Адаптация персонала: как помочь сотруднику влиться в коллектив
Генератор Продаж

Адаптация персонала: как помочь сотруднику влиться в коллектив

Адаптация персонала: как помочь сотруднику влиться в коллектив
Время чтения: 18 минут
Отправим материал вам на:

Из этой статьи вы узнаете:

  • Каковы задачи и цели компании и менеджера по персоналу в рамках адаптации персонала
  • Какие существуют виды адаптации персонала
  • Как российские компании решают проблему адаптации персонала
  • Какие методы адаптации персонала применяются на практике? Каковы обязанности менеджера по адаптации персонала
  • Как управлять процессом адаптации персонала
  • Какие ошибки допускают руководители в процессе адаптации персонала

Новички всегда работают менее эффективно, чем хотелось бы. Почему? Причин немало. Любой человек должен вникнуть в специфику работы, понять свои обязанности, изучить организационные связи на предприятии. Именно поэтому в компании должна использоваться адаптация персонала, чтобы новички быстро могли включаться в ритм. В этой статье мы рассмотрим основные формы, способы адаптации сотрудников и дадим советы по эффективной организации этого процесса.

Для чего нужна система адаптации персонала в организации

Адаптация персонала

Система адаптации персонала — важнейший элемент общей системы управления кадрами в компании. Система адаптации — это полный комплекс мероприятий, позволяющих сотрудникам освоиться, побороть стресс, который возникает из-за новой обстановки, условий труда, нового коллектива, дополнительных функций. Адаптация в трудовом коллективе обычно длится 4–8 недель. Однако если нет адекватной системы адаптации, новые работники вынуждены бороться со стрессом, налаживать контакт с коллективом и привыкать к новой обстановке, а не сосредотачиваться на своих обязанностях. В этом случае фирма рискует понести убытки. Именно поэтому в современных компаниях разработке системы адаптации персонала уделяют повышенное внимание.

Система адаптации обладает сложной структурой и включает в себя меры социально-психологической, организационной, технологической, профессиональной, психофизиологической адаптации. Пока сотрудник адаптируется, он изучает свои обязанности, новый коллектив, условия работы, историю, традиции, культуру предприятия, внутренний распорядок, налаживает контакт с другими сотрудниками, становясь частью коллектива.

article_banner.png

В разных компаниях система адаптации формируется по-разному и может состоять из разных инструментов и методов. Обычно с новичками беседуют, проводят для них тренинги, выбирают им наставников, помогающих включиться в рабочий процесс, выдают справочные и информационные материалы, проводят экскурсии по компании, вовлекают в корпоративные мероприятия.

Полноценная адаптационная система выгодна как организации, так и персоналу. Для предприятия она полезна тем, что сокращает период привыкания сотрудника, помогая ему выйти на необходимый уровень производительности. Кроме того, адаптационная система сводит вероятность серьезных проблем, связанных с ошибками новых работников, к минимуму. Она бережет время опытных сотрудников, так как им не нужно опекать новичка. Кроме того, система адаптации персонала сокращает текучесть кадров.

Для сотрудников адаптационная система тоже важна. Мероприятия по адаптации персонала помогают новичку быстрее освоиться в коллективе, обрести нужные знания и навыки для работы, побороть стресс, справиться с повышенной тревожностью, ощутить поддержку компании, стать уверенными в своих возможностях и значимости в коллективе при достижении общих целей.

Какие задачи и цели стоят перед компанией и менеджером по адаптации персонала

Цели обучения и адаптации персонала следующие:

  1. Сокращение первоначальных издержек. Новому сотруднику бывает сложно влиться в работу. Из-за того, что он трудится не так эффективно, как другие, компания теряет доход. Успешная адаптация решает эту проблему, поскольку позволяет новичку быстрее понять принятые стандарты работы.
  2. Снижение тревожности и неуверенности нового сотрудника. Новички всегда боятся ошибиться, не сориентироваться в обстановке тогда, когда это потребуется. Психологическая поддержка помогает им чувствовать себя увереннее.
  3. Сокращение текучести кадров. Текучесть кадров — процесс неизбежный. Но есть мнение, что, если из компании уходит больше рабочего персонала, чем менеджеров высшего и среднего звена, это не является серьезной проблемой и не ведет к большим кадровым трудностям. Это не так. Мы считаем, что количественные показатели здесь нельзя назвать решающими. Поскольку менеджеры выполняют сложные и многосторонние функции и, соответственно, новичкам требуется больше времени на адаптацию, закреплять таких специалистов нужно особенно грамотно. Именно поэтому отбор и адаптация персонала среднего и высшего звена — это вопрос, требующий повышенного внимания.
  4. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег. Новичку необходимо помогать непосредственно при выполнении его трудовых функций.
  5. Формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней. Чтобы работник демонстрировал отличные профессиональные результаты, он должен лояльно относиться к компании. Если система профессиональной адаптации внедрена грамотно, новички воспринимают компанию положительно. Когда человек приходит на работу, он уже понимает, как примерно будет адаптироваться в коллективе и осваивать рабочее пространство. Компания — это сформировавшаяся группа людей, у которых свои цели, задачи, система ценностей и способы выстраивания отношений. В рамках адаптации новый работник и компания должны максимально приспособиться друг к другу.

С учетом определенных целей процесса адаптации определим задачи, которые должны решать компания и новичок.

Предприятие должно:

  • предоставить все необходимое для того, чтобы сотрудник быстро вышел на желаемый уровень производительности и качества труда;
  • сформировать в коллективе благоприятную эмоциональную обстановку;
  • обеспечить и работника, и участников адаптационного процесса (наставников, тренеров и т. д.) полной информационной поддержкой.

Сотрудник в свою очередь должен ответственно решать задачи в рамках адаптации и качественно выполнять свои прямые обязанности.

Менеджер по адаптации персонала должен:

  • организовывать семинары и курсы по разным адаптационным вопросам;
  • вести индивидуальные беседы руководителя и наставника с новичком;
  • проводить интенсивные непродолжительные курсы для новых руководителей;
  • вести спецкурсы подготовки наставников;
  • применять метод постепенного усложнения задач для новичков;
  • исполнять разовые общественные поручения для налаживания контакта нового сотрудника с персоналом;
  • готовить замену при ротации кадров, проводить в коллективе ролевые игры для сплочения сотрудников;
  • управлять проектами по разработке адаптационных мероприятий и инструментов;
  • время от времени мониторить адаптационную систему, оценивать эффективность адаптационных инструментов и системы в целом;
  • участвовать в функциональных мероприятиях по адаптации, к примеру, проводить вводный инструктаж о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, рассказывать о положении компании, о коммерческой тайне и проч.;
  • эмоционально поддерживать новичка в течение всего адаптационного периода;
  • получать от него обратную связь по окончании этого срока.

Основные виды адаптации персонала

Адаптация персонала в компании бывает двух видов:

  • Первичная. Новички узнают предприятие, оценивают, насколько реальность соответствует их ожиданиям и целям. После первичной адаптации сотрудник решает, оставаться ему в компании или нет, справляется ли он со своими обязанностями, доволен ли работой в целом.
  • Вторичная. Ее проходят сотрудники, переведенные на новую должность. В этом случае специалист привыкает к новым обязанностям, стремится к достижению конкретных результатов, необходимых для успешной деятельности.

Адаптация персонала

Первичная и вторичная адаптация персонала делятся еще на 4 вида:

  1. Психофизиологическая адаптация. Сотрудник привыкает к новой обстановке, трудовому распорядку, режиму работы и отдыха на своей должности. Такая адаптация длится недолго и по большей части определяется состоянием здоровья и естественными реакциями организма работника. Но несчастные случаи в первые рабочие дни, как правило, происходят именно из-за отсутствия такой адаптации.
  2. Социально-психологическая. Человек адаптируется в коллективе, познает ценности компании. На этом этапе он может столкнуться с серьезными проблемами (например, ждал быстрого успеха, но ожидания не оправдались, так как недооценил препятствия; переоценил значение теории и инструкций, а важности практических навыков и живой коммуникации, напротив, не придал значения и т. д.).
  3. Социально-организационная. Сотрудник привыкает к новой обстановке, в частности к административно-правовым, социально-экономическим и управленческим аспектам.
  4. Профессиональная. Работник активно осваивает операции, движения в соответствии с должностной инструкцией, технологическим процессом и трудовыми нормативами.

Умение человека адаптироваться определяется возможностью предвидеть потенциальные проблемы и способностью оперативно на них реагировать.

Адаптация нового персонала классифицируется следующим образом:

По отношениям субъект-объект:

  • активная — когда человек пытается изменить внешнюю обстановку (в том числе те нормы, ценности, методы взаимодействия и деятельности, которые ему предстоит освоить);
  • пассивная — когда он не пытается что-то менять и на что-то воздействовать.

По влиянию на сотрудника:

  • прогрессивная адаптация — благотворно влияет на работника;
  • регрессивная — человек пассивно адаптируется к отрицательной обстановке (например, к коллективу, где низкая трудовая дисциплина).

Также мы можем выделить адаптацию еще двух видов: к новой должности и к понижению в должности.

Процесс адаптации персонала

После того как новичок успешно прошел собеседование в несколько этапов и начал работать как стажер, к нему прикрепляют наставника. В роли куратора всегда выступает опытный работник (начальник отдела, эксперт), проводящий с ним основные адаптационные мероприятия. Поскольку наставничество — это процесс, который развивает и мотивирует и стажеров, и наставников, каждый работник, считающийся экспертом и имеющий все необходимые навыки для работы со стажерами, превращается в наставника. Компании следует регулярно проводить тренинги для кураторов, выпускать специальные учебные пособия по качественной и быстрой адаптации новичков.

Адаптация персонала

Этапы адаптации персонала (по названиям видов адаптации) следующие: социально-психологический, организационно-экономический и профессиональный. На предприятии эти ступени можно реализовать так:

  • социально-психологическая адаптация.Новичок узнает цели и миссию компании, осваивается в офисе, привыкает к рабочему месту, коллегам по отделу, узнает корпоративные традиции, нормы поведения, правила внутреннего корпоративного распорядка, отношения между сотрудниками, организационные связи на предприятии;
  • организационно-экономическая адаптация. Сотрудник знакомится с фирмой, ее услугами, вникает в организационную структуру, историю основания и становления. Задача компании здесь — приложить максимум усилий к тому, чтобы новичок четко понял, какое место в ней занимает он и его отдел;
  • профессиональная адаптация — человек вникает в свои трудовые обязанности. Это и есть профессиональная адаптация персонала. Опыт показывает, что она самая продолжительная и трудная. Для каждой группы сотрудников разрабатывают индивидуальную адаптационную программу, основанную на обучении новых и повышении квалификации опытных сотрудников.

Для сотрудников всех уровней нужно разрабатывать адаптационные планы, которые состоят из продуманных мероприятий, позволяющих новичкам быстро и легко проходить все вышеперечисленные этапы.

В стандартном адаптационном плане содержится:

  1. список адаптационных мероприятий, которые проводятся в компании (например, ознакомление с офисом, изучение должностных инструкций, оформление трудовых отношений и проч.);
  2. период проведения таких мероприятий (день, продолжительность и т. д.). Длительность и последовательность руководство согласовывает со всеми ответственными лицами;
  3. перечень сотрудников, отвечающих за адаптационные мероприятия (наставники, руководители отделов (прямой начальник), менеджер по персоналу и т. д.);
  4. форма проведения мероприятий по адаптации (беседы, выдача должностных инструкций и проч.).

Адаптационный план — основа адаптационных мероприятий для новичка на начальной стадии работы. Составляет его или менеджер по персоналу, или сотрудник, отвечающий за адаптацию новых специалистов прямо на местах (в структурных отделах). Ответственными сотрудниками могут быть, допустим, офис-менеджеры производственных отделов.

Можно разработать специальный документ, папку с подробными инструкциями по процессу адаптации. В папке будет содержаться вся информация, необходимая новому работнику для скорейшей адаптации. Это могут быть сведения о создании и развитии компании, предоставляемых услугах, организационных связях, отделе, в который пришел новичок, а также автобиографии руководства. Также в документах должны содержаться основные аспекты взаимодействия с сотрудниками:

  • положение об адаптации персонала;
  • правила внутреннего трудового распорядка;
  • дресс-код;
  • положение о зарплате;
  • сведения об обучающих программах;
  • перечень и образцы документов для оформления.

Программы адаптации длятся от 3 до 6 месяцев. Поддерживать и обучать новичков необходимо до того момента, пока они полностью не освоятся.

Образец документа «Положение об адаптации персонала» вы можете скачать здесь.

Примеры адаптации персонала из практики российских компаний

Пример 1. «Лаборатория Касперского». Когда в компанию приходит новый сотрудник, ему дарят подарки. Придя на работу в первый день, новичок видит на своем столе сюрпризы в виде ежедневника с фирменным логотипом компании, кружку, ручку и сувенир.

Пример 2. PriсewaterhouseСoopers. Начальник приглашает новичка на обед за счет компании.

Пример 3. Philips Electronics. Персонал уведомляют по email о приходе нового специалиста. Такое же объявление появляется на информационных стендах.

Пример 4. «Рэдиссон-Славянская». По корпоративной традиции новички всегда приступают к работе по четвергам. Получается, что в четверг и пятницу новый специалист осваивается в незнакомой обстановке, погружается в рабочий процесс, а с понедельника приступает к выполнению своих обязанностей.

Работающие методы адаптации персонала в организации

  1. Метод неформализованного сопровождения.

Внедрение адаптации персонала таким путем наиболее эффективно, но только если проводятся мероприятия, направленные на решение конкретной задачи. Это метод предполагает ведение новичка, что, конечно, отнимает время.

При составлении плана адаптации сотрудников менеджер по персоналу должен четко рассчитать, сколько времени потребуется для его реализации. При этом каждый аспект внедрения нового специалиста учитывают в рамках системы финансового поощрения. Менеджер по персоналу должен познакомить новичка с коллективом и рассказать об основных нюансах работы.

  1. Метод проведения мероприятий.

Задача менеджера по подбору персонала — организовать мероприятия, в рамках которых новичок мог бы лично познакомиться с другими сотрудниками. Такой подход улучшает взаимоотношения в коллективе. Через определенный период после прихода нового специалиста, как правило, организуют внеплановое посещение ресторана или торжество в честь именинников. В больших компаниях нередко организовывают мини-мероприятия для конкретных подразделений.

Задача руководителя — подготовить новичка к корпоративу и дать определенные советы:

  • как лучше одеться, уместно ли будет шутить на мероприятии;
  • как выбрать тему и начать беседу;
  • нужно ли произносить на корпоративе тосты.

Если традиции предприятия предполагают самопрезентацию, новичку следует помочь ее подготовить, а также порекомендовать, с кем побеседовать на мероприятии.

Адаптировать нового сотрудника можно в рамках корпоратива в честь успешного завершения квартала или достижения запланированных целей в ушедшем месяце. Помните, перед мероприятием работника лучше заранее познакомить с коллективом. В противном случае праздник не доставит ему радости, а лишь заставит нервничать.

  1. Метод корпоративного PR.

В соответствии с ним составляют особый список требований к поведению в компании. Каждая организация формирует собственный перечень, в основе которого лежит специфика работы и принятая модель поведения персонала. Также в перечне может быть сказано о дресс-коде, трудовом графике и выходных, правилах организации рабочего места и проч.

  1. Командный тренинг.

Метод, в отличие от других, используют нечасто. К примеру, если персонал очень сплочен и дружен, то появление нового человека — профессионала в своей области — вызывает негатив. Благодаря командным тренингам снимается напряженность, а новый руководитель лучше понимает, какая система взаимоотношений сформировалась в коллективе.

На командном тренинге каждый сотрудник может высказать претензии к новичку. Перед тренингом работников нужно проинструктировать, рассказав о нормах и правилах. Если все пройдет благополучно, межличностные отношения в коллективе улучшатся.

Командный тренинг проводят в формате деловых игр или методом кейсов. Чаще всего компании приглашают для этого опытных коучей.

  1. Методы организационной адаптации.

Новичок должен понимать, что ему предстоит делать на своей должности. Если он усвоит основные правила и сможет грамотно выстроить отношения с персоналом, то быстро и легко адаптируется. Допустим, работник отправляется в командировку. В этом случае ему придется узнавать, как приобрести билет, где взять деньги, какие документы понадобятся. После знакомства с коллегами таких вопросов у него не возникнет.

  1. Инструктаж в подразделениях.

Новому специалисту предоставляют всю информацию о требованиях для каждого подразделения. В любом отделе есть свои правила, которым обязаны следовать все работники.

Все требования необходимо зафиксировать на бумаге и структурировать так, чтобы любой работник мог их усвоить. Если сотрудник не воспримет правила, то наверняка потратит много времени на выявление нюансов в работе. Поэтому правила должны быть понятны для любого. Целесообразно привлечь к их разработке самих сотрудников.

Об основных требованиях новому работнику лучше рассказать еще в ходе начального инструктажа. Впоследствии он сам узнает остальные правила работы в том или ином подразделении.

Более подробно о методах адаптации персонала вы можете узнать из видеоролика.

Какие методы использует менеджер по адаптации персонала

Адаптация персонала

Все руководители и менеджеры по персоналу используют разные направления адаптации персонала. Как правило, к оптимальным для себя методам руководитель или менеджер приходит путем проб и ошибок, учась на собственном опыте. При этом важно учитывать специфику компании и коллектива. Подход к методам взаимодействия с коллективом должен быть конструктивным. Необходимо сочетать старые методы с новыми и, если нужно, менять их.

Один из способов адаптации работников и коммуникации с ними в совместной работе —психологическое воздействие в виде бесед, убеждений, дискуссий, личного примера, доказательств.

При этом менеджер по персоналу обеспечивает связь между персоналом и новичком, собирает их мнения друг о друге, деликатно сообщает мнение каждой стороне, пытается улучшить отношения и помогает приспособиться.

Адаптация новичка определяется его внешними и внутренними целями и путями их достижения. Коллектив — это закрытая группа людей, которые доверяют друг другу и действуют по установленным общим правилам в компании. В коллективе новичок будет чувствовать себя хорошо, только если его примут как «родного». В данном случае поведение персонала прогнозируемо и конкретно. Если есть «чужие» и «свои», то сотрудники используют особые правила защиты и коммуникации с новичками и всем окружающим миром.

Увы, сегодня людей чаще оценивают с позиции «свой — чужой» как при основании компаний, так и при налаживании коммуникаций в них. Чтобы сотрудники доверяли новичку, они должны воспринимать его как «своего». Чтобы новый работник стал на сто процентов «своим», его нужно узнать, пройти с ним огонь и воду, а это предполагает длительный контакт в рамках совместной работы.

Новичок для сотрудников, давно работающих в компании, — новое, непонятное, чужое лицо. Оно является потенциальной угрозой, а потому взаимодействовать с ним следует аккуратно. Его нужно проверить и, проявив максимальное дружелюбие, не выдать свои секреты.

С учетом особенностей персонала менеджер должен помогать новичку сокращать расстояние между «своим — чужим», занять свое место, участвовать в деятельности и развитии компании.

При этом можно пользоваться методами социально-психологического тренинга:

  • Игровые методы. В ходе ролевых игр моделируется ситуация, характерная для привычной деятельности человека. Эта ситуация вынуждает его менять собственные установки. Формируются условия для приобретения новых, еще более эффективных методов коммуникации.
  • Сенситивный метод. Данный вид тренинга нацелен в первую очередь на развитие у сотрудников умения слышать друг друга.

Менеджер по персоналу весь испытательный срок наблюдает за новичками и помогает решать проблемы адаптации персонала. Также он может фиксировать и анализировать сложности между сотрудниками и в организационном процессе, чтобы точнее представлять неосознанные поведенческие стереотипы, реализуемые работником в организационных моделях.

Постановка задачи:

  1. Выяснить, почему между сотрудниками возникают проблемы поведения и коммуникации.
  2. Дать характеристику положительным и отрицательным аспектам при выборе того или иного варианта решения проблемы.
  3. Установить критерии, по которым будут выявляться наиболее приемлемые варианты решения этой проблемы.

Оценка поведения новичка и анализ его коммуникаций с другими сотрудниками позволяет менеджеру составить отчет для руководства, обозначив, как прошла адаптация, испытательный срок новичка, решить, работать с ним дальше или нет, и указать, что испытательный период завершен.

Программа адаптации персонала: 4 этапа разработки

Совершенствование адаптации персонала достигается благодаря разработке специальной программы.

Адаптация персонала

Программа состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Новичок узнает основные особенности производства, коммуникативные сети, вовлекается в них, знакомится с персоналом и особенностями взаимодействия сотрудников, изучает корпоративную этику, правила и стандарты предприятия.

Этап 2. Новый сотрудник узнает непосредственно свои функции и обязанности.

Руководитель рассказывает новичкам историю, кадровую политику и ключевые правила компании, в том числе условия труда. Новому сотруднику разъясняют его основные обязанности.

Мини-лекции, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с конкретным оборудованием) помогают новичкам лучше адаптироваться. Непременно должен быть проведен инструктаж по охране труда и технике безопасности.

Программа адаптации персонала должна отражать следующие ключевые вопросы:

  1. Общее впечатление о компании (главные цели, приоритетные направления, вопросы, вызывающие затруднения, традиции и стандарты, товары и его основные потребители, виды деятельности, структура предприятия, сведения о руководстве).
  2. Политика предприятия (кадровая политика, подбор и адаптация персонала, направления профподготовки и повышения квалификации, правила распределения рабочего времени, специфика охраны коммерческой тайны и важных технических документов).
  3. Зарплата и механизмы оплаты труда (нормативы и формы выплат, оплата работы по выходным и праздникам, сверхурочные).
  4. Дополнительные льготы (оплата за стаж, страхование, пособия по разным основаниям, возможность обучения, специально предусмотренное кафе для сотрудников и другие приятные моменты для персонала).
  5. Охрана труда и следование технике безопасности (место оказания первой помощи, основные меры безопасности, предупреждения об опасностях на производстве, правила пожарной безопасности и поведения при ЧС).
  6. Сотрудник и его отношения с профсоюзом (на какой период и на каких условиях его нанимают, сколько длится испытательный срок, какими правами и обязанностями наделяется работник, как оценивается проведенная работа, кто это делает, основные каналы коммуникации, дисциплина и дисциплинарные взыскания, постановления профсоюза и т. д.).
  7. Экономические факторы (цена на оборудование и рабочую силу, ущерб от пропусков, опозданий и несчастных случаев на производстве).

Итак, новичок прошел общую ориентационную программу. Далее можно проводить специальную программу с ответами на более специализированные и узкие вопросы.

  • Задачи подразделения (к чему стремится, какие приоритеты, организационная структура, ключевые направления в работе, как взаимодействует с другими подразделениями и проч.).
  • Трудовые функции и ответственность (нужно детально описать деятельность и ожидаемые результаты, велико ли их значение, соотношение с другими видами работ в компании, по каким критериям определяется качество работы, на каком основании оценивают показатель, сколько длится рабочий день, трудовой распорядок в организации, дополнительные ожидания).
  • Требуемая отчетность (помощь и ее главные формы, как и в каких случаях ее можно запрашивать, отношения с местными и государственными правовыми органами).
  • Главные процедуры, правила и предписания (правила, касающиеся только определенного вида работ, порядок действий при авариях, следование технике безопасности и способы сообщения о несчастных случаях на производстве, нормы гигиены, уязвимые вопросы на почве краж и охрана, взаимодействие с персоналом других отделов, ключевые правила поведения на рабочих местах, время для перерывов, правила пользования оборудованием, телефонные звонки в личных целях, отслеживание нарушений и проч.).

Этап 3. Действенная адаптация.

Чтобы трудовая адаптация новичка прошла успешно, к нему прикрепляют наставника. Этот метод очень эффективен, поскольку так новому сотруднику проще влиться в коллектив. Такой подход мотивирует и самих наставников. В качестве куратора может выступать как прямой начальник, так и опытный сотрудник подразделения. Он не только помогает работнику лучше освоиться в новой обстановке и познакомиться с корпоративной культурой, но и понять свои основные функции на новой должности. Мотивировать наставников за работу с новичками можно надбавками (зафиксировав это в специальном положении о наставничестве).

Этап 4. Функционирование.

Этот этап заключительный в процессе адаптации новичка. Здесь у него медленно, но верно решаются проблемы коммуникации и начинается стабильная деятельность.

Специалист, которому поручены задачи по адаптации, должен прекрасно разбираться в организационной структуре, трудовых и этических требованиях компании. Кроме того, ему следует знать психологические нюансы первичной и вторичной адаптации персонала.

Этот сотрудник должен отлично разбираться в психологических основах процесса, обладать даром внушения и убеждения, уметь распознавать проблемные вопросы в процессе адаптации персонала. Важно также уметь оперативно выявлять и разрешать любой конфликт до того, как на его почве разовьется кризис, в результате которого уволят сотрудника или будет нарушена трудовая дисциплина.

Кроме того, специалист обязан постоянно контролировать адаптационный процесс, вести с сотрудниками разъяснительные беседы, консультировать их по возникающим вопросам и читать лекции.

Управление процессом адаптации персонала

Чтобы управлять адаптацией сотрудников, для начала стоит проработать три организационных элемента: закрепить функцию управления адаптацией новичков в структуре предприятия, продумать этапы управления ею и позаботиться об информационной поддержке данного вопроса.

Чтобы повышение адаптации персонала было успешным, компания может использовать следующие способы:

  1. Установить, какой структурный отдел будет управлять адаптацией работников. Решает этот вопрос, как правило, отдел по обучению персонала.
  2. Для каждого отдела, цеха или группы подразделений назначить специалистов, ответственных за адаптацию. То есть менеджер по персоналу станет куратором для определенных подразделений. Управлять адаптацией может как сотрудник отдела управления кадрами, так и представитель любого другого отдела, готовый к роли куратора.
  3. Развить в компании кураторство, незаслуженно отодвинутое в последнее время на последний план. В фирмах за рубежом наставничество широко практикуется. Если сотрудника превращают в наставника, значит, ему доверяют, признают его опыт и профессиональные достижения, а также подталкивают к карьерному росту. При этом кураторов финансово поддерживают. Кто может выступать в качестве наставников? Опытные работники, начальники, молодые специалисты, пришедшие в компанию несколько лет назад и зарекомендовавшие себя как успешные специалисты. Интересно, что наставничество как форма деятельности появилось в Японии, а в последние годы его стали активно использовать европейские предприятия.
  4. Установить взаимосвязь системы управления персоналом (в частности, отделом управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих иностранных фирмах служба адаптации персонала является структурной частью системы контроллинга.
  5. Отдел управления адаптацией и отдел организации управления общаются друг с другом главным образом на тему оптимальной организации труда, а также по поводу того, в какой форме и по каким принципам внедрять в работу новые инструменты и т. д.

Среди организационных решений по технологии адаптации персонала выделяют:

  • организацию мероприятий, посвященных вопросам адаптации персонала (это, например, семинары, курсы и т. п.);
  • индивидуальные беседы начальника или куратора с новичком;
  • проведение краткосрочных курсов для руководителей, вступающих в должность наставника;
  • организационно-подготовительную работу при внедрении новых решений в работе;
  • спецкурсы подготовки кураторов;
  • метод поэтапного усложнения задач для новичка. Параллельно нужно контролировать его деятельность, анализировать ошибки, допущенные при выполнении трудовых функций. Также можно предусмотреть дополнительное поощрение нового сотрудника за качественное решение задач;
  • исполнение разовых общественных поручений, позволяющих установить контакт между новичком и другими работниками;
  • исполнение разовых поручений по организации деятельности органа управления (производственного совещания, совета директоров и проч.);
  • подготовку замены кадров при их ротации;
  • специальные ролевые игры в коллективе отдела, направленные на сплочение персонала и развитие групповой динамики.

Необходимо также оценить организацию труда в компании, понять, мотивирует ли сотрудников принятая система к более продуктивной работе, легче ли адаптироваться персоналу. В рамках организации труда на предприятии:

  1. формируют целевые проблемные группы, творческие бригады, определяется их состав, время, проблематика работы;
  2. организуют венчуры;
  3. определяют оптимальную степень свободы трудового распорядка, широко используют аккордный принцип работы;
  4. грамотно дублируют задачи для подразделений, используют элементы конкурсности и соревновательности между отделами, проектами и т. д.;
  5. оглашают как групповые, так и индивидуальные результаты;
  6. привлекают персонал к управленческой деятельности (применяют метод группового принятия решений, коллективно участвуют в формировании стратегий, делегируют полномочия и ответственность и т. д.);
  7. проводят совещания с определенной периодичностью и оптимальной длительности;
  8. грамотно используют возникающие референтные группы;
  9. вырабатывают решения, применяя творческий подход;
  10. обеспечивают обратную связь с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых целей в работе и адекватности их оценки.

3 подхода к оценке адаптации персонала компании

В таблице приведены показатели эффективности адаптационной системы:

Показатель

Формула

Комментарий

Средние расходы на адаптацию одного работника, руб.

Средняя стоимость адаптации одного работника

Для расчета показателя учитывают стоимость времени работы специалистов, участвующих в процессе адаптации персонала, время, которое затратили куратор, непосредственный начальник и отдел по персоналу, а также расходы на раздаточные и другие материалы.

Показатель разумно рассчитывать для разных специальностей.

Средние расходы на подготовку одного наставника, руб.

Средняя цена подготовки одного наставника

Для расчета показателя учитывают объем вложенных средств в развитие профессиональных навыков куратора, формирование обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить с новичками. Лучше всего рассчитывать показатель для кураторов разных профессиональных направлений.

Процент должностей, охваченных системой адаптации

(Количество должностей, которые затрагивает адаптационная система / Количество должностей) x 100 %

В идеале показатель должен составлять 100 %.

Процент сотрудников, выполняющих функции наставников

(Количество сотрудников, выступающих в роли наставников / Численность работников подразделения) x 100 %

Определяется численностью подразделений и количеством новых сотрудников в них. Желательно рассчитывать его для разных профессий.

 

Продуманная система адаптации — это высокоэффективный инструмент управления. Она позволяет получать значимые результаты, которые могут быть объективными и субъективными.

Объективные результаты — это:

  • сокращение затрат на поиск новых специалистов;
  • снижение количества работников, покинувших компанию после испытательного периода (по личной инициативе или желанию начальства);
  • сокращение времени, необходимого для влияния деятельности одного работника на конкурентоспособность всего предприятия;
  • сокращение времени, необходимого остальным сотрудникам на адаптацию новичков, благодаря чему они могут уделять больше внимания своим прямым обязанностям.

Субъективные результаты — это улучшение атмосферы, снятие напряженности в коллективе, лояльность нового сотрудника к своим функциям, желание надолго закрепиться в организации, удовлетворенность своей работой в целом.

Если адаптация персонала на предприятии организована качественно и новые работники быстро настраиваются на успех и долгосрочное сотрудничество, то новички превращаются в ценный ресурс фирмы с первых же дней и их деятельность сразу благоприятно влияет на ее конкурентные качества.

Первое и основное, что должны делать кадровые отделы любой компании — формировать системы оценки адаптации новичков. Чтобы понимать, успешны ли адаптация и развитие персонала, российские предприятия используют несколько подходов.

Подход 1. Оценка через удовлетворенность.

Анализ адаптации персонала позволяет оценить, насколько новички довольны работой. Удовлетворенность оценивается по двум критериям — «удовлетворенности работой» и «удовлетворенности компании работником». Специальная анкета позволяет выявить сложности, возникающие в процессе деятельности, профессиональные интересы работника и скорость их появления. После анализа анкет четко видны три показателя, в частности «удовлетворенность работой», «интерес к работе» и «удовлетворенность профессией». Интегральный показатель адаптированности — некое среднее значение всех индексов.

Единственный нюанс подхода в том, что анализировать степень удовлетворенности сложно в силу субъективности показателя. Однако показатель удовлетворенности работой активно используют современные предприятия, оценивая эффективность адаптации сотрудников. При этом данный параметр не просто важен. Он чуть ли не основной. Принято считать, что уровень удовлетворенности работой напрямую связан со степенью адаптации. При этом чем выше уровень удовлетворения потребностей, тем лучше человек адаптирован к компании.

Подход 2. Оценка при помощи разработанных показателей эффективности.

Зачем необходима профессиональная адаптация персонала? Эффективность деятельности компании зависит от того, насколько каждый специалист к ней адаптирован. Учитывая то, что любая деятельность может быть качественной лишь в том случае, если она эффективна, работодатели начали на практике оценивать эффективность адаптации персонала, пользуясь объективными и субъективными показателями.

Объективные показатели — это оценка эффективности работы. Их можно разделить на подкатегории на основе принадлежности к тому или иному аспекту. Так, среди объективных выделяют профессиональный (насколько квалификация работника соответствует требованиям должности), социально-психологический (насколько поведение сотрудника соответствует правилам и нормам компании), психофизиологический (уровень утомляемости, перегрузок, стресса) показатели.

Субъективные показатели — то, как новичок сам оценивает взаимоотношения с сотрудниками, собственный профессиональный уровень и проч.

Подход 3. Интегральная система оценки эффективности программ адаптации.

При использовании этой системы не только выделяют критерии оценки эффективности адаптации, но и оценивают их влияние на внутренние процессы в организации. Иными словами, система позволяет устанавливать, как результаты адаптации новичков зависят от деятельности предприятия и наоборот.

Следует подчеркнуть, что между субъективными критериями эффективности и критериями удовлетворенности есть нечто общее. Но второй подход предполагает двойственную оценку адаптационной эффективности (и субъективные, и объективные показатели). Благодаря объективным критериям можно выявить, как результат адаптации измеряется количественными показателями и четко интерпретируется. Субъективный показатель оценки удовлетворенности несколько снижается.

Благодаря интегральному подходу современные руководители могут увидеть понятную для себя схему соотношения ключевых инструментов управления сотрудниками (в данном случае мы рассматриваем адаптацию) с общей эффективностью работы предприятия (в том числе конкурентоспособности). Основным показателем эффективности адаптации является комплексная система ее оценки.

Какие ошибки в процессе адаптации персонала допускают руководители

Адаптация персонала
  • Руководитель не подготовил для новичка рабочее место. Наем и адаптация персонала должны быть продуманы. Не должно возникать ситуаций, когда новый специалист впервые приходит на работу, но из-за отсутствия рабочего места проводит время в комнате переговоров, столовой или в кабинете сотрудника, который в этот день не вышел.
  • Новичку не провели экскурсию по офису. Многие руководители считают это важным, полагая, что новичку помогут освоиться другие сотрудники или же он все сам узнает. В результате человек стесняется о чем-либо спрашивать персонал и долго чувствует себя не в своей тарелке.
  • Новому специалисту не рассказали об обучении, карьерном росте, мотивационных схемах (из чего формируется заработная плата, за что могут вычесть из премиальных, какие есть компенсации и т. д.).

Пример. Руководитель не сообщил новичку, что компания каждый месяц в субботу проводит тренинг для персонала его отдела. Когда коллеги накануне, в пятницу, сказали новому сотруднику «до завтра, увидимся на тренинге», он очень удивился. Впоследствии выяснилось, что работник не хочет проводить законный выходной на тренинге. Спустя немного времени он ушел из компании.

  • В первый рабочий день новичка руководитель отсутствовал в офисе, а ответственного вместо себя не назначил. Сотрудник отдела по персоналу встретил нового работника и проводил его до рабочего места. Другой вариант — руководитель не представил новичка другим работникам, сочтя, что все сами познакомятся. В итоге — неприятие, общение на дистанции и т. д. Условия адаптации персонала должны быть благоприятными.

Пример. В маркетинговую службу пришла новая работница. Персонал был осведомлен о ее приходе, но когда именно она приступит к работе, не знали. В понедельник руководитель привел девушку в кабинет и посадил ее за пустой стол. Работники думали, что он познакомит ее с ними, но этого не случилось. На следующий день девушку также никому не представили. Все видели, что она общается с начальством, спрашивает о чем-то, но не разговаривает с другими работниками. Через какое-то время руководитель спросил у главного менеджера, почему коллектив не общается с сотрудницей, сказав, что уже устал вводить ее в курс дела. Когда он понял, что забыл познакомить девушку с коллегами, то очень удивился. Именно из-за этого упущения сотрудники не общались с ней.

  • Новичку не рассказали о взаимоотношениях в коллективе. Очень часто новым сотрудникам не сообщают о традициях в их подразделении и именно это становится причиной плохой коммуникации с коллегами.

Пример. Каждую пятницу после работы сотрудники отдела проводили неофициальное совещание, на котором подводили итоги недели и рассказывали друг другу последние новости за чашкой чая. Каждый приносил с собой что-нибудь вкусное. Но новичок об этой традиции не знал. И, когда все отправились на совещание, он ушел домой, подумав, что раз рабочий день завершился, то и на это неофициальное мероприятие идти необязательно. Коллеги решили, что он «много о себе думает» и безответственно относится к работе. А сам новичок в результате не узнал все важные новости.

  • Нового сотрудника перегрузили информацией в виде справочников, каталогов, учебников, интернет-ссылок и других источников данных о специфике компании, производственном процессе, продукции и услугах и т. д., чтобы он быстро это осваивал.
  • Руководитель ставит перед новичком труднодостижимые задачи. Из-за этого новый сотрудник сильнее переживает и демонстрирует не лучшие результаты.
  • Между начальником и новичком нет обратной связи. Руководитель не следит, в каком настроении сотрудник, нравится ли ему работа, коллектив, насколько его ожидания от фирмы совпадают с реальностью и проч.

Пример. В компанию приняли нового юридического консультанта. Руководитель был им доволен, однако ни разу не спросил, как у него идут дела, что вызывает трудности и т. д. Через два месяца новичок решил уволиться. Руководителя это очень удивило: на первый взгляд, все было прекрасно, к сотруднику претензий не было. Просто его понятие адаптации персонала не совпадало с позицией новичка. Из выходного интервью стало понятно, что работнику не удалось наладить контакт с коллегами и компания его разочаровала.

article_banner.png

Читайте также

Опубликовано Генератор Продаж