта;

• копию свидетельства о регистрации физического лица в качестве ИП;

• копию уведомления о постановке на учет физического лица в налоговой РФ;

• копия письма обслуживающего банка, в котором упоминается расчетный счет и его актуальность;

• копия или выписка из книги учета доходов и расходов предпринимателя за отчетный год (период).

Дебиторская задолженность

Чтобы не копить долги, в регламенте необходимо прописать тонкости работы с дебиторской задолженностью, а также зафиксировать ответственные за это лица и отделы фирмы.

В основном такими вопросами в компании занимаются департамент продаж, финансово-экономическая служба и отдел безопасности. В перечне их обязанностей следующая работа:

• департамент продаж отвечает за реализацию товара и получение оплаты от покупателя;

• финансовая служба изучает уровень текущей дебиторской задолженности;

• юридический департамент выполняет исковую работу, занимается оформлением бумаг для возможного выхода в суд с претензиями;

• служба безопасности и юристы осуществляют совместную деятельность, борясь с дебиторами, устраивая переговоры о возможности погашения или отсрочки платежа, контактируя с органами правопорядка в критических случаях.

Пример: Специалист отдела реализации сообщает клиенту за 3 дня до крайнего срока о необходимости погасить долг и о сумме платежа. Если тот не пересылает деньги в срок (в крайнюю дату и еще 3 дня после нее), то менеджер-продажник должен письменно сообщить о факте неуплаты коммерческому директору. Он обязан приостановить поставку товара клиенту.

В случае задолженности более 14 суток, коммерческий директор запускает в работу особый перечень мер, которые должны стимулировать погашение дебиторской задолженности, а если необходимо, то он может встретиться с руководством клиента лично и обсудить возникшую ситуацию. Если оплаты нет более 30 суток, юристам компании, бухгалтерам, службе безопасности, финансовому и генеральному директорам направляется информация о просрочке. Далее следует работа по сбору имеющейся переписки с должником, если это понадобится для судебных тяжб.

Бухгалтеры компании должны подготовить и отправить контрагенту акт сверки взаиморасчетов. После его получения, но не позднее 45 дней со дня возникновения просроченной дебиторской задолженности, юридический департамент направляет клиенту-должнику претензию посредством передачи из рук в руки ему или его представителю. По истечении 60 суток генеральный директор может начать судебное разбирательство с клиентом. Коммерческий директор передает всю документацию юристам, а те оформляют бумаги для разбирательства.

Образец регламента работы менеджера отдела продаж

1. Связь с клиентом

   Цель звонка: пригласить потребителя к сотрудничеству, предложив наиболее выгодные для него и компании условия.

   Действия при звонке: необходимо заранее составить подходящую базу для прозвона, соответствующую регламенту отдела продаж предприятия:

   • перед звонками следует продумать, как лучше озвучить выгодное предложение или разработать презентацию для демонстрации потенциальным клиентам;

   • не нужно отклоняться от номерной базы, следует осуществлять прозвон строго по списку;

   • при разговоре с клиентом нужно сосредоточиться исключительно на общении, нельзя отвлекаться на прочие задачи.

   Регламент работы менеджера отдела продаж предписывает работнику делать заметки во время диалога, чтобы не упустить самое важное. Лучше зафиксировать:

   • темы, на которые клиент готов разговаривать;

   • наименование товара, который вызывает наибольший интерес;

   • каким предложением из озвученных менеджером больше всего заинтересовался клиент;

   • какие условия сотрудничества устроили потенциального покупателя;

   • крайние сроки, когда продукцию можно реализовать клиенту по выгодной цене;

   • обещанный бонус и условия его предоставления.

   Итог: потенциальный клиент оказался в базе CRM, он открыт предложениям, отфильтрованы те товары, которые вызывают у него интерес, создана сделка, которая может принести прибыль.

   

2. Контроль оплаты заказа

   Цель: проверить статус заказа по оплате в учетной программе.

   Действия: обнаружить контракт в «1С» или CRM, зафиксировать его статус по оплате.

   Итог: изменить состояние сделки в программе, сверяясь с данными о проверке заказа.

   Примечание: если в коллективе есть администратор отдела продаж, то данная обязанность закреплена за ним.

3. Заключительная работа с клиентом

   Цель: совершить обзвон тех людей, кто был готов сделать заказ, но не оформил его по какой-то причине. Необходимо подтолкнуть их к завершению сделки.

   Действия: провести проверку заказов, отследить те, что не оплатили, обзвонить этих клиентов и дать им стимул к расчетам.

   Итог: контрагент совершает платеж, приобретая товар или услугу.

   Эта работа может выполняться специалистами отдела маркетинга. В их плане по стимулированию «подвисших» клиентов может значиться:

   • рассылка на почтовые адреса выгодных предложений;

   • работа с подобными клиентами с помощью таргетинга.

4. Работа с письмами по электронной почте

   Цель: дать отклик всем клиентам, которые отправили письма на электронную почту отдела продаж.

   Действия:

   • проверить новые письма во «Входящих»;

   • отсортировать те послания, что требуют ответа, взять их в работу;

   • откликнуться на все входящие письма;

   • переместить обработанные заявки в папку «Обработанные»;

   • переместить письма в особую подгруппу «Контроль», если они требуют проведения некоторых мероприятий перед тем, как дать полноценный ответ.

   Итог: все клиенты, которые ждали реакции от компании, получили ее.

5. Заполнение бланка отчета

   Цель: сбор данных о работе каждого сотрудника, числящегося в штате отдела продаж.

   Действия:

   • зафиксировать количество диалогов с потенциальными клиентами;

   • зарегистрировать объем отправленных коммерческих предложений;

   • зафиксировать качество заключительной работы с клиентами;

   • зарегистрировать общее количество прозвонов;

   • зафиксировать то, сколько людей не стали заключать сделку;

   • зарегистрировать количество попросивших об отсрочке по оплате;

   • зафиксировать сумму общего количества выданных счетов за текущие сутки;

   • зарегистрировать количество продаж в итоге;

   • зафиксировать общую сумму реализованной конкретным менеджером продукции.

   Итог: собраны все данные по работе специалиста, переданы руководителю или администратору отдела продаж.

   

   Если фирма активно использует CRM, то результаты отмечаются там же. Это действительно облегчает работу многих руководителей. Стоит задуматься о внедрении подобной системы, если в какой-то компании ее еще нет.

6. Подготовка к следующей смене

   Цель: обозначить круг потенциальных клиентов, отметить тех, кому следует позвонить с выгодным предложением, продумать условия, которые устроят каждого потребителя.

   Действия:

   • спрогнозировать, какими будут выгодные объекты для продажи;

   • продумать, кому необходим данный товар;

   • проработать особенно выгодные условия;

   • придумать привлекательный бонус;

   • проверить клиентов в CRM;

   • зафиксировать тех контрагентов, кто обладает наибольшим покупательским потенциалом;

   • подготовить список клиентов;

   • продумать скрипт, который обеспечит продажи;

   • оформить шаблон коммерческого предложения.

   Итог: следующий день будет очень продуктивным, поскольку к нему подготовились заранее.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Этапы разработки регламента отдела продаж

Регламент отдела продаж не должен содержать формальностей. Это обесценит столь важный документ. Ни один из сотрудников не воспримет всерьез все, что в нем написано.

1. Следует оформить срез рабочего времени по опытным менеджерам

   Нужно взять специальный лист и помечать в течение 2–3 дней деятельность работников каждые 10 минут. Заносятся все данные, будь то ответ на телефонный звонок или уход на обеденный перерыв.

   Благодаря полученным данным можно:

   • организовать рабочий день продуктивнее, сделать его максимально эффективным для получения прибыли;

   • составить оптимальный распорядок для всех менеджеров отдела продаж, график понравится каждому сотруднику.

   

2. Необходимо изучить активность на всех этапах воронки продаж по отдельности

   Наблюдение ведется за теми сотрудниками, которые отлично выполняют свою работу.

   Наблюдатель должен выписать критерии успешности при прохождении каждого этапа воронки. Они лягут в основу проверки качества работы и правил делового общения с клиентами. На исследование отводится примерно 7–8 дней.

   В результате происходит формирование списка обязанностей и шкалы оценки качества их выполнения. Благодаря проделанной работе можно оптимизировать деятельность в существующем отделе продаж компании.

3. Надо оформить регламент на основе среза дня, изучения активности и обязанностей менеджеров

   Довольно простая деятельность, ведь можно просто зафиксировать уже отмеченные результаты в период наблюдения. Дополнить общую картину можно данными по количеству и по затратам. Если же работа опытных специалистов не устроила наблюдателя, то он может зафиксировать в регламенте те действия, которые повысят эффективность труда всех в компании.

   Результат – официальный документ, помогающий предприятию привести все процессы к общему стандарту.

Связь мотивации и регламента отдела продаж

С помощью мотивационных действий можно активизировать работу отдела продаж. Это подействует в разы эффективнее, чем внезапное внедрение нового регламента. Чтобы воздействие на сотрудников было максимальным, нужно создать прочную связь между новым документом и системой мотивации. Можно выбрать метод поощрений за следование установленным правилам или способ порицаний за игнорирование общих стандартов или их частичное соблюдение.

Нужно определить параметры, оказывающими наибольшее влияние на мотивационную систему. Речь о:

• грамотном распорядке трудового дня;

• правильно организованном рабочем процессе;

• количестве обслуженных клиентов;

• качестве работы с посетителями;

• проценте выполнения плана продаж;

• использовании профессиональных качеств при общении с клиентами;

• построении долгосрочных отношений с контрагентами;

• оперативности выполнения всевозможных рабочих задач;

• соблюдении корпоративных стандартов и правил.

Если организация желает развиваться, стремиться к повышению денежного оборота, то ей просто необходим грамотный регламент.

Контроль выполнения положений регламента отдела продаж

Регламент работы руководителя отдела продаж предписывает контроль за подчиненными-менеджерами:

• с помощью тестирования на следование регламенту;

• путем подведения итогов в конце рабочей недели;

• с помощью анализа показателей выполнения плана;

• путем проведения тимбилдинга или назначения личных встреч с менеджерами.

Каждый руководитель волен сам выбирать тот способ контроля, который ему подходит. Важно, чтобы он был эффективным. Менеджеры обязаны соблюдать положенные нормативы по прозвонам, заключенным сделкам. Если специалисты качественно выполняют свои обязанности, то руководитель избрал верные методы управления. Регламент, внедренный в рабочий процесс, не должен ухудшать показатели, а наоборот – всячески способствовать их улучшению. Правила должны стимулировать сотрудников, а не мешать им добиваться поставленных целей.

Регламент работы поможет решить важные задачи в связке с автоматизированной CRM-системой при правильно построенных бизнес-процессах. Менеджер не забудет о том, что нужно связаться с потенциальным клиентом.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB