Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики

Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики

Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
Время чтения: 15 минут
Отправим материал вам на:

В нашей стране идет активное развитие бизнеса, освоение новых инструментов управления. Это позволяет повысить качество бизнес-процессов, сделать их более совершенными, а предприятия - более конкурентоспособными. Одним из таких инструментов является бенчмаркинг.

Из этой статьи вы узнаете:

  1. Что такое бенчмаркинг компании и для чего он применяется
  2. История появления бенчмаркинга
  3. Виды бенчмаркинга
  4. Принципы, по которым он проводится
  5. 4 этапа проведения
  6. Примеры бенчмаркинга из мировой практики
  7. Как используют в России бенчмаркинг
  8. Типичные ошибки бенчмаркинга компании

Что такое бенчмаркинг компании и для чего он применяется

Бенчмаркинг

непрерывный процесс оценки уровня товаров, услуг и методов работы, основанный на сравнении с самыми сильными конкурентами или лидирующими компаниями.

Благодаря использованию бенчмаркинга бизнес становится более эффективным и открытым. Этот инструмент позволяет найти ответы на вопросы, возникающие в ходе ведения предпринимательской деятельности, и имеет следующие преимущества:

  1. Его применение делает возможным преодоление застоя в руководстве, позволяет указать руководителям, что они неверно представляют положение дел.
  2. Бенчмаркинг мотивирует самодовольных и самоуспокоенных бизнесменов стремиться к лучшему.
  3. Он способствует выявлению как сильных сторон организации, так и слабых, которые необходимо укрепить.
  4. Его проведение – возможность заблаговременно предупредить компанию об отставании.
  5. Бенчмаркинг ставит трудные, но достижимые цели.
  6. Помогает определить, какие меры, направленные на улучшение деятельности, приоритетны.
  7. Позволяет выявить и включить лучшие процессы и практики менеджмента, применяемые в бизнесе.
  8. Выявляет, каков уровень компании по сравнению с лучшими мировыми.
  9. Определяет, насколько уровень функционирования фирмы отстает от уровня конкурирующих организаций.
  10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.
  11. Позволяет объединить стратегию и усилия предприятия по ее совершенствованию.
  12. Открывает новые технологии и способы управления компанией.
  13. Сосредотачивает на главных факторах успеха компании.
  14. Позволяет провести мероприятия крупного масштаба, направленные на улучшение деятельности.
  15. Помогает перенимать опыт партнеров и конкурентов. Ни одна компания не располагает достаточным количеством времени и ресурсов, чтобы учиться на своих ошибках.
  16. Формирует культуру постоянного усовершенствования.
  17. Позволяет снизить расходы на проводимые улучшения.
  18. Позволяет внедрять подходы более быстро и с меньшим риском.
  19. Способствует улучшению основных финансовых показателей.

В зависимости от области применения бенчмаркинг классифицируют на:

  • Бенчмаркинг уровня обслуживания потребителей.
  • Бенчмаркинг информационных технологий.
  • Бенчмаркинг характеристик товаров.
  • Бенчмаркинг качества продукции.
  • Бенчмаркинг развития и обучения сотрудников.
  • Бенчмаркинг управления бизнес-процессами.
  • Бенчмаркинг телефонной службы по работе с клиентами.
  • Бенчмаркинг оценки эффективности.
  • Бенчмаркинг производства.
  • Бенчмаркинг издержек.
  • Бенчмаркинг имиджа.
  • Бенчмаркинг управления персоналом и подбора сотрудников и др.

История появления бенчмаркинга

Систематически применять бенчмаркинг на практике стали в 1980-е годы. Компания-пионер в области использования этого инструмента – Xerox.

Она столкнулась с иностранной организацией, составляющей ей конкуренцию и имеющей более высокую производительность по большинству показателей. Руководство Xerox решило узнать, в чем секрет преимущества конкурента, с целью выйти на его уровень или даже опередить его. Задачу разделили на несколько составляющих, что позволило ответить на вопросы:

  1. Продукцию, услуги и бизнес-процессы какой компании можно считать лучшими?
  2. Что позволило этой компании выйти на такие результаты?

После компании Xerox к использованию бенчмаркинга стали прибегать и другие организации, область его применения была расширена, а методология доработана. Круг исследуемых проблем стал значительно шире, то есть поиск передовых методов ведения деятельности начали осуществлять не только в компаниях-конкурентах, но и в других организациях как в своей отрасли, так и в смежных с ней.

В последнее время совершенствованию подвергается в основном поиск ответов на второй из обозначенных вопросов бенчмаркинга. Но наблюдения и описания методов ведения деятельности организаций, являющихся лидерами, недостаточно. Отдельно, довольно трудная составляющая задачи – внедрение этих методов на своем предприятии.

Тенденции в области менеджмента в 1980-е годы не обошли стороной и бенчамркинг. Этот период ознаменовался разработкой концепции комплексного управления качеством (Total Quality Management, TQM). Популярность этой концепции была очень высокой в последующие 10 лет.

Основу бенчмаркинга составляют принципы, полностью соответствующие концепции Total Quality Management. По мнению некоторых специалистов, бенчмаркинг – это инструмент, без которого невозможно внедрить TQM.

Как бы там ни было, основой и концепции комплексного управления качеством, и бенчмаркинга является стремление к высокому качеству бизнес-процессов компании, выпускаемой ей продукции, предоставляемых услуг.

TQM и бенчмаркинг – составляющие корпоративной культуры постоянного улучшения, вовлечения персонала в бизнес-процессы организации и ориентации на потребителя.

article_banner.png

Почему бенчмаркинг так популярен сегодня? Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse называет такие причины:

  1. Глобальная конкуренция

В настоящее время происходит глобализация бизнеса, и компании понимают, что всесторонне и подробно изучать, а затем внедрять лучшие достижения партнеров и конкурентов, крайне необходимо, если они хотят выжить.

  1. Вознаграждение за качество

В последнее время все чаще проводятся кампании на государственном уровне, в ходе которых определяют и награждают предприятия, лидирующие по показателям качества. Чтобы принять участие в такой программе, компания должна не только подготовить презентацию конкурентных преимуществ производимых товаров. В арсенале инструментов по управлению организацией обязательно должен присутствовать бенчамркинг.

  1. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий

Любой организации, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянное изучение и внедрение передового опыта в области производственных процессов и бизнес-технологий. Это позволит не отставать от конкурентов.

Виды бенчмаркинга компании

Нужно знать, чем отличается бенчмаркинг процессов от бенчмаркинга результатов. При проведении бенчмаркинга результатов просто сравниваются показатели. А в действительности бенчмаркинг предназначается, для того чтобы проникнуть в процессы, скрывающиеся за результатами; установить, почему показатели деятельности различаются; позаимствовать идеи, с успехом реализованные на практике.

Классифицировать мероприятия, проводимые в рамках бенчмаркинга, непросто, поскольку многие компании, практикующие их, игнорируют рекомендуемые шаблоны.

Бенчмаркинг компании

Внутренний бенчмаркинг

Применяется для сравнения различных показателей одной организации. К примеру, сеть розничных торговых точек может сравнить посещаемость своих магазинов. Подход имеет ряд преимуществ: данные получить не составляет труда, отсутствуют проблемы, связанные с доступом к информации. Но есть и недостатки: внутренний бенчмаркинг не предусматривает поиска, изучения и внедрения лучших достижений конкурентов.

Конкурентный бенчмаркинг

Этот инструмент предполагает сравнение результатов и бизнес-процессов в разных организациях. Проведение конкурентного бенчмаркинга не является проблемным для компаний, которые могут получать сведения о деятельности конкурирующих организаций из публикуемых ими отчетов и обзоров, находящихся в свободном доступе. Если же доступ к подобной информации закрыт, то бенчмаркинг возможен, только если конкуренты будут готовы делиться информацией.

Конкурентный бенчмаркинг практикуется в сфере развлечений. Организации этого сектора предоставляют друг другу данные о безопасности, так как если произойдет несчастный случай на аттракционе одного парка, это послужит антирекламой и для всех остальных.

Функциональный бенчмаркинг

Основу его составляет сравнение результатов и процессов в одной бизнес функции, осуществляемой в разных отраслях экономики. Возможность сравнивать обусловлена характером процессов, а не сфер, с которыми связана деятельность интересующих организаций.

Пример такого бенчмаркинга – сравнение административных функций (к примеру, работы с кадрами). Сравнивать определенную функцию своего предприятия с аналогичной ей в компаниях других отраслей менее проблематично, так как в этом случае отсутствует конкуренция, и обмен информацией более вероятен.

Функциональный бенчмаркинг позволяет новаторски подходить к решению проблем, так как с его помощью можно изучить способы их решения в других отраслях.

Общий бенчмаркинг

Предполагает изучение новаторских решений, вырабатываемых в других компаниях, которое не связано ни с конкретной функцией, ни с сектором.

К примеру, в Британии почтовой службой за образец соблюдения техники безопасности была взята химическая компания. Условия функционирования служб охраны здоровья и безопасности этих организаций имеют существенные отличия, но исследование определенных процессов помогло почтовой службе многому научиться.

Принципы, по которым проводится бенчмаркинг компании

№1. Взаимность

Проведение бенчамаркинга предполагает необходимость взаимодействовать, приходить к согласию, обмениваться данными с целью извлечения пользы каждым из его участников. Но взаимности не добиться, если действовать вслепую. Сначала понадобится очертить границы диапазона сведений, согласовать порядок обмена информацией, логику проведения исследования.

Каждый партнер должен быть уверен, что поведение других участников бенчмаркинга не выйдет за оговоренные рамки. Если правила будут соблюдаться всеми, то результат исследования будет блестящий. Все условия нужно согласовывать заранее.

№2. Аналогия

Необходима схожесть оперативных процессов компаний-участников. Оценке поддается любой процесс, главное, чтобы результаты ее могли быть применены исследователями в контексте своей организации. Успех бенчмаркинга гарантирован при наличии аналогии процессов и отборе партнеров в соответствии с определенными критериями.

№3. Измерение

В ходе бенчмаркинга сравнивают параметры, определенные для нескольких организаций, для того чтобы выяснить, почему они различны, и как добиться лучших их значений. Наиболее важно определить основные параметры процесса, тогда становится возможным их улучшение, после того как процесс будет изучен.

№4. Достоверность

В основе проведения бенчмаркинга должны лежать фактические данные, точный анализ и изучение процессов, а не одна интуиция.

Бенчмаркинг компании: 4 этапа проведения

Этап №1. Подготовка

  1. Сначала нужно выбрать объект конкурентного бенчмаркинга. Нужно изучить, насколько значим и актуален выбранный объект, с помощью которого выполняются задачи и основные функции предприятия. В этом процессе выделяют наиболее трудные этапы, ищут узкие места и наиболее интересные области.
  2. На второй стадии устанавливаются пороговые величины для определения оценки успешности. Впоследствии при рассмотрении выбранных объектов будут учитываться некоторые наиболее значимые аспекты деятельности с помощью финансовых единиц. Этими аспектами могут быть: издержки, время, уровень качества и т.д.
  3. Чтобы результаты анализа были более точными и емкими, нужно использовать дополнительные источники информации, такие как: ярмарки, семинары, отчеты, бизнес-планы, опросы целевой аудитории, опросы поставщиков, процессы обмена, осмотр производственных мощностей, справочная информация, торгово-промышленные палаты, средства массовой информации, литературные источники.
  4. На этой стадии нужно искать организации для сравнительного анализа. Поиск надо осуществлять не только в вашем секторе рынка. Изучая предприятия других сфер деятельности, вы можете узнать о наиболее решительных и инновационных методах работы, которые будут подходить и для вас. А если вы не являетесь конкурентом для выбранной компании, то вероятность того, что она предоставит вам необходимые для проведения анализа и сравнения данные, более высока.

Этап №2. Анализ

  1. Определение процессов, услуг, товаров и технологий с наименьшей эффективностью и выявление причин, по которым они неэффективны, на основании выбранных на предыдущем этапе величин и факторов работы предприятия.
  2. Выбор направлений, которые позволят повысить эффективность бизнес-процессов и технологий. Тут нужно будет выяснить, в чем причина преимущества конкурирующих с вами предприятий.

Этап №3. Внедрение

Этот этап предполагает определение целей планируемых изменений и разработку стратегии их проведения.

  1. Детально обсуждаются ожидаемые результаты. При этом необходимо осознание необходимости изменений и установление конкретных целей работы предприятия с учетом требований новых стандартов и внедряемых форм деятельности.
  2. Составляется подробный план действий, рассчитываются затраты на проведение реорганизации, определяются ответственные за внедрение новшеств сотрудники, разрабатывается график изменений и составляется прогноз результатов планируемых улучшений.
  3. Реализуются на практике все разработанные изменения в соответствии с разработанным планом и графиком.

В ходе реализации проекта нужно контролировать все преобразования, чтобы можно было оценить, насколько нововведения эффективны. Кроме того, следует проверять, ведутся ли работы строго в соответствии с планом, и соблюдаются ли установленные сроки.

Этап №4. Повторение

Развитие рыночных методов и процессов с высокой эффективностью происходит очень интенсивно, они постоянно изменяются и из статуса инновационных быстро переходят в разряд стандартных. В связи с этим на четвертом этапе рекомендуется подключить постоянный процесс усовершенствования деятельности предприятия. Упростить работу в этом направлении можно, детально документируя опыт бенчмаркинговых исследований.

Компании, которые проводили бенчмаркинг: примеры из мировой практики

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

Конструктивные параметры и функциональные свойства продукции корпорации Ford значительно уступали аналогам, выпускаемым конкурирующими с ней предприятиями, пока она не стала практиковать эталонное сравнение. Возврат потерянной доли рынка сбыта был возможен только при условии создания нового, передового семейства легковых авто. Ставку сделали на Taurus.

Бенчмаркинг компании_Форд

Для того чтобы разрабатываемая модель была лучше, чем у конкурентов, понадобилось провести бенчмаркинг. В первую очередь выявили наиболее привлекательные для клиентов свойства представленных на рынке машин. После по каждому из этих свойств были определены лучшие в исследуемом классе авто. Taurus должен был достичь их уровня и даже превзойти его.

Охват исследования был широк. Были изучены автомобили всех мировых производителей. Хоть они и не составляли прямую конкуренцию Ford Taurus, но были привлекательны для потребителей в силу наличия определенных свойств. Анализу подверглись более 50 моделей по 400 конструктивным параметрам.

В компании были заложены основы, позволяющие внедрить принципы разработки новых автомобилей с использованием цикла DMADV (Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять).

Как результат – автомобиль Ford был признан автомобилем года и вышел на первое место по числу продаж.

В дальнейшем в трансмиссии Taurus были выявлены конструктивные недостатки, репутация авто сильно пострадала. Модель несколько раз дорабатывали, причем все более отклоняясь от первоначальной концепции. В конце 1990-х гг. продажи Taurus сократились с 400 до 60 тыс. Последнюю партию авто этой модели выпустили в августе 2006 года. История с Taurus показала корпорации Ford, что конкурентный бенчмаркинг нужно проводить не одни раз.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

Компанией General Motors с 1982 по 1984 гг. проводилось бенчмаркинговое исследование, целью которого было найти альтернативные методы управления качеством и безопасностью. В те годы многими менеджерами был принят вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», который он бросил в одной программе на телевидении (канал NBC).

Больше внимания стало уделяться качеству как главному отличительному признаку продукции с высокой конкурентоспособностью. В проведении бенчмаркинга были задействованы такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Начиная исследование, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, оказывающих наибольшее влияние на качество. Требовалось подтверждение их правомерности данными о деятельности организаций, являющихся партнерами по проведению исследования.

Бенчамркинг позволил General Motors объективно и комплексно оценить системы менеджмента качества организаций, принявших участие в исследовании. Сотрудники компании выяснили, какова зависимость общей эффективности деятельности компании от управления качеством.

Выход в свет отчета о проведенных General Motors с партнерами исследованиях состоялся в сентябре 1984 года, тогда как аналогичные данные, позволившие разработать критерии модели Болбриджа и нормативные документы серии ISO 9000, появились в свободном доступе в конце 1998 года.

Благодаря такому опережению в знаниях участники бенчмаркинга во главе с General Motors получили некоторые конкурентные преимущества. Системы менеджмента качества этих предприятий подверглись совершенствованию, что позволило добиться более высокого мнения потребителей об уровне качества их продукции по сравнению с продукцией других компаний.

Стоит отметить, что General Motors не стала систематически и целенаправленно изучать условия работы предприятия и основных бизнес-процессов, хотя результаты таких исследований – основа для самосовершенствования организации. Проведение бенчмаркинга позволило определить основные параметры системы менеджмента качества, и повторять его не стали. Такой подход характерен для большинства бенчмаркинговых исследований.

Кроме того, General Motors направила усилия на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000 (нормативный документ, разработанный на основе стандартов ISO 900 с учетом особенностей автопрома), на участие в конкурсах за премию Малкольма Болбриджа, на освоение методологии «Шесть сигм». Однако опыт показывает, что совершенствование системы управления качеством должно носить эволюционный характер.

Кружок бенчмаркинга группы GIA

Global Intelligence Alliance (GIA) – это группа компаний, специализирующихся на консалтинге. Они исследуют рынок и помогают налаживать и эксплуатировать процессы рыночных исследований.

В рамках своей деятельности группа GIA занимается организацией кружков бенчмаркинга, предназначение которых – встречи руководителей рыночных исследований, обсуждение и обмен передовыми методами работы, которые связаны с разными аспектами управления этими исследованиями.

Число проведенных группой с 1999 г. семинаров по бенчмаркингу составляет более 40. В этих проектах участвовали специалисты по проведению рыночных исследований из 30 организаций. Типичный проект – проведение 2-4 тематических совещаний с целью обсуждения вопросов, обозначенных участниками проекта, при поддержке консультанта из группы GIA.

Польза, извлекаемая компаниями из таких совещаний, очевидна:

  • они получают лучший в своем классе тренинг и примеры использования, не тратя много средств;
  • перенимают опыт других организаций;
  • обмениваются идеями со специалистами, имеющими большой опыт работы в других отраслях экономики;
  • учатся на ошибках других предприятий, что позволяет избежать ненужных расходов в своей деятельности.

Основу процесса бенчмаркинга в GIA составляют совещания, посвященные различным тематикам. Их проводят по очереди все участники. Продолжительность совещаний составляет 6-8 часов. Их темы не повторяются.

В основном тематика проводимых совещаний такова:

  • интеграция рыночных исследований и стратегического планирования;
  • интеграция рыночных исследований и маркетинговых мероприятий, продаж;
  • развитие сети сбора сведений о рынке внутри компании;
  • конкурентная контрразведка;
  • разработка отчетности о рыночных исследованиях;
  • составление планов сценариев и организация обучающих игр.

Социальные медиа и бенчмаркинг компании Nokia

Назначение бенчмаркинговых исследований компании Nokia – поддерживать и ставить новые задачи развития в различных областях (логистики, исследований и разработок, взаимоотношений сотрудников). Бенчмаркинг – неотъемлемая составляющая проектов развития фирмы и обучающих программ.

Компания практикует разные виды исследований (совместный и конкурентный бенчмаркинг), участвует в группах бенчмаркинга, проектах по выбранной тематике и в отношении определенных организаций. Специалисты Nokia проводят и более широкие бенчмаркинговые исследования. Обмен данными о результатах бенчмаркинга тоже может являться составляющей проектов академических исследований, в которых принимают участие несколько промышленных компаний.

Новые возможности для проведения исследований открылись, после того как стали применяться каналы социальных медиа не только внутри компании, но и за ее пределами. Социальные медиа способствуют укреплению взаимодействия в ходе совместной деятельности. Эти интерактивные площадки позволяют обмениваться знаниями на этапе составления плана и подготовительном, а также во время проведения анализа и внедрении улучшений.

В проведении бенчмаркинговых исследований стали широко применяться такие внешние ресурсы, как LinkedIn, Twitter и Facebook. В каждой из этих соцсетей созданы профгруппы, в которых можно детально обсуждать темы, интересные каждому участнику.

Благодаря работе в социальных сетях и использованию площадок для совместной деятельности появилась возможность брать информацию из дополнительных надежных источников, взаимодействовать с другими организациями, перенимая их опыт, чтобы поддержать бенчмаркинг (в первую очередь в области проектов программного обеспечения, исходный код которого открыт, и соответствующих сообществ разработчиков).

Специалисты Nokia не один раз экспериментировали, используя социальные медиа, чтобы изучать новые способы обмена информации и обсуждать технологическую подготовку. К проведению этих экспериментов в качестве партнера привлекалась корпорация IBM.

Особый интерес представляют такие области: методы работы над проектами ПО с открытым исходным кодом, применение виртуальных 3D-пространств для работы в глобальном контексте на профессиональном уровне, разработка ПО и инновации с открытым исходным кодом.

Динамичными и прямыми источниками получения сведений, взаимодействия и обмена информацией можно назвать блоги и вики, которые ведут профессионалы, дискуссионные форумы, к примеру, YouTube и Slideshare. Использование социальных сетей возможно на любом из этапов бенчмаркинга. Внутренние блоги и вики тоже помогают подготовить, провести исследование и обменяться результатами.

Как используют в России бенчмаркинг: примеры компаний

В нашей стране бенчмаркинг распространен не так широко, как в Соединенных штатах Америки, Японии. К примеру, за рубежом осуществляется регулировка и поддержка таких исследований государством, существуют специальные организации, помогающие искать партнеров по бенчмаркингу. В России же такой практики нет.

Единственное российское мероприятие, проводимое каждый год, которое можно считать поддерживающим развитие бенчмаркинга – «Премия правительства в области качества». Эта премия позволяет компаниям усовершенствовать различные аспекты своей деятельности, стать объектом эталонного сравнения при проведении исследований другими предприятиями. Кроме того, лауреаты премии имеют хороший имидж, потребители воспринимают их как надежных производителей продукции высокого качества. Таким компаниям проще найти партнеров.

В таблице 1 содержатся примеры проведения различных бенчмаркинговых исследований отечественными производителями

Таблица 1 - Примеры проведения разных видов бенчмаркинга отечественными компаниями

Вид бенчмаркинга

Название предприятия

Объект сравнения

Результаты

Конкурентный

Ирбитский мотоциклетный завод

Реструктуризация подразделений завода

Решение о закрытии нескольких цехов

Ирбитский мотоциклетный завод

Производительность мотоциклов на одного сотрудника

Повышение квалификации сотрудников, уменьшение простоев оборудования

ЗАО «Петер — Стар»

Сравнение показателей отчетности

 -

ОАО «Северсталь»

Производственные показатели

Сокращение затрат, внедрение новых технологий, расширение рынка

Комбинат имени Степана Разина

Качество пива

Приобретение нового оборудования

Функциональный

«Нижфарм»

Выкладка товара

Новый подход к мерчендайзингу

Внутренний

ГКБ № 1 г.Новосибирска

Качество предоставляемой медицинской помощи

Выявлены три победителя, которые являются примером

Общий

Коммунальные предприятия

Все направления деятельности

Модернизация оборудования, новая система мотивации для персонала, изменение методов работы с потребителями

Из таблицы видно, что российские предприятия предпочитают проводить конкурентный бенчмаркинг. К примеру, специалистами Ирбитского мотоциклетного завода (ИМЗ) исследуют опыт западных компаний по следующим направлениям:

  • производственная структура предприятия: целью было выявить, какие подразделения компании нужно оставить; после того как европейский опыт был изучен, руководители решили продать литейный, кузнечный и несколько других цехов, что позволило высвободить средства, на которые содержалось ненужное оборудование;
  • эффективность деятельности: за эталон была взята индийская компания Royal Enfield, выпускающая мотоциклы; в ходе исследования специалисты обнаружили, что штат эталонной организации аналогичен ИМЗ, но в Royal Enfield на каждого работника приходится 25 выпускаемых единиц товара, в ИМЗ – 1,7 мотоцикла. Было принято следующее решение: сократить простои оборудования, обучить сотрудников дополнительным профессиям, отправить их на курсы повышения квалификации.

В качестве объектов конкурентного бенчмаркинга могут быть выбраны и другие области деятельности предприятия, к примеру:

  • производственные показатели: специалисты ОАО «Северсталь» (металлургический завод с полным циклом производства) изучали опыт ряда российских предприятий и 56 западных металлургических компаний; анализ результатов бенчмаркинга позволил определить направления, требующие проведения изменений. Было решено сокращать затраты, развивать рынок, внедрять новые технологии;
  • качество продукции: руководители комбината им. Степана Разина обратились в компанию «Балтика» с просьбой провести сравнительный анализ качества выпускаемых напитков; бенчмаркинг показал необходимость закупки нового оборудования для брожения пива; после его запуска качество продукции стало более высоким;
  • показатели отчетности: оператором связи ЗАО «Петер-Стар» проводится сравнительный анализ показателей отчетности в определенном формате с подобной фирмой Golden Telecom. Сравнение отдельных показателей эффективности осуществляется с данными организации «Связьинвест».

Функциональный бенчмаркинг проводит предприятие «Нижфарм». Эталоном сравнения была избрана компания «Вимм Балль Данн», объектом сравнения стала выкладка продукции в аптеках.

Результаты исследования показали, что продукции компании «Вимм Билль Данн» всегда отводятся лучшие места на полках. После анализа деятельности эталона организацией «Нижфарм» были изменены подходы к мерчендайзингу. Выяснилось, что наиболее выгодным местом для размещения лекарственных средств в аптеках являются полки справа от окошка кассы.

Еще один вид бенчмаркинга – внутренний. Он используется, когда нужно провести анализ процессов или работы персонала в одной компании. В качестве примера такого исследования можно привести внутренний бенчмаркинг банковских организаций, а также главной клинической больницы №1 города Новосибирска.

Во втором случае изучали качество медицинской помощи, предоставляемой каждым из отделений больницы. По результатам исследования выбирали тройку лидеров. Их опыт становился примером для остальных отделений, которые старались его применить.

Хоть бенчмаркинг и применяется рядом российских предприятий, все же в нашей стране он еще не получил широкого распространения. Чтобы с успехом его проводить, нужно учитывать специфику отечественных компаний. Полноценное и успешное применение бенчмаркинга в России тормозят следующие причины:

  1. Этическая культура предприятий является неполноценной в силу недоразвитости.
  2. Нет практики проведения бенчмаркинговых исследований в России.
  3. Национальный бухучет имеет определенные особенности.
  4. Процедуры управленческого учета используются в недостаточной степени.
  5. Компании не доверяют выбираемым эталонам сравнения и партнерам по бенчмаркингу.

Типичные ошибки бенчмаркинга компании

  • Изучить – не значит использовать

Исследование деятельности предприятия, функционирующего в вашей отрасли не означает извлечение полезного опыта. Недостаточно получить определенные интересующие вас данные, нужно организовать бенчмаркинг-процесс, чтобы понять, что за ними стоит.

  • Слепое следование эталонам

К примеру, исследование показало, что стоимость определенной операции в компании-эталоне составляет 1 доллар. Вам совсем не обязательно стремиться к этой цифре. Вполне может оказаться, что выбранный эталон вы не сможете применить ни к вашим клиентам, ни к рынку, ни к ресурсам. Эталон сравнения нужно подбирать такой, ситуация которого аналогична вашей.

  • Забыты интересы потребителя

Случается, что некоторые предприятия, изучая опыт успешных компаний и направляя все усилия на удешевление операций, приближая их к «эталонным», совсем забывают о потребителях. Если сокращать издержки, то с большой вероятностью ухудшится сервис, как следствие – потеряются клиенты, бизнес придет в упадок. Подход к решению любых вопросов должен быть сбалансированный.

  • Усложнение задачи

Какие показатели вы изучаете в рамках бенчмаркинга? Процесс представляет собой совокупность заданий, а система – совокупность процессов. Изучение и оценка всей системы невозможны, это долгие и дорогостоящие процессы. Выбирайте один или несколько процессов из системы, детально изучайте. После этого начинайте исследовать следующую часть.

  • Странное направление

Не останавливайтесь на тех темах, которые не соотносятся со стратегией и целями вашей деятельности либо вступают в противоречие с другими инициативами фирмы. Должно иметь место отслеживание бенчмаркинговых проектов специалистами по стратегии в целях недопущения их нерелевантности.

  • «Скользкие» понятия

Если вы выберете тему, которую очень трудно проработать, то вы напрасно затратите очень много усилий. Одной из таких тем являются корпоративные коммуникации. Если вы хотите, чтобы проводимые исследования принесли пользу вам и вашей компании, то выделите из этого направления деятельности основные цели для реализации, поддающиеся строгой оценке (к примеру, распространение служебных записок по предприятию).

  • Неопределенный базис

Суть этой ошибки – в изучении опыта других компаний без предварительного анализа собственной деятельности. Проведение бенчмаркинга предполагает необходимость иметь данные о показателях совей компании. Эти сведения могут быть предоставлены организацией партнерам по исследованию в обмен на интересующую ее информацию.

  • Непродуманные вопросы

Существует этикет бенчмаркинга, и основное его правило гласит: не задавайте партнеру вопросов, ответы на которые легко можно найти в литературе.

  • Шпионские страсти

Партнеры должны знать, какие данные вам необходимы, как вы их будете обрабатывать, кто будет иметь к ним доступ, каковы цели их использования. Идеальный вариант, когда участники бенчмаркингового исследования заключают между собой официальное соглашение, в котором оговаривают эти вопросы.

Избежать ошибок при проведении бенчмаркинга с использованием социальных медиа поможет обращение к профессионалам.

article_banner.png

Опубликовано Генератор Продаж