Управление трансформацией бизнеса: этапы, модели и примеры

О чем речь? Управление трансформацией бизнеса — прохождение этапов изменений подготовленным к любым проблемам и сложностям. Собственник фирмы руководит действием, подстраивая рабочие процессы, работая с сотрудниками, объясняя преимущества происходящего.

Что учесть? Во время трансформации возможны откаты на несколько шагов назад — это нормально, так как редко когда все получается с первого раза. Чего только стоит работа с подчиненными, которые будут первое время противиться нововведениям.

Факторы, влияющие на трансформацию бизнеса

Если компания управляется вручную, руководителям приходится действовать по ситуации, что мешает планировать работу, ставить долгосрочные цели, мотивировать сотрудников.

Часто так действуют малые предприятия, но даже когда они развиваются и расширяются, нередко сохраняется прежний стиль руководства.

Источник: shutterstock.com

Такие условия приводят к управленческому кризису, который проявляется в следующем:

• резкое прекращение роста продаж;

• снижение качества товаров и услуг;

• отсутствие мотивации сотрудников;

• ухудшение положения компании на фоне конкурентов;

• замедление развития бизнеса;

• появление у владельцев и руководителей чувства, что они теряют управление;

• ежегодное заметное снижение прибыли.

Если в компании есть хотя бы три из вышеназванных признаков, значит наступил кризисный период.

Развитие бизнеса, аналогично жизни человека, состоит из нескольких этапов. Это младенчество, детство, юношеский период, зрелость и старость. Кризис управления, как правило, возникает на втором этапе, когда руководители приобретают определенные навыки и принимают управленческие решения, которые позволяют малому бизнесу перейти в средний. Однако методы менеджмента остаются теми же, что и были ранее.

Переход бизнеса с одного на другой этап всегда связан с кризисом. Поэтому, чтобы не допустить развития ситуации по негативному сценарию, нужно знать, на какой стадии компания находится в данный момент.

Если руководители адекватно оценивают текущее положение бизнеса, кризисный период может пройти легко. В противном случае такое состояние может длиться долго.

Еще одна проблема заключается в том, что рынок сейчас находится не в лучшем состоянии, и ситуация становится все хуже. Раньше компаниям было легче существовать, они могли развиваться, даже не работая над качеством управления, что породило у руководителей убеждение в том, что они всемогущи.

Источник: shutterstock.com

Такая позиция не способствовала трансформации бизнеса. В настоящее время спрос на товары снизился, а конкурентов стало больше, поэтому впереди будут компании, имеющие правильно организованную управленческую систему.

С рынка уходит множество фирм из-за того, что они проигрывают конкурентную борьбу. Остаются те, которые создали эффективную систему работы, помогающую им развиваться. Это может показаться странным, но все закономерно: происходит поглощение слабых участников более успешными конкурентами.

В результате ухода неэффективных игроков на рынке появляются возможности для расширения клиентской базы у тех, кто остался.

Итак, есть два фактора, которые мешают трансформации бизнеса:

• кризис роста;

• стагнация рынка.

Чтобы в таких условиях развиваться дальше, компании должны использовать системные решения.

Уровни трансформации бизнеса

О необходимости изменений могут говорить такие факторы, как снижение продуктивности, отсутствие обратной связи, неудобная структура процессов и так далее. Важно понимать, какое влияние на работу компании и сотрудников окажут изменения, будут ли они эффективными.

Компания Being First разработала иерархическую структуру изменений, согласно которой выделяют следующие уровни:

Базовый

Улучшения можно провести без серьезного изменения рабочих процессов, их достаточно легко внедрить. Примеры таких улучшений:

• Модернизация оборудования.

• Использование более удобного программного обеспечения.

• Ребрендинг.

• Прием новых работников в отдел продаж.

Переходный

На этом уровне проводятся масштабные изменения во многих процессах, персонал обучают новым хард-скиллам, но полноценной трансформацией его назвать нельзя. Обычно переход связан с внедрением цифровых технологий. Например:

• внедрение системы планирования ресурсов (ERP, enterprise resource planning — планирование ресурсов предприятия);

• внедрение информационной системы (SAP, Systemanalyse und Programmentwicklung (немецкий) — системный анализ и разработка программ);

• автоматизация маркетинговых операций.

Трансформационный

На данном уровне руководитель полностью меняет подход к работе, ценности, майндсет. Например, он нацелен на создание условий для внедрения гибкой методологии разработки (Agile).

Подумайте, какой уровень изменений применим для вашего бизнеса. Например, глобальная трансформация процессов невозможна, если вы являетесь шеф-редактором агентства по коммуникациям, однако по-другому настроить работу компании и использовать удобный таск-менеджер вместо Телеграм вы можете.

Необходимость бизнес-системы

Чтобы компания могла успешно развиваться и стагнация рынка и кризис роста не были помехой, необходимо уходить от ручного управления процессами. Организация должна работать как бизнес-система, для этого требуются четкое позиционирование и разработанная на его основе стратегия.

Определите позицию компании на рынке и найдите особенности, выделяющие ее среди конкурентов. Предприятие может выйти в лидеры только тогда, когда оно выгодно отличается от других.

В компании должна быть правильная система ценностей, охватывающая все уровни, начиная от стратегического и заканчивая оперативным. Необходимо развивать корпоративную культуру, то есть единую систему взглядов, ценностей и приоритетов, которые разделяет коллектив.

Этим компания отличается от других участников рынка.

Важно разработать четкую систему процессов, которые нужно постоянно совершенствовать. Кроме того, компания должна быть структурирована по горизонтали и вертикали в плане коммуникации и организации.

Когда предприятие работает как бизнес-система, оно может развиваться и функционировать эффективно, соперничать с конкурентами, укреплять свои позиции на рынке.

Программа трансформации бизнеса

Она состоит из трех стадий. Каждая из них делится на этапы, представляющие собой отдельные проекты продолжительностью от одного до четырёх месяцев с конкретной целью, достижение которой приводит к требуемым результатам.

Запуск изменений

Разработку системы управления трансформацией бизнеса нужно начинать с создания команды специалистов, которую необходимо сбалансировать по профессиональному признаку. Например, является ошибкой отсутствие маркетолога в компании, поскольку без него сложно осуществлять четкую целенаправленную деятельность на рынке.

Важно разработать понятные правила принятия решений и всей деятельности. Кроме того, эффективная работа предприятия невозможна без общих убеждений и ценностей.

Этап преобразования организационной структуры заключается в том, что каждому процессу определяется место в единой производственной структуре и создается матрица ответственности.

Важно подробно расписать обязанности и задачи всех сотрудников, чтобы у них было ясное понимание, что и как нужно делать.

Источник: shutterstock.com

Этап позиционирования компании. Чтобы выделить отличительные особенности бизнеса, нужно понимать, кто является клиентами организации, что их привлекает и удерживает от перехода к конкурентам. На основе такого анализа можно разработать принципы позиционирования.

Их реализация иногда требует полной перестройки процессов (изменения логистики, схемы обслуживания клиентов), а иногда достаточно только изменить представление имеющегося продукта.

Модель бизнеса создается на основе анализа целевой аудитории и конкурентов, а также ценностей компании. Данный этап предполагает формулировку основных требований к этой схеме с учетом позиционирования.

Реализация стратегических преобразований

Для понимания существующих на рынке возможностей, а также выявления рисков и угроз нужно провести комплексный анализ. Чтобы работать было легче, рекомендуется вносить цели, данные по основным ресурсам, финансам и процессам в карту стратегии.

Этап определения миссии организации. Под этим понимается высочайшая цель, которую достичь практически невозможно, но стремиться к этому нужно. Задача миссии — мотивация и вдохновение людей, она всегда заключается не в увеличении прибыли, а в решении общественно важных вопросов.

Бизнес невозможно трансформировать, если в компании отсутствует корпоративная культура, подразумевающая наличие у коллектива, кроме общих задач, также единых убеждений и ценностей. Предприятия, где это хорошо развито, являются наиболее конкурентоспособными.

Внедрение технологий

Необходимо научиться отслеживать процессы и оценивать результаты. Все показатели должны контролироваться и отражаться в управленческих отчетах. Всесторонний анализ позволяет выявлять слабые места, находить пути решения проблем и совершенствования процессов.

Непрерывная оптимизация всего, которая приводит к изменению в мышлении и действиях работников.

На данной стадии важно организовать систему управления финансами, в том числе инвестициями, доходами, себестоимостью, движением средств, затратностью продукции. Нужно разобраться, какие факторы на них влияют и как осуществлять управление ими.

На этапе внедрения корпоративной информационной системы разрабатывается IT-стратегия с разбивкой по составным частям. Программы следует выбирать так, чтобы в них можно было учитывать финансы и основную деятельность.

На крупных предприятиях также рекомендуется использовать аналитические системы и программы для планирования. Трансформация бизнеса существенно облегчается при внедрении информационных систем.

3 модели трансформации бизнеса

Управление изменениями требует большой теоретической подготовки, в этой области проведено множество исследований. В настоящее время существует более десяти моделей change management, и если вы не специализируетесь именно на этом, все их изучать досконально не нужно. Лучше выбрать то, что максимально соответствует потребностям бизнеса, и разобраться именно в этом.

Источник: shutterstock.com

Любую модель стоит расценивать как шаблон, описывающий последовательность внедрения (то есть это общая концепция). На практике вы столкнетесь с тем, что каждый этап имеет свои особенности и вызовы, которые придется преодолевать.

Модель ADKAR

В её основе лежит принцип, что ядром изменений является персонал, который последовательно проходит определенные этапы. Само название модели образовано от первых букв слов, обозначающих эти стадии.

Расшифровка аббревиатуры ADKAR:

• Awareness — этап, на котором руководитель объясняет подчиненным, что перемены необходимы, приводит аргументы.

• Desire — стадия, где сотрудникам разъясняются выгоды, которые принесут изменения.

• Knowledge — этап, на котором персонал обучается тому, как работа будет выполняться после перемен.

• Ability — стадия, когда новый подход начинают применять в практической деятельности.

• Reinforcement — этап закрепления изменений. Руководитель анализирует работу подчиненных, контролирует, чтобы все трудились согласно новому подходу, поддерживает изменения.

На каждом этапе проводится оценка действий персонала с применением, как правило, пятибалльной шкалы. Если на конкретном этапе кто-то показывает неудовлетворительные результаты, с ним проводят работу по улучшению показателей. При отсутствии положительной динамики сотрудник не допускается к следующей стадии.

Данный метод носит универсальный характер, поэтому применять его можно и для достижения личных целей, касающихся, например, обучения или профессионального роста.

ТОП-7 кейсов
из разных ниш с ростом
от 89% до 1732%

Узнать подробнее

Теория подталкивания

Эту модель в своей книге «Nudge: Архитектура выбора» подробно описали Касс Санстейн, юрист, и Ричард Тайлер, экономист. Она основана на том, что любой коллектив или отдельного человека можно мотивировать к определенному выбору или принятию решения без прямых указаний.

Впервые данную модель использовали такие корпорации, как Google, Microsoft и другие представители Силиконовой долины. Например:

• Компания Google использует концепцию реализационных намерений. Сотрудники корпорации каждый квартал формулируют основные цели и информируют о них руководителей.

  Таким образом, они берут на себя ответственность за достижение озвученного перед коллегами. Эта система одновременно является и ценностью компании, и непрямым психологическим стимулом, способствующим более эффективному планированию работы.

• Культура митапов. В большинстве организаций время таких неформальных мероприятий составляет час, и если проводится большое количество встреч, то на обмен данными может затрачиваться половина всего рабочего времени.

  В результате развивается психологическое явление, называемое информационной предвзятостью, когда стараются найти все больше данных, даже если они не нужны для производства.

Согласно исследованиям, в тех компаниях, где совещания проводятся быстрее, экономия рабочего времени достигает тысяч часов ежегодно, благодаря чему растет производительность труда и эффективность.

Модель перехода Бриджеса

Ее суть состоит в том, что трансформация рассматривается как неотъемлемый элемент организационных преобразований. Эта модель описана Уильямом Бриджесом, консультантом по управлению реформами, в книге «Управление компанией в период структурных изменений». Переход проходит в три этапа:

• Реализационные намерения.

Руководитель работает с подчиненными, облегчая им расставание с прошлым:

1. определяет, к каким потерям для сотрудников могут привести изменения;

2. открыто рассказывает персоналу о потерях;

3. дает им возможность озвучить, что их не устраивает и приносит дискомфорт;

4. компенсирует потери, обучая сотрудников работе в новых сферах.

• Этап нейтральной зоны.

Деятельность руководителя направлена на преодоление хаоса. Он:

1. показывает сотрудникам понимание того, что изменения связаны с неудобствами, при этом делает акцент на том, что в конечном итоге они будут полезны и выгодны;

2. придумывает для описания новой стадии метафору с позитивным смыслом, и реализует ее через обучающую программу;

3. разрабатывает новые роли, процессы, отчетность;

4. создает команду, которая будет контролировать реализацию изменений;

5. поддерживает эксперименты, не наказывает тех, у кого не получилось;

6. применяет брейнштормы для закрытия проблем из предыдущей стадии.

• Этап нового начала.

Руководитель закрепляет изменения:

1. оказывает сотрудникам помощь в освоении новых ролей;

2. празднует с командой переход на новый этап.

4 этапа управления трансформацией бизнеса

Коммерческая деятельность — это не хаотичный процесс, а последовательное движение через четкие этапы развития. Многие предприниматели сталкиваются с ситуацией, когда дело расширяется, но вместо свободы появляется еще больше работы, а команда не берет на себя ответственность.

Источник: shutterstock.com

Существует закономерный путь трансформации бизнеса, который проходит через несколько ключевых стадий.

От предпринимателя-исполнителя к владельцу

Большинство бизнесов начинается с того, что собственник делает все сам: продает, организует, контролирует, решает проблемы. Однако удержаться на этом уровне невозможно — либо дело перейдет на системный этап, либо закроется.

Основные этапы трансформации:

• Этап 1. «Мистер Ясамкин» — предприниматель делает все сам, полностью завязан на операционной работе.

• Этап 2. «Пионервожатый» — появляются первые сотрудники, но процессы все еще хаотичны, руководитель контролирует все лично.

• Этап 3. «Играющий тренер» — появляется команда, лидер начинает делегировать ключевые задачи.

• Этап 4. «Владелец» — бизнес управляется через систему, операционные процессы переданы руководителям.

Вывод: понимание своего текущего этапа помогает определить следующее действие для выхода на новый уровень.

Наведение порядка: система управления финансами и командой

На каждом этапе роста компании главные проблемы связаны с нехваткой времени у владельца, кассовыми разрывами и слабым коллективом единомышленников.

• Финансовое управление:

  1. Разработка модели денежных потоков — бюджетирование, контроль доходов и расходов.

  2. Внедрение прозрачной системы учета — каждое движение денег учитывается и анализируется.

  3. Делегирование управления финансамиключевым руководителям, привязка их мотивации к прибыли.

• Работа с командой:

  1. Формирование структуры управления — определение зон ответственности и должностных обязанностей.

  2. Создание системы мотивации и контроля — сотрудники понимают, как они влияют на прибыль.

  3. Внедрение автоматизированного управления задачами — CRM, системы контроля и аналитики.

Вывод: без четкой финансовой модели и структуры управления команда не сможет взять на себя ответственность за рост компании.

Масштабирование: как бизнес начинает расти без владельца

Когда компания уже работает стабильно, возникает вопрос: как развиваться дальше? Масштабирование — это не просто увеличение оборотов, а выстраивание самоуправляемой бизнес-модели.

Ключевые шаги:

• Передача операционного управления — назначение управляющего директора или формирование совета руководителей.

• Формирование управленческой команды — создание сильных лидеров внутри компании.

• Внедрение системы показателей — управление бизнесом на основе данных, а не интуиции.

• Формирование корпоративной культуры — вовлечение сотрудников в создание прибыли.

Вывод: настоящее масштабирование начинается, когда владелец перестает решать оперативные задачи и фокусируется на стратегическом развитии.

От хаоса к системе: трансформация мышления владельца и команды

Частая ошибка предпринимателей — думать, что достаточно просто создать регламенты и нанять сотрудников. Без изменения подхода владельца и команды система не заработает.

Как трансформировать мышление владельца?

• Перестать быть «центром бизнеса» и пытаться все контролировать.

• Осознать, что успех зависит не от его личного участия, а от выстроенной системы.

• Делегировать не только задачи, но и зоны ответственности.

Как трансформировать мышление команды?

• Объяснить, как их работа влияет на доход компании.

• Исключить модель «это не моя зона ответственности».

• Внедрить систему, в которой сотрудники могут принимать решения и ручаться за результат.

Вывод: личностное преобразование владельца — ключевой фактор успешного перехода бизнеса на следующий уровень.

Пример управления трансформацией бизнеса

Рассмотрим пример Microsoft.

До начала трансформации:

• В 2014 году генеральным директором компании стал Сатья Наделла. В тот период фирма прославилась своей конкурентной и токсичной культурой.

  До 2014 года работа Microsoft велась в пяти направлениях, самыми прибыльными из которых были Office и Windows. Команды этих сфер деятельности конкурировали между собой, а их взаимоотношения носили токсичный характер.

• Сложилась такая ситуация, что конкуренция этих направлений между собой была активнее, нежели чем с рынком, и разные продукты, по словам Пино (директора по персоналу Microsoft) порой соперничали друг с другом за одного и того же клиента.

  Такая обстановка была следствием неправильного построения структуры и процессов компании. Предполагалась обособленность отдельных направлений, из-за чего внутренняя конкуренция была очень высокой.

Источник: shutterstock.com

После трансформации:

• Цели и стратегия. Наделла по-другому сформулировал цели корпорации, сделав акцент на совместной работе для достижения общих высоких результатов. В результате продукты и платформы перестали быть обособленными и начали продуктивно взаимодействовать.

• Структура. Новый генеральный директор проработал не только цели, но и изменил конфигурацию подотделов. В настоящее время компании Microsoft (их около 20) разделены на три сегмента (cloud, productivitysoftware and business processes), в каждый входит один из прибыльных участников, который раньше был активным конкурентом.

• Процессы. На первый взгляд кажется, что в структуре компании так и остались обособленными единицы, дающие наибольшую прибыль. Однако после оптимизации процессов все направления имеют общие функции и совместно работают на достижение единой цели. Структурные изменения привели как к переменам в деловых операциях, так и во взаимодействии людей.

• Персонал. Сатья Наделла еще до начала трансформации уделял большое внимание корпоративной культуре. До изменения структуры люди не понимали, к чему стремиться, у них не было единой цели, а процессы были выстроены так, что процветала внутренняя конкуренция.

  В результате мотивации у сотрудников не было и о вовлеченности в работу речи не шло. Избавиться от внутренней конкуренции, не трансформировав другие элементы, было бы нельзя.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы об управлении трансформацией бизнеса

Любому предприятию полезен переход к бизнес-системе, особенно если имеются все признаки кризиса управления. Просто переждать это время не получится, и проблема сама собой не решится.

Как оценить риски перед тем, как начинать перемены?

Понять, будет ли работоспособной новая модель, можно с помощью анализа «силового поля», разработанного Куртом Левином. Для этого нужно разделить лист бумаги на две части и написать в одной из них факторы, способствующие переменам, а в другой — препятствующие им.

Далее нужно посчитать, каких получилось больше, и оценить в процентах или по пятибалльной шкале, насколько сильное влияние они оказывают. Если в результате преимущество имеет половина с пунктами «за», изменения можно внедрять. Если преобладают пункты «против» — перемены не дадут желаемого эффекта или вообще не приживутся.

Нужно учитывать, что пункты из обеих частей листа часто связаны друг с другом и изменения в одной части приводят к изменениям в другой. Поэтому, если получилось много факторов, противоречащих переменам, их влияние можно уменьшить. Например, при наличии материальных ресурсов можно оплатить для сотрудников обучение по конкретному направлению.

Как осуществляется управление цифровой трансформацией бизнеса?

Здесь в основе лежат следующие принципы:

• Видение и стратегия. Чтобы трансформация прошла успешно, нужно иметь четкое видение процессов и эффективную стратегию.

• Лидерство и управление изменениями. В период цифровой трансформации огромное значение имеют сильные лидерские качества и способность управлять изменениями.

• Ориентация на потребителя. Вектор внимания компании должен быть направлен на потребности, боли и предпочтения клиентов. Это позволяет внедрять цифровые решения, которые повышают лояльность и уровень удовлетворенности потребителей.

Для управления цифровой трансформацией можно использовать такие инструменты, как искусственный интеллект и нейротехнологии, блокчейн (системы распределенного реестра) и другие.

Что нужно учитывать при внедрении?

Важно помнить о следующих моментах:

• Прозрачность. Необходимо регулярно доносить до сотрудников информацию о том, какие планируются изменения, в какие сроки и как будет все происходить, кто несет за это ответственность, и какие действия требуются от команды.

• Последовательность. Не нужно спешить и стараться как можно быстрее изменить все. Внедряйте новшества постепенно, этап за этапом в соответствии с roadmap(дорожной картой).

• Готовность сделать шаг назад. При внедрении нового всегда возможны откаты, и не нужно их расценивать как неудачу. Тестируйте разные форматы и найдете то, что оптимально подходит вашей компании.

Программа трансформации позволяет в среднем за полтора года поднять бизнес на новый уровень. Сейчас на лидирующие позиции вышли компании, которые ушли от ручного управления. Следуйте их примеру, чтобы добиться успеха.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону