Стратегия продукта: из чего состоит и как создать

Что это такое? Стратегия продукта – необходимый документ, определяющий всё его продвижение и продажу. Он позволяет эффективно расходовать финансовые и временны́е ресурсы, понимать, как развиваться и на какие товары делать ставку.

Как сформулировать? Важно соблюдать правила разработки такой стратегии. Необходимо провести анализ своей целевой аудитории, сформировать уникальное торговое предложение и определиться с ценой. Но на этом работа не заканчивается.

Понятие и составляющие стратегии продукта

Первое, о чем следует подумать в начале жизненного цикла нового продукта – это подготовка хорошей стратегии, причем представить продукт потребителю нужно как абсолютный «must have». Дайте клиентам именно то, что решит их проблемы, заставит «отвечать взаимностью» на потребности компании-продавца. Сначала вырабатывайте стратегию и лишь после этого переходите к вопросу приоритизации функций.

Разработка стратегии продукта начинается с формулировки основных его характеристик и с определения признаков клиента, наличие которых приведет к успеху. Она всегда создается с какой-то целью, четко указывает, как из точки А оказаться в Б.

Стратегию можно считать эффективной, если она предполагает совершение ряда согласованных, заслуживающих доверия действий, которые помогут справиться с трудностями и приведут в итоге к намеченному результату. Вот что входит в понятие такой долгосрочной продуктовой политики:

• Она приводит к определенным целям.

• Все действия максимально конкретизированы и соответствуют плану.

• Четко выявлено самое главное препятствие, которое предстоит преодолеть.

Любая стратегия продвижения продукта представляется в виде четырех разделов:

1. Ви́дение продукта (Product vision). Включает в себя его позиционирование, анализ конкурентов, информацию о состоянии сегмента, описание целевой аудитории. Тут же представлен и рыночный план. Продвижение продукта будет успешным, если он окажется ценным для новых покупателей и непременно будет доведен до них. Можно также изучить примеры УТП конкурентов.

2. Актуальные и измеримые цели товара, описанные четкими метриками. Именно по ним ориентируются менеджеры, когда намечают планы достижений на квартал или иной отрезок времени (поднять продажи, охватить иностранные рынки, реализовать мобильную адаптацию и т. п.).

3. Метрики, по которым видно, как идет процесс приближения к приоритетам. Таких характеристик может быть очень много, выберите наиболее актуальные для продукта.

4. План действий. Здесь четко расписывают всю реализацию стратегии по шагам.

Задачи стратегии продукта

Реальность такова, что больше чем в половине случаев при выводе новых товаров на рынок компании-разработчики терпят фиаско: не оказывается спроса, либо продажи и доходы слишком низкие и т. п. Стратегия развития продукта для того и нужна, чтобы свести к минимуму вероятность подобных неудач. Применительно к бизнесу ее наличие дает свои важные плюсы:

Во-первых, для ее разработки требуется предварительное обширное исследование и анализ рынка, что помогает лучше узнать его конъюнктуру. Как результат – формируется ряд требований, позволяющих четче систематизировать цикл развития продукта и совершать меньше серьезных ошибок при его выводе на площадку реализации.

Во-вторых, большую пользу приносит предшествующее выработке стратегии тщательное изучение опыта конкурентов, методов работы других компаний. Выявление чужих успехов и промахов помогает потом совершать меньше ошибок уже в собственном бизнесе.

В-третьих, в ходе подготовки стратегии вы непременно думаете о том, чтобы и на будущее сохранить актуальность продукта. А значит, стараетесь тщательнее проработать концепцию его развития, в том числе и возможные изменения с целью пополнения ассортимента. По сути, стратегия заставляет мыслить «на потом», что, несомненно, большой плюс с точки зрения долгосрочных перспектив бизнеса.

Виды и методы стратегии продукта

Что касается существующих типов стратегий продукта, то для разных обстоятельств и видов бизнеса они могут очень сильно отличаться. При выборе из них следует учитывать и уровень уже существующего на рынке предложения, и собственные производственные возможности компании.

Если говорить о существующих современных эффективных маркетинговых стратегиях внедрения на рынок ассортиментных продуктовых рядов, то сегодня следует упомянуть матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Как работает данный инструмент? – Матрица позволяет проводить анализ каждой отдельной связки товаров и видеть темп роста, ситуацию в сравнении с конкурентами, изменение положения на рынке и проч. Задача ставится следующая: выявить прибыльные и убыточные направления (отсечь использование последних и развивать первые).

В матрице БКГ применяется следующая классификация продуктов: «Звезды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Собаки»:

• «Звезды». Это лидеры продаж. Именно данные товары помогают компании не просто выдерживать конкуренцию, но и сохранять для бизнеса самые высокие позиции на рынке. «Звезды» приносят львиную долю прибыли, но требуют максимальных материальных и денежных затрат. Как удается поддерживать их рыночный объём? – Путем снижения цен, усиления маркетинговых мер, выхода на новые, еще не охваченные территории продаж и т.п. Если для компании целесообразно уменьшить темпы развития в своей основной сфере деятельности, то продукты категории «Звезды» плавно преобразуются в «Дойных коров».

• «Дойная корова». Это товары, идеально продающиеся на разработанном или сокращающемся рынке. Тут много лояльных клиентов, которые точно не переметнутся к конкурентам. Объемы продаж держатся на высоком уровне даже без высокозатратных маркетинговых мероприятий. А это означает, что именно «Дойные коровы» являются для компании источником отличной прибыли. С точки зрения маркетинговой стратегии продукта тут требуется лишь поддержка стабильного интереса аудитории к товару.

• «Трудные дети». Покупательский интерес к подобным товарам невысок. Это продукция, не имеющая каких-то явных уникальных плюсов перед предложениями конкурентов, что дает последним преимущества на рынке. Продвижение этих товаров обходится для бизнеса дорого. Из всех категорий продукции «Трудные дети» – самые неопределенные и непредсказуемые, они могут «выстрелить» и принести громадную прибыль бизнесу, но способны и потянуть его вниз, требуя расходов, которые в итоге не окупаются.

• «Собаки». Они на рынке давно, но не привлекают к себе большого внимания по тем или иным причинам. Продвижение таких товаров затягивается, прибыль от них невелика либо они и вовсе становятся убыточными для компании. Какова должна быть стратегия продаж подобного продукта? Тут нужно выходить на специализированные рынки, а если и это не помогает, то убирать данный товар из ассортимента.

Этапы разработки стратегии продукта

Чтобы получить рабочую стратегию продукта, крайне важно отнестись к ее разработке со всей ответственностью. Выделяют 7 основных этапов ее создания. Остановимся на каждом из них подробнее.

Выявление круга целевой аудитории (ЦА)

Для наглядности поинтересуйтесь, например, стратегиями создания и продвижения существующих современных цифровых продуктов. Окажется, что тут есть чему удивляться, потому что бросаются в глаза два интересных момента. Первое: первоначально расчет был на очень узкий потребительский круг. Второе: эти продукты решали проблемы, справиться с которыми другими способами было попросту невозможно.

Далее – несколько рекомендаций к тому, чтобы правильно выявить именно свою целевую аудиторию:

• Составьте портрет идеального покупателя. Хорошо, если вы сами относитесь к ЦА, или, например, кто-то из коллектива компании. К примеру, корпоративный мессенджер Slack (ставший уже топовым) в своё время появился как внутренний продукт, необходимый для обеспечения эффективной коммуникации между инженерами фирмы. Какие-то его новые возможности сотрудники Slack и сейчас сначала проверяют на себе, а лишь после этого выпускают в свет. А прообразом облачного сервиса Amazon стала инфраструктура, изначально созданная для обслуживания одноименной торговой интернет-площадки.

• Получайте информацию через интервью. Это лучший способ узнать о проблемах клиента, чтобы потом предложить их решения в идее своего товара или услуги.

• Соберите портрет идеального потребителя. Это что-то вроде резюме, где о клиенте собрана максимально полная информация: пол, возраст, сфера деятельности, размер заработка, хобби, предпочтения и много всего еще, что позволит понять, как потенциальный покупатель смотрит на мир и чего ждет от вашей компании и предлагаемого продукта.

Итак, вы поняли, что из себя представляет ваш потенциальный клиент. Следующий шаг – выяснить, есть ли в действительности такие люди на рынке, и если да, то сколько их там?

Проведение анализа рынка

Дать оценку ёмкости сегмента можно разными способами. Среди них есть два основных, совмещение которых позволит собрать максимально точную информацию:

• Нисходящий анализ рынка. Собирайте данные из статистики Google и прочих находящихся в открытом доступе источников. Это может быть публикуемая правительством статистика, результаты маркетинговых исследований конкурентов, статьи в Википедии, ежегодные публичные отчеты и т. п. По этой информации вы сначала составляете картину общей покупательной способности аудитории, затем выделяете интересующий вас сегмент, далее из него выбираете своих идеальных клиентов и оцениваете данный показатель именно их.

  Старайтесь подходить к вопросу максимально реалистично, прикиньте, какую прибыль они вам могут принести (помните, что кто-то будет покупать и у конкурентов).

• Восходящий анализ рынка. Тут начинаете действовать «снизу», то есть внимательно исследуете своих реальных клиентов. Сначала разберитесь, сколько они способны принести вам сейчас дохода, а затем прикиньте, какому еще количеству похожих людей может понадобиться ваш продукт. Если окажется, что многим, значит стратегию позиционирования продукта вы выстраиваете верно.

Исследование конкурентов

Для чего нужно заниматься изучением соперников? В основном по двум причинам:

1. Так полу́чите более полное представление об объёмах рынка. Зная, кто ваши конкуренты и насколько масштабно они действуют, поймете, как широко сможете сами развернуться в данном сегменте. Если речь идет о внедрении на уже сложившийся, старый рынок, то анализ соперников – особенно важный момент.

2. Поймете, как потенциальные клиенты решают свои проблемы без вашего продукта. Если рынок еще молодой и конкурентов там как таковых нет, посмотрите, что сможете дать покупателям. Может, например, они всё еще пользуются электронными таблицами, и вы тут со своей ультрасовременной панелью SaaS будете как нельзя кстати. Зная, что уже есть у ЦА и какие она испытывает потребности, фирма точнее и проще донесет до нее собственные предложения.

Создание УТП

Большая ошибка полагать, что в уникальное торговое предложение непременно должны быть собраны самые крутые качества продукта. В действительности на первом месте тут:

• Обещание ценности для клиента. Донесите до потребителя, что с вами его жизнь изменится в лучшую сторону.

• Объяснение, почему с конкурентами такого не будет. Покажите, почему соперники (не называя конкретно, кто именно) не способны осчастливить клиента. А если прямых конкурентов нет, то подчеркните собственную стабильность.

• Честная подача информации. Не пытайтесь слишком всё приукрасить, донесите мысль о том, что именно с вашим продуктом клиент раз и навсегда решит назревшие проблемы.

Можно создать не одно, а 2–3 УТП в каждом сегменте: тут всё зависит от того, что именно продаете и каковы особенности вашей ЦА.

Дифференциация и диверсификация в стратегии продвижения

Дифференциацией продукта называют определение неких его уникальных и ценных качеств, за счет которых он станет заметен на рынке. Под диверсификацией понимается адаптация товара под ЦА в том или ином нужном для вас сегменте, а также расширение ассортимента.

Стратегия ввода продукта на рынок и привлечение внимания к товару (услуге)

Даже очень хорошее предложение может остаться незамеченным, если вывод на рынок произведен неправильно. Вот как нужно это делать:

• Весь упор – на свои ключевые каналы. Исходя из того, что именно вы продаете и какой ЦА, постарайтесь поскорее найти клиентов и донести до них ценность товара/услуги. К примеру, рынок, где можно предложить SaaS, весьма специфичен, этот продукт интересен лишь узкому кругу руководителей, на которых и нужно прямо выходить с предложениями (а не рекламироваться через YouTube на весь мир). Но если аудитория днями зависает в соцсетях, то здесь и следует в первую очередь продвигаться.

• Подготовьте воронку продаж, по которой будет проходить ваш покупатель шаг за шагом. Для каждого этапа назначьте ответственное лицо.

• Высчитайте САС (стоимость привлечения клиента). Замахнуться можно на что угодно, задумать масштабные конференции, онлайн-компании, собрать армию промоутеров в карнавальных костюмах, даже нанять самолёт для рекламных кампаний. Только во сколько всё это выльется? Еще важно знать, какие каналы действительно эффективны. Для этого разделите общие PR-расходы на число клиентов, которых удалось привлечь.

Монетизация, формирование цен

Делать это можно по-разному: путем прямых продаж, получая комиссии с транзакций, через подписки и т.д. Выбирать, собственно, следует в зависимости от типа предлагаемого продукта.

Сложнее тут другое: понять при установке цены, сколько сейчас клиент готов заплатить за ваш товар или услугу. Можно поставить стоимость, которую хотят видеть люди, уже покупавшие раньше данный продукт или его аналоги. Но тогда вы не заработаете так много, как могли бы.

Другой вариант – при формировании цены отталкиваться от ценности продукта. Особенно это подходит для молодых рынков с ещё не сформировавшимися клиентскими ожиданиями. Покажите, что продукт очень ценен и установи́те на него высокую стоимость. И речь тут идет не о поднятии ее до максимального предела, нет. Даже наоборот, сначала приманите клиентов скидками, а когда они поймут ценность продукта, можно продавать и подороже.

Связь стратегии продукта с его циклом

Вообще подготавливать стратегию нужно заранее, параллельно с разработкой изделия. Если же товар уже на рынке и стоит задача его продвигать, то может понадобиться изменение стратегии продукта. Тогда многое будет зависеть от жизненного цикла товара и занимаемой им сейчас позиции в этой схеме.

1. Вывод на рынок

   Стадия введения – это момент появления товара в продаже. О нем еще мало кто знает, кто-то видит впервые, а кто-то даже вообще ничего не слышал. Поэтому продажи на данном этапе минимальны.

   Для их увеличения ставку следует сделать на покупателей, всегда интересующихся новинками. Они обожают всё узнавать и пробовать раньше других, практически всегда настроены лояльно. Поэтому активно описывайте новые товары в рекламе, рассказывайте аудитории об их уникальных свойствах, способах использования и местах, где всё это продается.

2. Стадия роста

   Она начинается после того, как на товар появился устойчивый спрос. В итоге продажи растут и можно смело начинать осваивать дополнительные рынки. Но в это же время и у конкурентов появляются аналогичные продукты, поэтому тут очень важно провести диверсификацию, выделиться на фоне соперников, пополнить ассортимент новыми позициями, модернизировать производственную базу.

   

3. Стадия зрелости

   Наступает в момент, когда продажи стали максимальными, а после этого уже постепенно пошли на спад. В периоде, когда спрос на товар все еще стабильно сохраняется, желательно задержаться подольше. Подтягивайте больше новых клиентов, а старых подталкивайте покупать у вас снова.

   Вот что тут можно делать в рамках стратегии продажи продукта:

   • предлагать программы лояльности, которые станут стимулом к повторным покупкам;

   • рассказать о новых вариантах использования продукта, чтобы обратить на него внимание потенциальных клиентов;

   • заставить покупать чаще, поменяв фасовку или сформировав бо́льшую потребность в изделии;

   • улучшить качественные характеристики продукта, поменять упаковку, применять дифференцированное обслуживание и тем самым расширить внедрение товара.

4. Период спада

   Завершающий этап жизненного цикла продукта – спад потребительского интереса к нему. Основная масса желающих товар уже приобрела, рынок наполняется более современными новинками, и продажи падают. Тут перед компанией стоит цель свести к минимуму расходы. Можно предложить три варианта действий:

   • В качестве элемента конкурентной стратегии продукта предпринимать шаги по улучшению его характеристик (в сравнении с аналогами у конкурентов). Тогда, возможно, удастся вытеснить соперников с рынка.

   • Удерживать существующие показатели продаж, не пытаясь их нарастить. А параллельно стараться сократить производственные затраты, чтобы увеличить прибыль.

   • Больше не выпускать или не закупать данный товар. Еще можно предложить другим фирмам выкупить это право.

Вспомогательные инструменты для создания и анализа стратегии продукта

Далее – описание некоторых полезных средств, применяемых в стратегическом планировании:

1. SWOT-анализ

   Расшифровка названия:

   • S: Strengths (Сильные стороны).

   • W: Weaknesses (Слабые стороны);

   • O: Opportunities (Возможности).

   • T: Threats (Угрозы).

   Благодаря SWOT-анализу, вы глубже изучите собственный бизнес и найдете в нем слабые места. Также обнаружите возможные опасности, способные оказать на компанию негативное воздействие.

2. Методика «Пять сил Портера»

   Она помогает понять, какие экономические рычаги работают в вашей сфере деятельности, определить позиции собственного бизнеса по отношению к конкурентам. Анализ по «Пяти силам Портера» подразумевает исследование:

   • уровня конкуренции в отрасли;

   • возможности выхода на арену новых участников;

   • степень влияния поставщиков на рыночную ситуацию;

   • уровень власти потребителей;

   • возможность выхода аналогов, способных заменить ваш продукт.

   

3. PESTLE-анализ

   С его помощью вы изучаете макросреду, окружающую ваш бизнес, что дает возможность более тщательной и эффективной проработки стратегии предлагаемого продукта и деятельности всей компании. В аббревиатуре названия PESTLE заложены следующие факторы, подлежащие анализу:

   • P – политические.

   • E – экономические.

   • S – социальные.

   • T – технологические.

   • L – правовые.

   • E – экологические.

4. Методика ви́дения

   Состоит в том, чтобы представить вашу компанию такой, какой хотели бы представить её в перспективе. Обозначьте будущие цели, а затем подумайте, как можно к ним прийти, как следует развивать бизнес в ближайшие годы, какие шаги предпринять. Таким образом у вас сложится стратегия предстоящих действий.

5. VRIO-анализ

   Данная методика построения конкурентной стратегии продукта нацелена на выявление особых преимуществ вашего товара (услуги). VRIO-анализ включает в себя:

   • V – Value (Ценность): получают ли покупатели от вас некую полезность?

   • R – Rarity (Редкость): есть ли в вашем распоряжении какой-то особый ресурс или технология?

   • I – Imitability (Подражаемость): легко ли будет её повторить, если конкуренты зададутся такой целью?

   • O – Organization (Организация): есть ли в компании база (системы, процессы), благодаря которой сможете эффективно использовать имеющиеся ресурсы?

Всё это поможет подготовить эффективную стратегию, в ходе реализации которой ваши потребители будет получать продукт, максимально релевантно отвечающий их запросам.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

4 ошибки в разработке стратегии продукта

• Цели приравниваются к стратегии

А между тем, это совсем не одно и то же.

Строгих определений для этих понятий нет, и даже члены одного коллектива могут воспринимать их неодинаково. Если говорить просто, то стратегия – это путь к успеху, а цель – это то, чего вы достигаете, победив. Например, для шахматиста первая – это последовательность ходов на доске, а вторая – выиграть партию.

Неверно говорить: «Наша стратегия – получить на 20 % больше прибыли!» Это как раз цель. А стратегии для её достижения можно применить разные: охватить новые рынки, например, или поднять конверсию между тестированием бесплатного образца и первой покупкой и т. п.

• Достигнутые цели приравниваются к выполненной стратегии

В действительности по степени реализации стратегии продукта видно, движется ли команда в направлении к поставленной цели.

Чаще всего компании практикуют отслеживание краткосрочных приоритетов, потому что это наиболее простой путь. Но ведь бывает, что цель достигнута без какой-либо связи со стратегией. Её изначально могли принимать без учета долгосрочных планов, или наметили её, опираясь на ошибочные данные. А для стратегии ещё очень большое значение имеют внешние условия существования бизнеса (особенности рынка, поведение конкурентов). Поэтому тут важно понимать разницу между следованием долговременной политике и достижением краткосрочных целей. Если не придавать значения стратегическому прогрессу, то в будущем у компании наверняка появятся проблемы.

Вот пример нереализованной стратегии продукта: в 2001 году Kodak вложила деньги в приложение по обмену фотографиями Ofoto. Взамен компания должна была получить возможность печатать цифровые картинки для своих клиентов, то есть расширить спектр полиграфических услуг. На деле Kodak поддержала Ofoto, но стратегия обмена (тиражирование IT-изображений) осталась нереализованной. Печать цифры не стала новой ветвью бизнеса.

• Стратегия продукта приравнивается к политике компании

Но продукт – это не единственный важный элемент бизнеса. Тут большое значение имеет и ведение продаж, и работа маркетологов, службы поддержки и всех прочих.

Пример эффективного совмещения стратегии продукта с политикой компании – продвижение Stitch Fix. Это приложение, которое оценивает стилистические предпочтения пользователя и подбирает для него модные, стильные вещи.

Однако для успешной работы тут нужен не только классный интерфейс, но и активное участие всех подразделений компании с целью минимизации расходов. Что сделала Stitch Fix? – Оптимизировала учет и логистику путем инвестиций в проведение углубленного интеллектуального анализа данных. В результате удалось точнее планировать объемы закупок, отгрузок со склада. Так продуктовая и производственная стратегии вместе дали толчок к дальнейшему развитию компании.

• Во главе угла цель, а после – план её достижения

В действительности наличие проекта – главное условие, без которого показатели не могут быть достигнуты. Если дать команде задание сначала ставить приоритеты, а потом двигаться к ним, то это в итоге окажутся цели краткосрочные, которых сотрудники будут стараться достичь правдами и неправдами, без использования ценных фич, нормального UX и не думая о перспективах развития компании.

Пределы следует формировать, опираясь на общий план развития, который в свою очередь выстраивается с учетом интересов потребителя. Такой подход позволяет в ходе разработки стратегии продукта думать больше о клиентах, не отвлекаясь на всё прочее.

Например, Stripe к основному платному продукту добавила (в рамках уже существующей продуктовой стратегии) еще предложения в виде Stripe Atlas («помощник» для открытия стартапов) и Stripe Press (выпуск книг на экономическую тематику, с описанием передовых технологий и т. п.).

Если бы компания действовала по принципу «Сначала цели», то продолжила бы возиться с краткосрочными задачами вроде упрощения оплаты и повышения конверсии. Но продакт-руководители взялись за решение стратегической проблемы расширения спектра инициатив (не имея представления, когда они вообще окупятся).

Итог: Stripe способствует выходу на рынок все большему числу онлайн-бизнесов, помогает им совершенствоваться, подготавливая тем самым для себя же будущих клиентов. По сути, она «увеличивает ВВП интернета».

Разработка стратегии продукта – это то, с чего компания начинает. Но для полноценной реализации своих возможностей важна слаженная работа всех отделов. Маркетологи, технологи, производство – все должны объединить усилия, выстроить планы и сообща двигаться к общей глобальной цели.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB