Управление проектами в организации: структура, ответственные лица и методы организации работы

Управление проектами в организации: структура, ответственные лица и методы организации работы

Управление проектами в организации: структура, ответственные лица и методы организации работы
Время чтения: 14 минут
Отправим материал вам на:

Из этой статьи вы узнаете:

  • Что такое управление проектами и для чего оно применяется
  • Из каких элементов состоит управление проектами
  • Какие процессы включает управление проектами
  • Какие методы управления проектами и в чем их преимущества и недостатки
  • Что такое система управления проектами и какие системы бывают

Управление проектами – это популярная система, применяемая многими российскими и иностранными организациями для улучшения качества товаров и услуг, оптимизации издержек производства и максимизации прибыли. В чем же суть проектного управления и как его применять в работе компании?

Суть и цели управления проектами

Любой проект состоит из определенного количества этапов или стадий, для каждой есть свои цели, инструменты, необходимые виды деятельности. Для того чтобы все этапы проекта были пройдены максимально продуктивно и эффективно, им необходимо управлять.

Управление проектами (в англ. версии – project management) предполагает составление графика проведения работ, назначение ответственных лиц за каждую стадию, выделение из числа сотрудников компании исполнителей, которые будут работать над программой, непосредственное осуществление запланированного и контроль полученных результатов.

Главной целью управления проектами является достижение поставленной задачи в короткие сроки и минимизация потенциальных рисков, связанных с нехваткой ресурсов, производственным браком и пр.

Залог успешного проектного управления – планирование всех этапов и видов деятельности. В зависимости от особенностей проекта может применяться как краткосрочное, так и долгосрочное планирование. Так, если важно выполнить все работы без опоздания, то при составлении планов устанавливают жесткие временные рамки завершения каждой стадии. Если достижение поставленной цели важнее сроков, то проектные планы могут допускать определенную степень гибкости.

Основные преимущества применения управления проектами в компании: ориентация на итоговые показатели, налаженная коммуникация с клиентами и заказчиками, возможность измерить в количественных показателях достижение той или иной цели, инновационный характер методики.

Недостатки проектного управления: требует большего количества финансовых и временных ресурсов, чем стандартные методы управления, так как нуждается в тщательном планировании.

Управление проектами в организации

Интересные исторические примеры управления проектами

Основы управления проектами стали применяться на практике очень давно – много тысячелетий назад при строительстве городских и сельских поселений. В те времена не было четко сформулированного свода принципов и правил проектного управления, они были размыты, отдельные элементы можно было найти в философии, религии, юридических нормах и мифологии древних людей.

По мнению историков, самым ярким примером применения управления проектами стала Шумерская цивилизация, зародившаяся в Древней Месопотамии.

Как и в большинстве культур древности, в Шумере многие вещи, в том числе менеджмент, ассоциировались с магией. Считалось, что человек, наделенный правом управлять другими людьми, выбран высшими силами и обладает некими волшебными навыками. В результате он становился своего рода руководителем глобального проекта по достижению ниспосланных свыше общественных целей.

Чем же похожи магия и управление проектами? Для того чтобы достичь определенной цели в реальности, человек, обладающий магическими способностями, создает воображаемую модель объекта воздействия и с помощью магических ритуалов старается воплотить задуманное в жизнь.

Настенная живопись Древнего Египта – прямое доказательство того, что древние египтяне подходили к реализации каждого проекта с большой тщательностью и скрупулезностью. Считается, что именно в этом государстве впервые появились учебные заведения, где древние управленцы получали образование. Они носили название домов по учению писанию.

В Древнем Египте в рамках управления разработкой проекта намечался план, который в чем-то похож на планы стадий проекта, составляемые современными управленцами.

К самым известным проектам, реализованным древними египтянами, можно отнести:

  • египетские пирамиды;
  • ирригационные системы;
  • религиозные реформы Эхнатона.

Управление проектами в организации

В Древней Греции в рамках управления все реже применяли методы тирании и деспотии. Активно стали внедряться демократические подходы в менеджменте. Большое распространение получили временные проектные образования, ориентированные на достижение определенной цели.

В Древнем Риме в отличие от Древней Греции в рамках проектного управления стали использовать бюрократическую систему, работавшую преимущественно за счет выстроенной оптимальным образом структуры, а не действий отдельных исполнителей.

Среди главных проектов, реализованных древними римлянами, можно отметить Пантеон, Колизей, термы Караккулы, Форум и т. д. Кроме того, в Древнем Риме благодаря проектному управлению появились мощеные дороги и акведуки, обеспечивавшие города пресной водой.

Управление проектами в организации

В Средние века самым главным действующим лицом в управлении проектами была римская католическая церковь.

В Новое время проектное управление переходит в руки хозяйственных предприятий. В результате научно-технической революции на заводах вместо ручного труда стали активно использовать машины, что стимулировало развитие массового серийного производства.

До середины ХХ века в управлении проектами применялись преимущественно методы оптимизации внутренних вертикальных отношений и механистической формализации труда. Но были и те, кто осознавал потребность системного взгляда на управление.

Так, в начале ХХ века широкое распространение получили диаграммы Ганта, способствовавшие развитию системного подхода в проектном управлении.

Диаграмма Ганта – это графическое изображение плана проекта, позволяющее в наглядном виде отслеживать все процессы организации, планирования и реализации работ на всех его стадиях.

Управление проектами в организации

1950-е годы ознаменовались большим прорывом в управлении. Представители теории и практики менеджмента занимались активным поиском новых методов и инструментов управления проектами. Теперь внимание уделяется не тому, как максимально эффективно произвести продукт, а как быстрее и дороже его продать. В результате властно-вертикальный подход к управлению теряет свою актуальность.

Ему на смену приходит горизонтальный демократичный менеджмент. Наряду со стратегическим менеджментом, маркетингом и управлением сбытом начинает зарождаться теория и практика управления, из которой в дальнейшем появится и методология управления проектами.

article_banner.png

В конце 1950-х начинает развиваться сетевое планирование и управление, которые впоследствии также лягут в основу проектного управления. Проектный менеджмент в постиндустриальную эпоху становится главной управленческой парадигмой. Каждая компания рассматривает производство и продажу продукта как отдельный проект.

В это же время появляются первые автоматические системы для обработки данных в рамках управления проектами. Так, в конце 1957 г. Дж. Келли и Р. Уокер представили программное обеспечение, работающее по методу критического пути (CPM), которое успешно было опробовано при составлении плана проекта по строительству завода химического волокна в г. Луисвилле в американском штате Кентукки.

Далее в 1957-1958 гг. компания Buz, Allen and Hamilton разработала и протестировала систему оценки и пересмотра планов проектов и программ (Program Evaluation and Review Technique) – PERT.

В 1959 году в NASA представили разработку системного подхода к управлению проектом на каждом его этапе, где первоочередное внимание уделялось предпроектному анализу.

Методы CPM и PERT получили в дальнейшем широкое распространение в практике проектного менеджмента.

Управление проектами в организации

В СССР развитию управления проектами дали толчок американские публикации о методах CPM и PERT.

Уже в конце 1960-х методы сетевого планирования и управления стали активно применяться в советском проектном менеджменте.

Но управление проектами в Советском Союзе носило национальный характер: достижение плановых показателей по стране было важнее, чем реализация отдельного проекта. Поэтому в середине 1970-х управление проектами ушло на второй план, а вместо него руководители стали уделять внимание управлению работой организации в целом.

Можно выделить основные вехи в развитии национального подхода к управлению проектами в нашей стране:

  • 19301950 гг. применение на практике методов поточного строительства, реализация сложных комплексных проектов;
  • 19501970 гг. применение в работе отечественных предприятий методов сетевого планирования и управления. Разработка первых российских советских сетевых моделей;
  • 19701980 гг. появление программных комплексов управления проектами;
  • 19801990 гг. разработка и внедрение методов программно-целевого управления;
  • 19902000 гг. появление в государственных высших учебных заведениях кафедр, обучающих управлению проектами.

Активное развитие проектного менеджмента в нашей стране связано в первую очередь с крахом планово-распределительной системы.

Функциональные области управления проектами

  • Интеграция управления проектом.

Объект управления – сам проект. Основной инструмент управления – системный подход.

  • Управление содержанием проекта.

Включает в себя следующие элементы: цели и задачи проекта, виды работ в его рамках, необходимые ресурсы и инструменты управления (сетевой график проекта, дерево целей, дерево ресурсов).

  • Управление сроками.

Подразумевает: определение временных рамок реализации проекта, поиск путей сокращения этих сроков, периодический контроль их соблюдения. Инструмент управления методы календарного планирования.

  • Управление стоимостью.

Финансовые ресурсы – это особый объект управления. В денежном эквиваленте можно выразить все другие ресурсы проекта, в том числе и время. Для этого применяются экономико-статистические методы и анализ эффективности инвестиционных вложений.

  • Управление качеством.

Осуществляется на протяжении всей реализации проекта. Инструменты управления: определение стандартов качества, внедрение системы контроля и поддержки.

  • Управление человеческими ресурсами.

Строится на согласовании целей сотрудников и целей компании. Состоит из: управления численным составом работников, обучения и повышения уровня квалификации сотрудников.

  • Управление коммуникациями проекта.

Состоит из следующих элементов: управление взаимодействиями и информационными связями, создание и эксплуатация информационной системы проекта, составление и ведение информационной базы проекта;

  • Управление рисками.

Реализуется через: мониторинг и анализ потенциальных рисков проекта, создание резервного фонда, применение инструментов страхования.

  • Управление закупками проекта.

Включает в себя: определение стратегии контрактной деятельности, продвижение и рекламу компании, отбор поставщиков и контрагентов, подписание соглашений и договоров на закупку.

Управление проектами в организации

Последовательные процессы управления проектами и их взаимосвязь

Все процессы управления проектами можно разделить на шесть групп, отвечающих за разные функции менеджмента:

  • Процессы инициации.

Инициация предполагает авторизацию, то есть намерение приступить к реализации следующей стадии проекта.

  • Процессы планирования.

Планирование играет значимую роль в реализации любого проекта. В структуре управления проектом планирование состоит из множества процессов. Но не стоит сводить всё проектное управление лишь к составлению планов.

Управление проектами в организации

Управление проектами в организации

  • Процессы исполнения.

Исполнение предполагает воплощение в жизнь намеченных планов. В процессе реализации проекта необходимо периодически проводить мониторинг с целью оценки отклонения фактических показателей от плановых. Подобный контроль нужно осуществлять на всех стадиях проекта.

Управление проектами в организации

  • Процессы анализа.

Анализ проводится с целью выяснения соответствия составленного плана проекта всем требованиям и ожиданиям. Результатом анализа выступает оценка плановых показателей всеми участниками программы.

Управление проектами в организации

  • Процессы управления.

Под управлением исполнения проекта понимается поиск и применение различных административных инструментов для достижения поставленных целей. Если реализация программы идет в плановом режиме, то управление проектом, по сути, заключается только в его исполнении.

Управление проектами в организации

  • Процессы завершения.

Подразумевают подведение итогов проекта.

Все рассмотренные процессы управления проектами могут происходить не последовательно, а параллельно на одной и той же проектной стадии.

Управление проектами в организации

Многие процессы взаимосвязаны: итоги одного используются для начала другого процесса управления проектом.

Управление проектами в организации

Так же тесно сопряжены группы процессов на разных стадиях жизненного цикла проекта. Так, завершение одного этапа может быть сигналом для начала следующего. На практике многие стадии проекта идут не последовательно, а одновременно, накладываясь друг на друга.

Организация управления проектами в фирме

Применение проектного управления в практике руководства деятельностью фирмы подразумевает группировку всех бизнес-процессов в отдельные проекты, имеющие конкретные цели и сроки реализации. Под каждый проект выделяется группа исполнителей и проектный менеджер, который отвечает перед руководителем организации за реализацию программы.

Для того чтобы проектный подход в управлении был максимально результативным, необходимо:

  • наладить коммуникацию между проектным менеджером и его начальником;
  • определить правила взаимодействия между всеми участниками проектной команды.

На линейных менеджерах лежит ответственность за обеспечение проекта всеми необходимыми ресурсами. Распределение ответственности между участниками проекта фиксируется с помощью матрицы ответственности.

Управление проектами в организации

В процессе реализации проекта осуществляется взаимодействие разных субъектов:

  • внутренних и внешних пользователей результатов проекта;
  • внутренних и внешних поставщиков ресурсов;
  • внутренних подразделений компании, например бухгалтерии, отдела закупок, кадровой службы и пр.

Для того чтобы это взаимодействие было эффективным, необходимо определить полномочия всех участников, а именно:

  • ответственных исполнителей за принятие тех или иных управленческих решений;
  • ответственных исполнителей за те или иные управленческие функции;
  • порядок распределения информации среди участников проекта.

Наиболее популярные методы управления проектами

Классический метод

Главное преимущество классического метода в том, что он обеспечивает высокую управляемость проекта. Его основное отличие заключается в том, что, не завершив одну стадию программы, нельзя перейти к следующей. Подобная линейность в управлении проектами создает более структурный подход к их реализации.

В классическом методе управления проектами выделяют следующие этапы:

  • инициация;
  • планирование;
  • разработка;
  • реализация;
  • завершение.

Среди практиков бытует мнение, что классический метод потерял свою актуальность. Но на самом деле это не так. Главное достоинство этого подхода в том, что для начала проекта всем участникам необходимо уже на первом этапе договориться, каких результатов они хотят достичь.

Подобное погружение в суть предстоящего дела уже на ранних стадиях придает определенную стабильность проекту. Также преимуществом классического подхода является использование инструментов мониторинга и тестирования, что имеет большое значение для оценки эффективности реализации программ любого масштаба.

Ключевой недостаток классического подхода к управлению проектами – в непринятии изменений. Яркий пример – проекты строительной и инженерной тематики, где не допускаются никакие отклонения от первоначальной версии программы. Для проектов, предполагающих более гибкий подход к распределению финансовых, материальных и человеческих ресурсов и установлению сроков реализации, имеет смысл использовать более толерантные к изменениям проектные методы.

Agile

Agile – более гибкий способ управления проектами, в основе которого выделение мини-проектов в рамках одного большого. Такой метод применим для программ, предполагающих не поэтапную реализацию, а одновременное выполнение нескольких стадий.

Управление проектами в организации

В рамках Agile-подхода инициация и планирование осуществляются для всего проекта в целом, а дальнейшие процессы управления реализуются в рамках отдельных подпроектов. Это позволяет обеспечить более быструю передачу результатов (здесь они называются инкрементами), а при начале нового мини-проекта (по-другому – иратации) избежать чрезмерных расходов и влияния на другие части проекта.

Преимущества Agile:

  • адаптивность и гибкость (с легкостью подстраивается под всевозможные процессы и условия);
  • оперативно реагирует на возникающие в проекте изменения;
  • может применяться в проектах, работающих в условиях высокой неопределенности и низкой информативности (разработка и создание инновационных товаров).

Недостатки Agıle:

  • для каждого проекта нужно составлять свою систему управления, используя базовые принципы метода Agıle;
  • внедрение подхода Agıle в проектное управление приводит к корректировке и пересмотру базовых ценностей и процедур реализации проекта;
  • для успешного выполнения проекта с помощью Agıle нужны существенные затраты и ресурсы (для большей эффективности метод Agıle применяют совместно с другими управленческими подходами: Scrum, Kanban и др.).

Scrum

Метод Scrum в управлении проектами строится на их разделении на составные элементы, каждый из которых может использоваться заказчиком. Основные субъекты подобного подхода к проектному управлению – проектная команда, проектный менеджер и непосредственно инициатор. Ответственность за достижение поставленных целей и конечные результаты распределяются среди всех участников.

Можно выделить основные этапы проектного управления по Scrum:

  1. Встреча — этот этап схож с планированием, выделяемым в классическом подходе к проектному управлению. На этой стадии становится понятно, какие действия по реализации проекта уже были предприняты, а что еще предстоит сделать.
  2. Планирование спринта — определяется, каким образом будет достигнута поставленная цель по проекту.
  3. Ежедневные летучки — каждый день проектная команда собирается, чтобы в течение 15 минут обсудить процесс реализации проекта.
  4. Подведение итогов спринта — предполагает адаптацию и обследование создаваемого товара. Заказчик получает от проектной команды промежуточные результаты, чтобы убедиться, что они работают в правильном направлении.
  5. Ретроспектива спринта — участники проекта анализируют, насколько эффективно они выполнили работу на пройденном этапе, чтобы следующий спринт провести еще продуктивнее.

Управление проектами в организации

Преимущества Scrum:

  • применим для проектов, ориентированных на достижение целей в короткие сроки, быстро подстраивается под изменения;
  • возможно использование в проектных командах, в которые входят не только опытные профессионалы, но и новички, так как предполагает активную коммуникацию всех участников;
  • помогает быстро исправлять ошибки благодаря практике спринтов, где исполнитель сразу после завершения работы получает обратную связь.

Недостатки Scrum:

  • высокий уровень требований к участникам проекта (в состав проектной команды входит 59 человек, каждый из которых должен обладать сразу несколькими компетенциями, чтобы обеспечить взаимозаменяемость, если возникнет такая необходимость);
  • от участников требуется способность и желание работать в команде, нужно быть самоорганизованными и проявлять инициативу;
  • не является универсальным подходом, его нельзя применять к любым проектам (например, по методу Scrum не получится построить объект недвижимости или разработать промышленное оборудование).

На первый взгляд, Scrum кажется чересчур сложным для применения на практике. В нем используется абсолютно новая организационная структура, появляются новые роли, по-другому организуется процесс реализации проекта, совершенно иначе осуществляется делегирование ответственности и полномочий. Но при этом Scrum – очень гибкий метод управления бизнес-проектами, отличающийся более структурированным подходом, чем, например, Agile.

Lean

В основе метода Lean лежит разделение проекта на небольшие пакеты работ, реализация которых идет параллельно, независимо друг от друга. У каждого пакета есть свой поток операций и соответствующие этапы. В зависимости от вида работ они могут различаться. Чаще всего это: планирование, поставка, тестирование, разработка и производство.

Управление проектами в организации

При управлении проектами по методу Lean возможна одновременная работа над несколькими задачами на разных стадиях, это обеспечивает высокую гибкость и уменьшает время реализации проекта.

Преимущества Lean:

  • применим для проектов, нуждающихся в четком следовании инструкциям и соблюдении определенных требований по качеству;
  • объединяет в себе гибкий подход к реализации проекта и структурированность.

Недостатки Lean:

  • требует тщательной детальной проработки проекта в разрезе стадий и задач (в крупных проектах, например, не каждый этап нуждается в таком пристальном внимании);
  • нет четкой регламентации всех действий по реализации разных элементов проекта, это, в свою очередь, отражается на сроках достижения поставленных целей (этой проблемы можно избежать, если в проектной команде хорошо налажено взаимодействие всех участников и руководство проекта достаточно эффективно выполняет свои функции).

С точки зрения проектного управления, Lean, как и Agile, скорее, не метод, а особая управленческая концепция и философия, на основе которой можно создать собственную систему управления проектами, отвечающую вашим индивидуальным требованиям.

Kanban

В основе метода Kanban лежит передача инкремента продукта от одной стадии проекта к другой, в итоге на выходе вы получаете новый продукт. Интересная особенность управления проектами по Kanban заключается в том, что если планы поменяются (возникнут более срочные проекты или изменятся приоритеты), можно поставить реализацию проекта на какой-то стадии на паузу. В Kanban вполне допускаются незавершенные редакции, подвешенные даты, неопределенная часть функции.

Если настроить метод Kanban под ваши индивидуальные нужды, то он может быть достаточно гибким. Но не стоит забывать про основные составляющие этого метода управления проектами:

  • карточки – в них содержатся все необходимые сведения о задаче или стадии проекта. Ими очень удобно пользоваться, когда требуется выяснить состояние дел по определенной части проекта;
  • ограничение количества задач. Это важно для того, чтобы понимать, в какой части процесса реализации проекта работа стопорится;
  • непрерывный поток — реализация проекта идет без остановок, так как все задачи проранжированы в порядке приоритетности и по этому принципу поступают в работу;
  • постоянное улучшение — метод Kanban строится на непрерывном повышении эффективности и производительности процесса реализации проекта.

Преимущества Kanban:

  • хорошо работает в сплоченных проектных командах, где налажено взаимодействие между участниками;
  • не использует жесткие сроки выполнения тех или иных задач;
  • обеспечивает значительную экономию ресурсов и соблюдение временных рамок и бюджетных ограничений.

Недостатки Kanban:

  • применим для команд, участники которых обладают схожими навыками, пересекающимися друг с другом. В противном случае результативность управления проектом по Kanban будет крайне низкой;
  • не рекомендуется использовать для управления разработкой проекта, находящегося в четких временных рамках.

Если требуется соблюдение жестких дедлайнов, то лучше использовать метод Scrum.

Six Sigma

Метод управления проектами Six Sigma (в русской версии – 6 сигм) отличается большей структурированностью, чем Lean и даже Kanban. Особенность этого подхода в том, что он еще сильнее акцентируется на планировании. Это обеспечивает дополнительную экономию ресурсов, улучшение качества товаров или услуг и снижение процента брака.

Управление проектами в организации

Главная идея метода 6 сигм – чтобы заказчик был доволен качеством конечного продукта. Это достигается за счет скрупулезного анализа всех показателей реализации проекта и постоянного улучшения всех его составляющих. Решению проблем, возникающих в процессе работы над проектом, в методе 6 сигм уделяется особое внимание.

Структурно метод можно разделить на 5 этапов, которые получили название DMEDI:

  1. Определение (Define):этот этап пересекается с первыми стадиями других методов управления проектами. Он включает в себя формулировку содержания проекта, постановку целей, сбор первоначальной информации о проекте.
  2. Измерение (Measure):метод 6 сигм строится на сборе и анализе количественных проектных показателей. На втором этапе выбираются те из них, на достижение которых будет направлена вся проектная деятельность.
  3. Исследование (Explore):на этом этапе руководитель проекта определяет, какие инструменты и методы будут применяться для реализации поставленных целей в установленные сроки в рамках выделенного объема финансовых ресурсов. На этой стадии особо ценится нестандартный подход проектного менеджера к принятию оптимальных управленческих решений.
  4. Разработка (Develop):этот этап предполагает воплощение всех планов и решений, разработанных на трех предшествующих стадиях. Для этого составляется подробный план действий для реализации целей проекта. Также эта стадия включает оценку степени выполнения программы.
  5. Контроль (Control):один из самых важных этапов в методе 6 сигм. Он нацелен на повышение качества всех процессов реализации программы в долгосрочной перспективе. Он предполагает анализ проектных показателей и детальную фиксацию всех сделанных выводов, чтобы использовать полученные знания для улучшения работы над другими проектами.

Преимущества Six Sigma:

  • дает подробную схему работы над проектом;
  • дает возможность заниматься непрерывным повышением качества всех процессов реализации проекта;
  • предоставляет полезную количественную информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
  • отличается высокой степенью адаптивности под потребности каждого проекта.

Недостатки Six Sigma:

  • может приводить к тому, что участники проекта по-разному воспринимают приоритетность тех или иных задач, так как на разных стадиях проектах стоят отличающиеся цели;
  • метод строится на непрерывном повышении качества всех проектных процессов, это может демотивировать членов проектной команды, не получающих удовлетворения от проделанной работы;
  • нуждается в подробном измерении и контроле всех проектных показателей на всех стадиях;
  • требует существенных расходов на проведение анализа выполненных работ и формулировку выводов. Если компания занимается реализацией всего одного проекта, то это вовсе может быть бессмысленно.

Таким образом, можно сказать, что метод управления проектами 6 сигм похож на Kanban. Основное отличие – в определении последовательности выполнения тех или иных задач (сначала планирование, затем целеполагание и потом тестирование качества). Кроме того, проектное управление по этому методу требует более частых совещаний проектной команды.

PRINCE2

Ключевое отличие метода PRINCE2 (аббревиатура от английского PRojects IN Controlled Environments version 2) в отсутствии итеративного подхода. Этот способ сочетает в себе элементы традиционной модели управления проектами и компоненты метода 6 сигм, делающего акцент на качестве.

Управление проектами в организации

Метод PRINCE2 ориентируется в большей степени на поставленные цели, в отличие от классического подхода, концентрирующегося на средствах их реализации.

План управления проектом по методу PRINCE2 включает в себя определение следующих 3 аспектов:

  • бизнес-аспект (будет ли проект эффективным и рентабельным?);
  • потребительский аспект (оценят ли потребители этот проект?);
  • ресурсный аспект (есть ли у нас все необходимые ресурсы для достижения поставленных целей?).

PRINCE2 в отличие от других методов управления проектом уделяет особое внимание структуре персонала. Это объясняется применением метода в реализации проектов больших корпораций и государственных программ.

Управление проектами в организации

В PRINCE2 управление персоналом проекта предполагает четкое распределение ролей на каждой из 7 стадий:

  1. Начало проекта (Startup):определяется проектный менеджер и формулируются ключевые требования к параметрам создаваемого продукта. Главная задача руководителя проекта – контроль всех нюансов. Проектный менеджер несет ответственность перед управляющим комитетом, осуществляющим общее руководство над реализацией программы. В обязанности управляющего комитета входит отслеживание процесса работы над проектом и достижение поставленных целей.
  2. Инициация проекта (Initiation):этот этап заключается в составлении инициирующего документа проектным менеджером. В нем фиксируется план по достижению проектных целей. После подписания инициирующего документа управляющим комитетом проектная команда приступает к реализации программы. Все проектные стадии отличаются разной продолжительностью, но всегда идут последовательно, как в классическом подходе к проектному управлению.
  3. Управление проектом (Direction): на этом этапе определяется структура управления проектом, формулируется порядок реализации каждой стадии.
  4. Контроль проекта (Control):в любую, даже самую тщательно спланированную программу, могут вноситься корректировки и изменения. И метод PRINCE2 очень хорошо работает в таком случае, так как дорожная карта для каждого следующего этапа проекта формируется после анализа процесса реализации предыдущей стадии. Это означает, что первоначальные планы могут быть всегда скорректированы с учетом произошедших изменений. Любые отклонения от проектного плана требуют согласования с управляющим комитетом.
  5. Реализация проекта (Delivery):на этом этапе проводятся непосредственные мероприятия по осуществлению проекта. Проектный менеджер отслеживает выполнение поставленных задач участниками проектной команды и прием вышестоящим руководством готовой работы поэтапно.
  6. Управление ограничениями проекта (Boundary Management): эта стадия акцентируется на процессе реализации программы. В фокусе внимания руководителя проекта следующие вопросы: как продвигается проект, что происходит в ходе его реализации и, самое главное, получается ли то, что нужно компании.
  7. Завершение проекта (Closing):после выполнения всех запланированных работ происходит закрытие проекта. Проектный менеджер анализирует эффективность всего процесса реализации проекта и отчитывается об этом управляющему комитету.

Управление проектами в организации

Преимущества PRINCE2:

  • способен с легкостью подстраиваться под потребности конкретной фирмы;
  • отличается четким распределением ролей и ответственности между участниками проектной команды;
  • акцентирует внимание на создаваемом продукте и его экономической эффективности;
  • включает в себя четко выделенные уровни управления;
  • предполагает последовательный подход к реализации проекта;
  • строится на анализе и учете опыта для последующего улучшения качественных и количественных результатов.

Недостатки PRINCE2:

  • не учитывает отраслевые практики;
  • не использует конкретные инструменты для работы над проектом.

Таким образом, метод управления PRINCE2 применим для проектов разных размеров и направлений, так как позволяет вносить корректировки в процесс реализации программы и порядок распределения ролей, основываясь на поставленных целях.

Система управления проектами: автоматизация на страже эффективности

Под системой управления проектами понимается совокупность методов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей. В современном управлении проектами обычно применяется специальное программное обеспечение, позволяющее автоматизировать многие процессы.

Выделяют основные цели системы управления проектами:

  • повышение производительности и результативности работы членов проектной команды;
  • обеспечение более высокого качества управления проектом со стороны проектного менеджера;
  • оптимизация управления всеми проектами компании за счет соблюдения установленных сроков и минимизации издержек.

Для достижения поставленных целей система управления проектами должна решить следующие задачи:

  • предоставить проектному менеджеру инструменты для планирования и контроля реализации программы;
  • обеспечить членов проектной команды необходимыми средствами и информацией для выполнения поставленных перед ними задач;
  • выделить руководителю подразделения инструменты, позволяющие контролировать степень загрузки подчиненных на проекте и принимать решения о перераспределении должностных обязанностей или переводе работников в другие программы;
  • предоставить вышестоящему руководству простой в применении инструментарий, позволяющий автоматизировать многие процессы и обеспечить прозрачность мониторинга и контроля за ходом реализации проекта.

Многие крупные компании применяют системы управления для работы над своими проектами, так как они дают им множество преимуществ:

  • помогают выявлять проекты, идущие вразрез со стратегией развития компании, и, таким образом, оптимизировать расходы;
  • повышают эффективность и рациональность использования всех ресурсов организации;
  • позволяют избежать превышения бюджетных лимитов с помощью планирования расходов на всех этапах жизненного цикла проекта;
  • оптимизируют временные затраты проектного менеджера за счет автоматизации процессов по сбору информации о проекте и автоматического формирования необходимых отчетов;
  • делают документооборот более эффективным за счет возможности дополнения и редактирования документов в электронном виде.

Большинство автоматизированных систем управления проектами очень просты и понятны в использовании. Не нужно проводить специальные обучающие тренинги, чтобы дать членам проектной команды базовые знания по работе с ними.

Несмотря на наличие существенных выгод, системы управления обладают и определенными недостатками:

  • Высокая стоимость программ по управлению при низкой результативности.

Считается, что компании, внедрившие автоматизированные системы управления проектами, будут получать более высокие доходы за счет оптимизации расходов и повышения эффективности работы всех членов проектной команды. Но на практике многие предприятия сталкиваются с тем, что прирост прибыли не покрывает расходы на приобретение и поддержку программного обеспечения, ведь, помимо самой программы, нужно будет периодически тратить деньги на ее обновление и настройку под индивидуальные потребности проектной команды.

  • Риск усложнения простых проектов.

Системы управления нецелесообразно использовать для простых проектов. Они могут лишь усложнить выполнение тривиальных, не требующих автоматизации задач.

  • Трата большого количества времени на составление планов.

Работа над проектом с помощью системы управления требует от участников выполнения таких незначительных, но отнимающих время дел, как расстановка статусов, изменение приоритетных задач, обновление сведений. В итоге подобная работа может создать видимость прогресса, отвлекая внимание от выполнения проектных целей и задач.

Рассмотренные недостатки систем управления не являются критичными. При грамотном подходе их легко можно нивелировать.

Выбор той или иной системы управления проектами должен основываться на следующих критериях:

  • наличие базового функционала и возможность его корректировать или дополнять, подстраивая под потребности проекта;
  • возможность запустить базовые процессы в короткие сроки (не больше 1-2 недель);
  • интуитивная понятность и простота работы с программным обеспечением, отсутствие необходимости в дополнительном обучении работе с системой;
  • удобный для всех пользователей интерфейс программы.

Система управления проектами также должна отвечать критерию гибкости, чтобы члены проектной команды могли легко ее подстроить под выполнение поставленных перед ними проектных задач.

Управление проектами в организации

На рынке представлено множество автоматизированных систем управления проектами. Одни предназначены для использования профессионалами, другие подходят и для новичков. Самыми популярными среди них являются следующие программные комплексы:

  • Wrike.

Основные возможности: объединение задач по проектам, мониторинг и контроль их исполнения. Главное преимущество – функционал профессионального уровня, позволяющий всем участникам одновременно работать в программе. Дополнительные возможности: напоминания, установка сроков исполнения задачи.

  • «Мегаплан».

Применяется в компаниях малого и среднего бизнеса. Возможно использование для дистанционной работы. Основные возможности: менеджер задач, выставление счетов, контроль над сделками, локальная почта.

  • Basecamp.

Главный плюс: эффективность и простота. Основные функции: профайлы, календарь, задачи. Есть возможность работать удаленно. Можно применять в работе не только членам проектной команды, но клиентам организации.

  • Worksection.

Основные возможности: учет времени, тэги, хранилище файлов, менеджер задач.

  • Asana.

Плюсы: мобильный доступ, возможность интеграции с электронной почтой.

Управление проектами в организации

Также среди основных систем управления стоит упомянуть MS Project от компании Microsoft. Обычно все базовые системы управления имеют стандартный функционал.

Как происходит управление проектами в «Газпроме»: разработка месторождений

Управление проектами в организации

Управление проектами в организации

Управление проектами в организации

Управление проектами в организации

Пример управления проектами от компании Apple

Apple объявил о масштабной акции – расширении образовательной программы «Программировать может каждый». Планируется ее внедрить в нескольких десятках высших учебных заведений за пределами страны (в том числе в Mercantec в Дании, университете Hogeschool van Arnhem en Nijmegen в Нидерландах, Технологическом институте Unitec в Новой Зеландии и Плимутском университете в Великобритании). Студенты, независимо от возраста и уровня подготовки, смогут пройти годовой курс по разработке приложений на языке Swift. Эту программу составили ведущие инженеры и преподаватели, работающие в Apple.

Один из крупнейших австралийских вузов – королевский технологический университет в Мельбурне (RMIT) – самая большая площадка, на которой студенты проходят обучение по образовательной программе от Apple. Занятия организованы как в очном формате, так и дистанционно.

Управление проектами в организации

Также в RMIT планируется организовать курсы по программированию для преподавателей средней школы и бесплатную летнюю школу для учеников.

Руководство Apple считает, что с помощью проекта «Программировать может каждый» оно сможет дать заинтересованным студентам инструменты для изменения мира к лучшему.

article_banner.png

Опубликовано Генератор Продаж