Совершенствование бизнес-процессов: актуальные подходы и методы

Почему они не работают? Мало выделить и описать бизнес-процессы. Необходимо сделать так, чтобы они работали не формально, а приносили действительно пользу компании, сотрудникам. Для этого бизнес-процессы необходимо дорабатывать.

Что изменить? Постоянный анализ слабых мест организации позволит выявить проблемные точки и работать над ними. Существует несколько подходов и методов совершенствования бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процессы

Сегодня термин «Бизнес-процесс» приобрёл широкую популярность. Его часто используют предприниматели, но большинство из них на самом деле не понимает смысла данного словосочетания. Они полагают, что этим можно считать любое действие, происходящее в организации. Конечно, это не так.

Международный стандарт ISO 9000 даёт следующее определение понятия «Бизнес-процесс»: совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов труда, преобразующих входы в выходы. Для начинающего предпринимателя такая формулировка непонятна, что неудивительно. Поэтому попробуем описать значение термина простыми словами.

Рассмотрим пример из жизни: человек хочет купить квартиру и ищет варианты в печатных объявлениях. Пошагово весь процесс будет выглядеть следующим образом:

• Субъект берёт газету в руки.

• Открывает издание на странице объявлений.

• Читает все, пока не найдёт интересный для него вариант.

• Фиксирует нужные контактные данные.

• Дочитывает до последнего объявления и откладывает газету.

Мы видим определённую последовательность действий, которая включает в себя формирование цели, постановку задачи и получение результата.

При рассмотрении бизнес-процессов аналитик действует подобным образом. Он выстраивает цепочку актов, которые совершает потребитель для получения результата. Таким образом, бизнес-процессы представляют собой совокупность операций, приводящих к достижению цели. Начальное действие зависит от нескольких факторов, которые экономическая литература обозначает как «Вход». Результаты, полученные после реализации всего алгоритма – «Выходы».

В пределах компании может вместе происходить множество бизнес-процессов. В больших организациях их количество доходит до нескольких сотен. При этом выходы одних будут одновременно являться входами других. Именно поэтому необходимо понимать, где и как начинается и заканчивается каждый. В этом случае можно будет выявить, какие операции не дают ожидаемого эффекта и улучшить их.

Чаще всего на эффективность бизнес-процессов оказывают влияние следующие факторы:

• Изменившиеся требования государства или потребителей к продукту.

• Введение новых стандартов и систем оценки качества.

• Образование противоречий между разными отделами одной компании.

• Необходимость снижения расходов.

• Слияние нескольких предприятий.

Предпринимателю необходимо анализировать бизнес-процессы, составляя представление о том, какие из них срочно нуждаются в оптимизации, а что можно пока оставить без изменений.

Основные подходы к совершенствованию бизнес-процессов

Грамотное руководство организацией предполагает постоянное улучшение всей последовательности действий – от формирования цели до получения результата. Необходимо уделять должное внимание этому аспекту, чтобы сохранить своё положение на рынке. Важно научиться правильно использовать методы и инструменты совершенствования бизнес-процессов.

Сегодня выделяется два основных способа их улучшения:

1. Постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу). Он предполагает действия в рамках уже существующей структуры управления. Это почти не требует вложения финансовых средств.

2. Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи). Он подразумевает ключевые изменения в организационной структуре управления и приводит к существенным преобразованиям бизнес-процессов.

Оба способа имеют единый фундамент в виде методологии управления процедурами и операционной теорией. Основные аспекты указанных тем заключаются в следующем: описание границ и характеристика самих процессов; выявление контрольных точек; измерение показателей; анализ полученных данных и вариантов усовершенствования.

Подходы совпадают не только в этом. Их целью является выявление: узких мест, дублирования функций, отсутствующей информации и качества отдельных операций. Кроме того, они направлены на выяснение возможностей автоматизации процедур и управления качеством.

Несмотря на внешнее сходство, подходы существенно отличаются друг от друга:

• Первый вариант направлен на повышение эффективности фрагментарных процессов в пределах функционально специализированных структур правления. Его цель – их стандартизация в рамках ИСО и унификация. Из-за этого не получается уйти от функциональной специализации. Наоборот: гибкость снижается, а бюрократизация, напротив, повышается. Применяемые стандарты продолжают укреплять иерархическую модель управления. На практике такой подход малоэффективен: по сути, его итогом является перенос функции структурных подразделений в процессный отдел. Грубо говоря, происходит лишь переименование поставленных задач, а не изменения порядка их выполнения.

• Второй подход подразумевает переход от процесса к структуре. Он предполагает непосредственное исследование системы деятельности как совокупности процедур, важных для потребителя. Этот вариант позволяет в полной мере реализовать задачи процессного управления и уйти от функциональной специализации или уменьшить её роль, что обеспечивается за счёт интеграции бизнес-процессов.

5 методов совершенствования бизнес-процессов

Достижение цели оптимизации происходит благодаря применению различных способов. Наиболее популярными являются пять основных вариантов. Остановимся подробнее на каждом из них.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

В этом случае для рассмотрения берётся определённая деятельность, эффективность которой вызывает вопросы. Создаётся ответственная группа специалистов, она обсуждает возникшую ситуацию и ищет пути совершенствования бизнес-процессов организации. Обычно предлагаемые решения рассчитаны на их внедрение в течение 3 месяцев. Далее варианты предлагаются руководству компании, которое может их отклонить или одобрить.

Данная методика основана на интуитивном принятии решений. Когда у людей есть возможность совещаться и обсуждать возникающие идеи, а также коллективно оценивать их жизнеспособность, эффективность работы повышается. В качестве примера применения FAST можно привести снижение затрат и длительности цикла процесса. Вероятность ошибок при использовании одобренных решений уменьшается на 5–15 % в течение 90-дневного периода.

К достоинствам методики быстрого анализа решений можно отнести скорость разработки вариантов усовершенствования, низкие затраты, ориентация на потребителя. Нужно помнить, что именно заказчики оказывают наибольшее влияние на необходимость повышения эффективности совершенствования бизнес-процессов. Они же и служат лакмусовой бумажкой для принятых FAST-решений группы.

Основными недостатками данного метода являются: рассмотрение узких процедур, проведение анализа без учёта взаимосвязи с прочими бизнес-процессами предприятия, избавление от негативных последствий, а не от причин их возникновения. Кроме того, принятые варианты решений эффективны лишь в течение краткого периода.

Методика FAST широко применяется для совершенствования бизнес-процессов даже в тех случаях, когда они не стремятся радикально изменить общеорганизационный характер действий и структуры предприятия.

Бенчмаркинг процесса

При применении этой технологии производится сравнение малоэффективных процедур с теми, которые показали себя с лучшей стороны. Обычно в качестве отправной точки анализа и совершенствования бизнес-процессов компании рассматриваются организации, занимающиеся схожей деятельностью. Цель бенчмаркинга – выявление причин эффективности работы в успешных организациях и формирование схожего алгоритма в заинтересованном предприятии.

К достоинствам использования этого метода относятся небольшие затраты временны́х ресурсов и низкие финансовые расходы. При этом бенчмаркинг позволяет сократить длительность процессов и уменьшить затраты. В течение короткого времени уровень ошибок снижается на 20–50 %.

Самым существенным недостатком метода является возникновение проблем, которые невозможно отследить при внешнем наблюдении за работой успешных предприятий. Никто не будет раскрывать всех секретов ведения бизнеса, а потому вероятность принятия ошибочных решений весьма высока.

Бенчмаркинг часто применяется для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов компании, но иногда требует принятия кардинальных мер для внесения изменений в организационную деятельность.

Перепроектирование процесса

При его применении всё внимание концентрируется на улучшении существующих алгоритмов. Обычно перепроектирование (как технология совершенствования бизнес-процессов) необходимо в том случае, когда потребности или требования покупателя к продукту претерпевают изменения. Алгоритмы, подлежащие трансформации, уже успешно работают и успели показать себя с хорошей стороны, но нуждаются в коррекции в соответствии с новой ситуацией.

При перепроектировании процесса необходимо создать имитационную модель, отражающую его реальное состояние. Этот метод широко применяется на различных предприятиях. Американский специалист по управлению качеством Джеймс Харрингтон считает, что перепроектирование процессов можно использовать почти в 90 % случаев. Уместно сочетать его с бенчмаркингом, чтобы новое решение соответствовало эталону.

К плюсам данного метода относится его высокая эффективность. Благодаря использованию перепроектирования процессов, количество ошибок снижается на 30–60 %. Кроме того, метод способствует падению затрат и уменьшению длительности цикла производимых работ. Он показывает свою эффективность в течение периода в 80–100 дней.

Основным недостатком метода считается то, что он способствует укреплению функционально-иерархических структур организации. Перепроектирование процессов в основном используют для корректировки алгоритмов управления.

Самым ярким примером этого метода является практика руководства хозяйственными организациями постсоветского периода. Внешне всё выглядит так, как будто на предприятии произошли глобальные трансформации. Но при этом суть бизнес-процессов не изменилась.

Инжиниринг

Это понятие пришло к нам из соответствующей деятельности и происходит от английского слова engineering – проектировать, изобретать, придумывать. Сейчас оно не имеет однозначного определения. Часть специалистов считают метод общим понятием, которое включает в себя реинжиниринг процедур и их оптимизацию. Исследователи современного менеджмента А. Большаков и В. Михайлов видят его как новый способ мышления. При нем взгляд на создание структуры организации и совершенствование бизнес-процессов компании формируется по аналогии с принципами изобретательской деятельности.

Инжиниринг сложно представить как один из способов совершенствования процессов организации, которая уже ведёт свою деятельность. Если предприятие функционирует, значит, в нём происходят бизнес-процессы. Вряд ли руководство компании захочет полностью отказаться от существующего порядка и создать новую систему. Эффективность бизнес-процессов и степень их интеграции улучшается при помощи других методов. Поэтому мы считаем, что инжиниринг подходит только при работе по созданию организаций или запуске новых видов бизнеса. В этом случае метод позволит учесть существующий в выбранной области опыт и практиковать оптимальный способ управления процессами.

Кардинальность мер, которые будут применяться при инжиниринге, зависит от того, на какую модель управления он будет ориентирован. В качестве объекта воздействия можно использовать процессный (1-й) или функционально-специализированный (2-й) тип руководства. Если оценивать всю картину в общем, то инжиниринг всё же скорее относится к методам первого.

Но можно посмотреть на ситуацию и с другой стороны. Если метод оптимизации используется для организации новых видов деятельности существующего предприятия, то в конечном счете он приведёт к изменениям во всей бизнес-модели компании. Его воздействие может влиять на показатели организации в целом, поэтому косвенно инжиниринг можно отнести к технологиям совершенствования трудовых процессов.

Реинжиниринг (BPR)

Впервые это понятие применили американские экономисты М. Хаммер и Д. Чампи в 1990 году. Под реинжинирингом системы деятельности как совокупности процедур они подразумевали «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного предпринимательства показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». Их работа привлекла к себе внимание менеджеров и специалистов в области информационных технологий.

Исследования BPR описывают реинжиниринг бизнес-процессов как «кардинальное», «радикальное», «существенное», «революционное», «фундаментальное» перепроектирование. Общий смысл всех этих слов заключается в том, что изменения, произведённые в ходе реализации метода, весьма серьёзны и должны вывести организационное развитие предприятия на качественно новый уровень. Целью реинжиниринга бизнес-процессов является выявление причин недостаточной эффективности принятых ранее решений. Это подразумевает полный и кардинальный отказ от всего, что не приносит компании пользу.

Слово «фундаментальное» подразумевает глубокое осознание чего-либо. Если управленец принимает решение о проведении реинжиниринга, то он должен в первую очередь рассмотреть основные вопросы, связанные с деятельностью организации. Например: «Почему мы занимаемся этим? И в чем причина того, что это делается именно так?» В поисках ответов на данные вопросы предприниматели часто пересматривают правила, в соответствии с которыми они управляют своим бизнесом. Зачастую оказывается, что ранее принятые решения были неразумными или уже устарели.

Таким образом, опираясь на значение ключевых слов, характеризующих метод, можно сформулировать понятие BPR как «Фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».

Данный способ является самым радикальным из всех приведённых выше. Реинжиниринг системы деятельности позволяет принимать решения, связанные с процессным управлением. BPR помогает увидеть существующее положение вещей и не принимает во внимание особенности совокупности процедур и структуры организации, которые уже сложились в компании.

Применение данного метода для совершенствования бизнес-процессов включает в себя несколько главных этапов:

1. Разработка образа. Формулирование основных понятий о том, как нужно построить совокупность процедур, чтобы их реализация привела к достижению цели.

2. Анализ существующего бизнеса. На этом этапе проводится составление схем работы компании на основе исследований её организации.

3. Предложения пути совершенствования бизнес-процессов. На данном этапе разрабатываются, формируются и тестируются новые схемы. Это может быть развертывание не используемых ранее процедур, изменение прежнего алгоритма работы.

4. Внедрение нового бизнеса.

Следует обратить внимание на то, что некоторые из вышеуказанных этапов выполняются параллельно. В зависимости от ситуации они могут повторяться несколько раз.

Характерные особенности методов совершенствования бизнес-процессов

Существует большое количество специализированной литературы и научных публикаций о проблемах в этом виде деятельности. При ознакомлении с ними становится понятно, что все представленные выше методы имеют определенные общие черты.

Они должны отвечать требованиям, которые предъявляют команды к способам оптимизации деятельности.

• Полученный при совершенствовании бизнес-процессов результат должен соответствовать современным реалиям. Необходимо, чтобы он отвечал требованиям клиентов к сервису и качеству. Совершенствуемые процессы должны обладать гибкостью и в итоге иметь меньшую стоимость, чем до проведения оптимизации. Если указания просты и понятны, то сотрудникам будет легче выполнять задачи в соответствии с инструкциями.

• Актуально объединение нескольких работ в одну. Если раньше каждый из специалистов выполнял определённое задание, то, обеспечив доступ к базе данных, можно заменить их одним компетентным сотрудником, который справится с заявленным объёмом деятельности.

• Клиент процесса должен выполнять изменяемый акт. Если говорить простыми словами, то это требование означает, что пользователи системы должны быть больше вовлечены в нее. Если улучшить текущую работу таким образом, чтобы при выполнении процедур учитывались пожелания потребителя, то он будет заинтересован в ходе и результате процесса.

• Участие поставщиков в системе должно быть организовано таким образом, как будто они являются ее частью. Для реализации этого пункта нужно будет установить партнёрские отношения с сотрудниками, осуществляющими деятельность. Есть и другой вариант: привлеките внешних участников для выполнения отдельных частей бизнес-процесса.

• Создание вариантов, каждый из которых можно применить в соответствующей ситуации. Это позволяет добиться максимальных результатов и подстраиваться под внешние факторы. Как пример можно рассмотреть проект IBM. Он имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером без участия мастера); средние по сложности (привлекаются профессионалы, действующие с помощью консультативной системы и базы данных); сложные варианты (необходим специалист, который привлекает экспертов). Разработка разных схем является очень важным этапом совершенствования процессов. Необходимо уметь моделировать ситуацию и формировать эффективные решения.

Во время тестового периода используется имитационный образец. Он помогает понять, соответствует ли усовершенствованный процесс требованиям. Как только этот факт будет установлен, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.

• Упрощение процесса обеспечивается уменьшением количества входов. Такой подход делает более простым контроль и управление. Чтобы обеспечить непрерывное совершенствование бизнес-процессов организации, нужно регулярно проверять актуальность входов. Необходимо убирать те из них, которые вынуждают предприятие к сопоставлению с другими начальными этапами. Это позволит уменьшить объем сверок различного типа, на что обычно тратится большое количество трудовых и финансовых ресурсов компании.

• Ориентация на повышение автономности процессов через расширение децентрализации с одновременным углублением концентрации обмена информацией. Это подход позволяет проводить сжатие не только по горизонтальному направлению. Вертикальное сокращение обеспечивается тем, что исполнитель получает возможность принимать решение самостоятельно, тогда как ранее он был вынужден обращаться к вышестоящему руководителю. Таким образом происходит сжатие необходимых для выполнения процесса трудовых ресурсов.

• Создание централизованной базы данных. Формирование такого инструмента позволяет всем участникам процесса быстро и своевременно получать необходимую информацию. Кроме того, увеличиваются возможности использования IT. Это позволяет принимать более эффективные управленческие решения.

• Сокращение времени, необходимого для осуществления совокупности процедур. Уменьшение длительности является важным критерием совершенствования бизнес-процессов. В ходе успешной реализации новых предложений производительность труда повышается и, как следствие, возрастает результативность деятельности.

• Блокирование лишних или неоправданно длинных потоков. Совершенствование бизнес-процессов позволяет устранить непродуктивные элементы цепи. Необходимо провести перепланировку системы деятельности так, чтобы прийти к ее осуществлению путём выполнения ряда параллельных действий и при этом максимально сократить количество операций, осуществляемых последовательно.

• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Этот пункт особенно актуален для предприятий, деятельность которых не является упорядоченной. В этом случае совершенствование бизнес-процессов позволяет избавиться от «слепых мест» или оптимизировать их.

• Сокращение количества вовлеченных ресурсов. Речь идёт не только о финансовых, но и о трудовых затратах. Например, можно наделить работника полномочиями выполнять несколько операций, которые до этого осуществляли его коллеги. В результате совмещения функций произойдёт перераспределение обязанностей, которое сократит потребность в большом количестве специалистов для проведения процесса. Ключевой задачей этого направления является именно высвобождение персонала. Порой выясняется, что работа целых подразделений приносила компании больше убытка, чем прибыли.

Выявление различий и анализ сходных положений методов совершенствования бизнес-процессов позволяет составить представление об их возможностях. Определившись с поставленными задачами, предприниматель сможет выбрать оптимальный вариант для улучшения работы компании.

5 главных ошибок совершенствования бизнес-процессов: что может пойти не так

Чтобы выяснить, что же может пойти не так, важно знать, каких шагов стоит избегать. Выделим пять ключевых ошибок, которые могут помешать совершенствованию бизнес-процессов.

Отсутствие системного подхода

Для того чтобы любая целенаправленная деятельность была управляемой, она должна включать в себя три основных составляющих:

1. Действия. Цикл регулярно повторяемых влияний сотрудника на какой-либо объект (материал, оборудование и т. п.).

2. Информация. Фиксация и передача данных об итогах выполнения действий.

3. Мотивация. Разработанная на предприятии система поощрений и наказаний, которая побуждает работника выполнять обязанности в соответствии с правилами и стремиться к достижению результата.

Первая часть, как правило, устанавливается, регулируется и поддерживается различными регламентами организации. Вторая обеспечивается современными и актуальными средствами автоматизации данного бизнеса. К третьей можно отнести регулирование и контроль с помощью системы оплаты труда.

Традиционно на российских предприятиях важное место занимала регламентация. Под этим понималось создание различных инструкций и документов, описывающих правила и требования. Чаще всего в организации создаётся масштабная служба контроля качества, которая обязана отслеживать выполнение регламентов. Очевидно, что работа такого подразделения требует дополнительных затрат. В современном мире, где данные всё больше переходят в цифровую плоскость, некоторые предприятия с целью снижения издержек впадают в другую крайность. Они внедряют информационную систему, в которой регламенты бизнес-процессов прописаны с предельной точностью.

На первый взгляд, такой подход может показаться более эффективным, но и здесь существуют свои подводные камни. Во-первых, не все бизнес-процессы можно детально прописать в системе. Для их формулировки нужно обозначить определённые правила, то есть регламенты. Во-вторых, даже если компании работают в одной области, каждая из них является уникальной. Необходимо учитывать менталитет потребителей и их требования к продукту, культуру управления, принятую в регионе деятельности, отличительные особенности, позволяющие компании получать преимущества в сравнении с конкурентами, и т. д. Единой системы автоматизации не существует. При её внедрении необходимо учитывать все вышеуказанные факторы и разрабатывать индивидуальный проект. Только в этом случае цифровизация окажет положительное влияние на развитие компании.

Результатом любой деятельности является объект, который можно оценить. Существует два их типа: информация (представляет собой регистрацию данных о проведенном действии в конкретной базе) и физический продукт (им может являться, например, сшитая и переданная на склад дамская сумочка или договор на оказание услуг, который фирма заключила с потребителем).

Процесс должен быть организован таким образом, чтобы включать в себя свод правил по осуществлению работы и получение данных о результатах проведённых операций. Поэтому самым важным правилом при совершенствовании бизнес-процессов является следующее: любое изменение физической деятельности должно быть поддержано адекватными алгоритмами и ограничениями информационной системы.

Для примера можно рассмотреть процесс промежуточного контроля качества на производстве. Если регламент действий будет зафиксирован только на бумаге, то это даст сотрудникам определённую свободу действий. Возможно, кто-то отвлечёт их или попросит сделать другую проверку вместо той, которая предусмотрена производственным циклом. Это приведёт к сбою в процессе и негативно отразится на его дальнейшем осуществлении. Человеческий фактор всё-таки оказывает достаточно большое влияние на работу.

С другой стороны, если в вашей информационной системе зафиксировано чёткое время, в течение которого сотрудник должен проводить необходимую операцию, то ему придётся трудиться в соответствии с регламентом. Оптимально, если при одновременном поступлении нескольких задач система сама расставляет приоритеты и указывает на них персоналу. В этом случае удобно контролировать работу сотрудников, так как все отклонения от заданного плана будут зафиксированы. И здесь уже начинает действовать система мотивации, которую компания предлагает своим специалистам.

Рассмотрим второй пример. В случае предоставления клиенту скидки или необходимости изменения условий договора надо распределить последовательность их согласования в соответствии с уровнями ответственности. Для этого нужно регламентировать технологию предоставления особых условий. Такие вопросы не должны решаться в индивидуальном порядке. Любые изменения, грозящие компании потерей/снижением дохода, необходимо согласовывать с экономическим отделом, который проведёт анализ целесообразности данного действия.

Некорректная система контроля

Часто встречающаяся проблема. Многие предприниматели предполагают проверка результатов по итогам отчётного периода или оценке продукта бизнес-процесса. Почему такой подход является неверным?

Все бизнес-процессы имеют определенную длительность. Некоторые из них занимают до 2–3 месяцев. Если будете оценивать их итоги только по конечному результату, то рискуете столкнуться с проблемами. Опираясь на контроль по готовому изделию, вы не поймете вовремя, на каком этапе бизнес-процесса случился сбой. Это может привести к срыву сроков выполнения контракта и, как следствие, к расторжению партнёрских соглашений.

Сейчас очень актуальным является и другой пример. Многие организации заказывают сырьё или комплектующие в иных странах. Существует большой риск отклонения от установленных сроков доставки товара при такой ситуации. Ожидаемая вами покупка может надолго застрять на таможне или в порту.

Если не отслеживать осуществление бизнес-процессов поэтапно, то планирование будет выстраиваться в соответствии с ожидаемым временем поступления продукта. Если произошла задержка, то весь производственный процесс остановится. Компании придётся либо тратить время на ожидание компонентов, либо срочно перепланировать текущую деятельность.

Необходимо внедрить систему промежуточного контроля по ключевым точкам. Так вы сможете выявить сбои раньше, чем они приведут к существенным отклонениям в работе. Вы успеете подкорректировать свою деятельность в соответствии с текущими реалиями и не потеряете прибыль. Для этого нужно осуществить следующие действия:

1. Провести анализ и разбить бизнес-процесс на самодостаточные логические этапы. Как правило, их называют процедурами или подпроцессами.

2. Обозначить ключевые результаты для каждого этапа. Установить, каким показателям они должны соответствовать, и определить отклонение, находящееся в пределах нормы.

3. Выстроить в организации систему ввода данных по позициям контроля и настроить в информационной структуре последовательность выполнения бизнес-процесса.

4. Внедрить автоматическое формирование отчетности или дашборд-панели. Это даст возможность своевременно получать информацию об отклонениях по реперным позициям процесса.

За счёт применения системы контроля по ключевым точкам обеспечивается гибкость и оперативное срабатывание на возможные сбои. Своевременная реакция на отклонения позволяет увеличить эффективность процессов и сократить потери. Есть ещё одно преимущество: постоянно отслеживая работу по ключевым точкам, вы сможете понять, на каких из них существуют проблемы, и провести совершенствование бизнес-процессов.

Неправильно закрепленная ответственность

Цель процедур – формирование полезного продукта для внешнего или внутреннего потребителя. При любой системе деятельности как совокупности процедур первостепенным является правильное назначение лиц, ответственных за конечный результат. На этом этапе, как правило, наблюдается два варианта ошибок.

1. Излишняя централизация

   Происходит в том случае, если несколько взаимосвязанных бизнес-процессов объединяются под управлением одного руководителя.

   Обычно таким образом предприятия пытаются сократить затраты на персонал и обеспечить более удобную работу управленческому звену. Очевидно, что проще давать задачи двум-трём ответственным сотрудникам, чем пытаться распределить обязанности между несколькими специалистами и объяснять десятку подчинённых, в чём заключаются их функции.

   

   Основная проблема в этой ситуации: начальник при возникновении сбоев может скрыть ошибки от вышестоящего руководства, чтобы не признаваться в некомпетентности. В качестве примера можно привести сотрудника, который занимает должность коммерческого директора. Для сокращения штата ему поручили отвечать за продажи и закупки. Следствием будет подстраивание этих взаимосвязанных процессов друг под друга. То есть сотрудник будет приобретать то, что легко продать, либо несложно купить. Отсутствие актуальных достоверных данных о востребованности товара на рынке и оптимальной его цене приведёт к убыткам.

2. Назначение непрофильного сотрудника владельцем бизнес-процесса

   Если компания оказывается в ситуации нехватки ресурсов, то её руководство пытается найти варианты сокращения затрат при сохранении контроля над работой. Случается так, что бизнес-процесс передаётся в подразделение, которое занимается другой, но, по мнению начальства, схожей деятельностью.

   Часто для сокращения штата предприниматели пытаются совместить отдел бухгалтерии и кадровую службу, считая, что оба подразделения занимаются учётом, значит, это не должно представлять сложности. Второй пример: начальника склада назначают ответственным за безопасность, потому что он фактически находится в этом помещении и контролирует движение продукции.

Последствия принятия таких решений могут быть разными, но, скорее всего, они приведут к негативным результатам. Сотрудники, которые лишь поверхностно представляют себе, как выполнять смежную работу, не смогут обеспечивать её должное качество. Например, в случае совмещения бухгалтерии и отдела кадров, проверка трудовой инспекции может выявить ряд нарушений, которые повлекут за собой штрафы для предприятия. Начальник склада запросто будет реализовывать продукцию в обход компании, чтобы получать дополнительный доход. Как же организации предотвратить возникновение подобных проблем?

• Пользоваться правилом «внутреннего конфликта». Ответственность за процессы должна быть распределена так, чтобы сотрудники, заинтересованные в получении результата, находились вне управления ими. В этом случае они смогут проводить надлежащую оценку качества и будут своевременно информировать руководство о происходящих сбоях.

• Внедрять в практику политику внутреннего потребителя. Она подразумевает, что на каждом этапе бизнес-процесса будет результат, которым кто-то воспользуется и сотрудник, ответственный за его получение. Требования к срокам выполнения работы и к качеству выпущенного продукта должны строго регламентироваться.

• Настроить эту модель через разграничение ролей и прав доступа к данным в информационной системе с применением процедуры согласования документов и с построением схем отчетности.

• Рассмотреть возможность профессионального аутсорсинга непрофильных бизнес-процессов, если компания не готова выделить средства для их поддержания собственными силами или когда объем работы по этой совокупности процедур недостаточен для полноценной единицы в штатном расписании.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Мотивация как «параллельная реальность»

Эффективность бизнес-процессов обеспечивается гармоничным сочетанием трех элементов: деятельность – информация – мотивация. Рассмотрим подробнее последний из этих факторов. Материальное стимулирование представляет большой интерес для руководства компании, так как оно оказывает огромное влияние на получение желаемого результата.

Грамотно выстроить систему мотивации нелегко. Существует множество подходов к этой проблеме, и в последние годы становится всё популярнее теория о том, что больший эффект даёт нематериальное стимулирование. На самом деле поощрения в виде признания заслуг или организации корпоративных мероприятий, конечно, важны, но всё-таки большинство людей выполняют свою работу именно для получения дохода.

Проблема: когда разработка мотивации возложена на HR-специалиста, который часто не обладает нужными навыками, не имеет знаний о бизнес-процессах, он строит систему премирования на основе современных тенденций. При этом сотрудник исходит из опыта или использует базу наиболее интересных, на его взгляд, практик.

Другая частая ситуация: за мотивацию в компании (если отсутствует HR-служба) отвечают руководители среднего звена или вышестоящие, которые обычно определяют премию субъективно, опираясь на интуицию и внутренние ощущения «кто больше себя проявил». В обоих случаях можно говорить об отсутствии качества и эффективности бизнес-процессов, несмотря на то, что они фактически выполняются согласно регламенту.

Пример. Вся деятельность службы качества компании подчинена борьбе с претензиями клиентов, а не опережающему повышению характеристик продукта. Такая ситуация возникает при отсутствии должного стимулирования. Служба качества замотивирована на сроки обработки претензий клиентов к продукции, но при этом не заинтересована в выявлении и устранении причин, которые потенциально могут привести к возникновению недовольства.

Другой пример: руководитель отдела продаж получает большой оклад и маленькую надбавку за выполнение плана. Вследствие этого деятельность его подразделения направлена на поиск крупных клиентов, сотрудничество с которыми может моментально закрыть потребность в доходе. Расширения рынка сбыта не происходит, так как специалисты не заинтересованы в этом.

Разработка грамотной системы стимулирования является важной частью повышения эффективности, совершенствования бизнес-процессов компании. Мотивация должна выстраиваться параллельно с актуальными изменениями. Представим правила, которые необходимо применять, чтобы пути совершенствования бизнес-процессов были эффективны:

• При разработке системы премирования нужно принимать во внимание факторы, которые связаны с зоной ответственности конкретного сотрудника. Необходимо учитывать не только конечные, но и промежуточные результаты.

• Эффективным является подход, при котором получение поощрения зависит не только от прямых показателей, но и от взвешенных.

• Выплата премии должна соответствовать периоду бизнес-процесса. Если вы поощряете работников за промежуточные результаты – предусмотрите ежемесячное стимулирование. Когда оценка труда производится по итогам бизнес-процесса, то, в зависимости от его длительности, можно ввести в компании ежеквартальные или годовые премии.

• При изменениях в совокупности процедур необходимо пересмотреть систему мотивации.

• Схема стимулирования должна учитывать случаи инициативы работников – например, внесение предложений, которые позволили компании получать больше прибыли.

«Есть слона целиком»

Анализ и совершенствование бизнес-процессов не могут занимать много времени, иначе данные утратят актуальность. Исследование может длиться до 3 месяцев в случаях, когда требуются множественные изменения. Само внедрение инноваций и переход к целевому состоянию занимает большее время – до года. Но важно учитывать, что при совершенствовании бизнес-процессов должны постоянно прослеживаться новые положительные результаты.

В современном мире реальность быстро меняется и вызывает необходимость подстраиваться под существующее положение дел. Для этого нужно:

• Уметь разбивать большие бизнес-процессы на логические этапы и проводить усовершенствование именно по ним.

• Определять проблемные места, ликвидация которых даст быстрый и полезный эффект. При этом необходимо обращать внимание на взаимосвязь изменяемого бизнес-процесса с другими направлениями деятельности предприятия.

• Нанимать для выполнения работ компетентных специалистов, разбирающихся в своей области и заинтересованных в получении результата.

Если в компании нет квалифицированных сотрудников, готовых провести совершенствование бизнес-процессов, лучше нанять внештатного работника. Для решения глобальных проблем понадобится несколько специалистов, которые возьмутся решить поставленную задачу и обучить персонал предприятия прогрессивным методам. При грамотном подходе затраты на выполнение проектов сократятся, а сотрудники фирмы будут использовать новые навыки и показывать более высокие результаты.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону

Забрать гарантированный подарок

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB