Бережливое производство: система для стремительного роста производства и прибыли

Бережливое производство: система для стремительного роста производства и прибыли

Бережливое производство: система для стремительного роста производства и прибыли
Время чтения: 16 минут
Отправим материал вам на:

Из этого материала вы узнаете:

  • Как зародилась система бережливого производства
  • В чем основные принципы бережливого производства
  • Какие потери могут привести к снижению эффективности производства
  • Где система бережливого производства показывает максимальную эффективность
  • Какие российские компании успешно применяют систему бережливого производства

Знаменитая производственная система, разработанная Тайити Оно, руководителем компании Toyota, и приобретшая статус целой философии труда и управления, носит название “бережливое производство“ (по крайней мере, в США используется именно этот термин).

Экспериментировать в области оптимизации производственных процессов Оно начал в 50-х гг., когда Япония, претерпевшая серьёзные разрушения во время войны, особенно остро нуждалась в автомобильном транспорте. Автомобилей требовалось много и разных — как легковых, так и грузовиков малого и среднего тоннажа — однако каждая конкретная модель не пользовалась достаточным спросом, чтобы производитель смог окупить создание отдельной мощной линии производства (как, например, у Ford). Пришлось выпускать машины в условиях низкого спроса и оптимизировать затраты за счёт более эффективной работы.

Это было весьма нетривиальной задачей: до этого момента эффективность замеряли только при оценке массовых производств. Ключевыми особенностями метода бережливого производства стали, во-первых, максимальная ориентация на запросы покупателей и, во-вторых, вовлечение в оптимизацию абсолютно всех работников компании.

Суть системы бережливого производства

Lean management (англ. “lean” обозначает “скудный”, “экономный”, “худощавый”), или технологии бережливого производства, стали серьёзнейшим катализатором увеличения объёмов выпускаемой продукции и повышения эффективности труда. Этот подход проник во многие экономические отрасли по всему миру.

Краеугольным камнем философии бережливого производства является ценность товара для покупателя. Для конечного пользователя вещь или услуга становятся ценными лишь тогда, когда они уже изготовлены или оказаны. Завоевавший широкую популярность японский управленческий подход направлен в первую очередь на минимизацию потерь, затрат и отходов, обозначаемых японским словом “му́да” (всё, что требует вложения ресурсов, но не прибавляет продукту ценности).

Это, например, хранение продукции или запчастей на складах: потребитель в этом вовсе не нуждается, однако традиционная система управления возлагает на него эти издержки (наравне с потерями из-за дефектов и брака, переделками и прочими косвенными расходами).

Все виды деятельности и операции, выполняемые работниками предприятия, в концепции бережливого производства делятся на две большие группы: то, что приносит ценность для клиента, и то, что её не добавляет. Последнее — это издержки и потери, которые должны быть сведены к нулю.

Цели бережливого управления:

  • уменьшить расход ресурсов (включая трудовые);
  • ускорить процесс изготовления продукта;
  • сократить площади складов и производственных цехов;
  • гарантировать покупателю поставку;
  • добиться наивысшего качества при фиксированной цене товара либо наименьшей цены при условии удержания качества на прежнем уровне.

Бережливое производство находит применение не только на этапе выпуска продукции, но и при проектировании, ведении проектов, реализации уже изготовленных товаров.

Авторами системы были инженеры Сигео Синго и Тайити Оно. Она выкристаллизовалась и обрела законченную форму в конце 80-х – начале 90-х гг. XX в., но корни её уходят в середину века. Японские рационализаторы стремились снизить количество бесполезных действий во всём производственном цикле изделия. Поэтому бережливое производство — это не просто система ведения проектов, а глобальная стратегия управления фирмой, предполагающая максимальную ориентацию на рынок и включение всего персонала в совершенствование бизнес-процессов.

Ключевые принципы бережливого производства

Ключевые принципы бережливого производства

Внедрение бережливого производства на предприятии является достаточно трудоёмкой и серьёзной задачей. Но её выполнение состоит из пяти сравнительно простых шагов:

  1. Выяснить, что добавляет продукту потребительской ценности. Персонал компании выполняет множество различных трудовых операций, однако вовсе не каждая из них имеет какое-либо значение для конечного пользователя. В компании должны чётко понимать, в чём нуждается клиент и какие процессы позволяют обеспечить это ему.
  2. Выявить действия, без которых в производственной цепочке не обойтись, а потери по возможности устранить. Для этого вначале нужно подробно описать все действия, предпринимаемые работниками на каждом этапе — от получения заказа до доставки товара покупателю.
  3. Изменить последовательность действий в цепочке таким образом, чтобы она стала целостным потоком, в котором нет нерациональных издержек, вызванных простоями, паузами между операциями и т. п. Вероятно, потребуются технологические усовершенствования либо пересмотр всего алгоритма действий. Важно, чтобы в нём остались только те действия, который приносят ценность, но не приводят к удорожанию продукта.
  4. Поставить во главу угла интересы клиента. Это означает выпуск лишь того ассортимента и в тех количествах, которые реально необходимы потребителям. Таким образом экономятся ресурсы, и компания избегает нерациональных трат.
  5. Постоянно продолжать совершенствоваться в направлении оптимизации издержек и усилий. Чтобы внедрить бережливое производство, недостаточно разовых усилий и реформ — нужны постоянные планомерные действия по поиску и устранению потерь.

Эти пять принципов составляют идейную основу бережливого производства. Они приложимы к любой сфере деятельности — от планирования и ведения проектов до, собственно, производства и управления финансовыми потоками в организации. Инструменты lean-менеджмента позволяют оптимизировать затраты, обнаружить и сократить потери, повысить продуктивность.

10 наиболее популярных инструментов системы бережливого производства

Наибольшее распространение получили такие методы и инструменты бережливого производства, как:


1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Посредством картирования создаётся графическая схема, ясная и наглядная, всех материальных и информационных потоков, которые необходимы для создания товара или оказания услуги. Карта демонстрирует проблемные места этого потока, даёт возможность увидеть неэффективные затраты ресурсов и ненужные процессы, чтобы выстроить план изменений.

Картирование потока создания ценности

Этапы картирования потока:

  • Отразить текущее состояние деятельности.
  • Проанализировать этот поток.
  • Сформировать карту желаемого состояния.
  • Продумать план усовершенствований.

2. Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающим производством (дословный перевод английского термина “pull production”) называется такой способ организации производства, где объёмы выпускаемой на каждом этапе продукции зависят от потребностей следующих этапов, а в конечном счёте — от потребностей клиента.

Идеал — это поток толщиной в одно изделие (англ. “single piece flow”). Внешний или внутренний поставщик (в качестве последнего выступают предыдущие этапы производственной цепочки) не приступает к работе, пока потребитель — внешний или внутренний — не запросит его об этом. Получается, что каждая стадия производства “вытягивает” необходимый продукт из предыдущей.

В этой схеме крайне важны синхронизация различных потоков и балансировка линий.

Канбан


3. Канбан

Канбан (CANBAN) — система, призванная обеспечить в организации непрерывный материальный поток без необходимости держать какие-либо запасы. Всё, что нужно для производства, подаётся мелкими партиями на необходимые участки (без хранения на складе), а готовый продукт сразу же доставляется заказчику. То есть продукцией управляют в обратном порядке: начинают с i-той стадии, затем переходят на (i – 1)-ую и т. п.

Вся система канбан строится на том, чтобы все подразделения снабжались материальными ресурсами лишь тогда и в таких количествах, которые требуются для исполнения конкретного заказа, но не более. Заказ поступает на последний этап производственной цепочки — расчёт необходимого объёма незаконченного производства (данные о котором приходят с предпоследнего этапа). Затем запрос на создание определённого количества полуфабрикатов следует на этот предпоследний этап. Таким образом, масштабы производства определяются запросами следующих участков.

Две соседние стадии производства соединены двойной связью:

  • стадия i запрашивает — “вытягивает” — со стадии (i – 1) нужный объём незавершённого производства;
  • стадия (i – 1) посылает на стадию i требуемую величину материальных ресурсов.

Информация в канбане передаётся не в виде устных указаний, а на специальных карточках (японское слово “canban” и переводится как «карточка») двух типов:

  • Карточка производственного заказа, содержащая число деталей, которые должны быть получены с предыдущего этапа производственной цепочки. Их заполняют на i-той стадии и отправляют на (i – 1)-ую, где на их основе формируется производственный план участка.
  • Карточка отбора, где указывают объём материального ресурса — деталей, компонентов, полуфабрикатов — который нужно получить с предыдущего этапа (сборки, обработки и т. п.). Фактически это отчёт о количестве ресурсов, поставленных (i – 1)-ым участком i-тому.

Эти карточки циркулируют не только в пределах самой компании, работающей по канбану, но и отправляются в её филиалы, а иногда — даже в партнёрские фирмы, снабжающие её материалами.

Организации, внедрившие канбан, запрашивают и получают материальные ресурсы каждый день

Организации, внедрившие канбан, запрашивают и получают материальные ресурсы каждый день, а часто даже по нескольку раз на дню, поэтому их запасы успевают за год полностью обновиться 100–300 раз или чаще, в то время как фирмы, использующие традиционные схемы MRP и MAP, обновляются только раз в год. К примеру, один из участков Toyota Motors в 1976 г. снабжался три раза в день, а в 1983 г. частота снабжения составляла уже несколько минут.

Снижая запасы, компании попутно выявляют и решают другие производственные проблемы, несовместимые с бережливым производством. Нередко за затовариванием, избыточным накоплением запасов или перепроизводством скрываются поломки и остановки, дефекты. Когда запасы минимизированы, линию можно остановить в любой момент, обнаружив брак в полуфабрикате, которые пришёл с предыдущего этапа технологического процесса. Это делает выполнимым требование не только “ноль запасов”, но и “ноль дефектов”. Для того чтобы методика канбан заработала, в компании должна одновременно внедряться комплексная система управления качеством.

Ключевые системы, из которых состоит канбан:

  • Информационная. Это карточки, которыми обмениваются подразделения, технологические карты процессов, а также графики перевозок и снабжения.
  • Регулирования потребности и горизонтального перемещения персонала.
  • Контроля качества продукции: выборочного (“Дзидока”) и глобального (TQM).
  • Выравнивания производства.

Данная методика имеет три важнейших преимущества:

  • Производственный цикл предельно короток, активы (включая запасы) быстро оборачиваются.
  • Затрат на хранение запасов — как товарных, так и сырьевых — либо нет совсем, либо они минимальны.
  • Качество выпускаемых изделий — одинаково высокое на каждом из этапов производства.

Изучение опыта использования системы канбан на предприятиях всего мира показывает ее высокую эффективность в плане сокращения запасов (производственные запасы можно уменьшить вполовину, товарные — на 8 %) и существенном ускорении оборачиваемости капитала одновременно с улучшением качества товара.

Однако принцип “точно в срок” может создать некоторые проблемы:

  • Согласовать и синхронизировать различные звенья производственной цепочки крайне сложно.
  • Всегда существует немалый риск сорвать выпуск, поставку и продажу товара.

4. Кайдзен — непрерывное совершенствование

Кайдзен — непрерывное совершенствование

Термин “кайдзен” объединяет в себе два японских понятия, обозначаемых иероглифами “перемены” и “хорошо”. Обычно его переводят как “постоянное совершенствование”, “изменения в лучшую сторону”.

В практическом смысле кайдзеном называют определённую философию и алгоритмы управления, цель которых — замотивировать работников на поиск способов улучшить товар и рабочие процессы, а затем оперативно внедрить улучшения.

Кайдзен складывается из пяти компонентов:

  • взаимодействие;
  • персональная дисциплина;
  • совершенствование морали;
  • круги качества;
  • рацпредложения.
Система 5С

5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

— краткое обозначение пяти принципов, сводящихся к поддержанию чистоты, порядка и дисциплины на рабочем месте, каждый из которых в японском языке начинается на “с”. Она фокусируется на создании идеального рабочего места, что для бережливого производства крайне важно.

В переводе на русский язык эти принципы звучат так:

  • Сортировка. Все предметы, находящиеся на рабочем месте, будь то документы и канцелярские принадлежности, детали, сырьё, инструменты, полуфабрикаты, делятся на нужные и ненужные. Последние убирают.
  • Правильное расположение. Оставшиеся нужные вещи раскладывают удобно и эргономично, назначая каждому предмету собственное место.
  • Уборка. Недопустимы хаос и грязь на рабочем месте. Его следует регулярно убирать.
  • Стандартизация. Постоянное следование первым трём правилам обеспечивает аккуратность рабочему месту.
  • Совершенствование. Новые полезные процедуры и приёмы необходимо превратить в привычки (не забывая при этом совершенствовать их).

6. Система SMED — быстрая переналадка оборудования

Система SMED - быстрая переналадка оборудования

SMED — “Single Minute Exchange of Die”, или, дословно, “замена штампа за минуту” — революционная концепция скоростной переналадки и переоснастки, созданная японцем Сигео Синго. После внедрения этой системы замена деталей инструмента и перенастройка оборудования занимает считанные минуты или даже секунды, что позволяет называть её переналадкой “в одно касание” (OTED, или “One Touch Exchange of Dies”).

Многократные исследования и сбор статистики показали следующее распределение времени по различным операциям, из которых состоит любая переналадка:

  • 30 % времени уходит на то, чтобы заготовить нужные штампы, материалы, устройства.
  • Чтобы снять штампы и инструменты, затрачивается 5 % времени.
  • Чтобы отцентровать и разместить деталь или инструмент, требуется 15 % времени.
  • И, наконец, оставшиеся 50 % времени уходят на регулирование и тестирование машины.

Проанализировав эти данные, японские рационализаторы предложили следующие принципы, способствующие значительному — на несколько порядков — сокращению времени переналадки и экономии затрат труда, что весьма важно в бережливом производстве:

  • Разделить все наладочные операции на внешние и внутренние.
  • Внутренние преобразовать во внешние.
  • Полностью убрать крепёж либо использовать функциональные зажимы.
  • Применить дополнительные приспособления.

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — всеобщий уход за оборудованием

Система TPM (Total Productive Maintenance)

Концепция TPM, или “Total Productive Maintenance”, название которой обычно переводят как “всеобщий уход за оборудованием”, направлена на сохранение оборудования, его более продуктивное использование и улучшение его качества. Суть методики — в профилактике и нахождении дефектов на ранних этапах, задолго до того, как машина сломается и возникнут серьёзные проблемы.

За TPM отвечают операторы и специалисты по ремонту. Совместными усилиями они должны повысить надёжность оборудования (которая оценивается показателем “Полная Эффективность Оборудования”) и не допустить его поломок. Для этого составляются графики общих проверок, смазки и очистки, а также профилактического обслуживания.


8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

JIT (“Just-In-Time” — “точно в срок”) — это метод бережливого управления материальными ресурсами на производстве. Все необходимые запчасти, компоненты, узлы и материалы поступают с предыдущего этапа производственной цепочки строго тогда, когда они нужны, — не позже и не раньше. Это позволяет сильно сократить незавершённое производство, избежать накопления на складах запасов материалов и нереализованной продукции.

Чтобы система “точно вовремя” работала, поставщиков отбирают и оценивают весьма скрупулёзно и тщательно. Из узкого круга контрагентов выбираются только те компании, которые способны гарантировать точность времени поставки и качество комплектующих. Посредством JIT можно уменьшить общее число поставщиков, с которыми сотрудничает фирма, вдвое или более. С остальными налаживают прочные деловые связи на многие годы. Иногда компании-поставщики вслед за заказчиком тоже переходят на работу по системе бережливого производства.


9. Визуализация

Визуализация

К визуализации относят любые методы информирования о способах выполнения операции. Все задействованные в ней предметы — тара, составные элементы, инструменты, а также индикаторы состояния производства — располагают так, чтобы при взгляде на них было интуитивно понятно, правильно идёт процесс или с отклонениями.

Чаще всего на бережливых производствах применяют:

  • очерчивание контуров;
  • цветовую маркировку;
  • знаки, напоминающие дорожные;
  • маркировку краской;
  • схемы “было — стало”;
  • графические инструкции.

10. U-образные ячейки

U-образные ячейки

Это расположение оборудования по дуге, напоминающей латинскую “U”. Станки внутри такой ячейки тоже повторяют подковообразную расстановку (в соответствии с последовательностью рабочих операций). Получается, что последний этап обработки соседствует с начальным и работникам не приходится далеко идти, чтобы приступить к следующему циклу.

Преимущества внедрения системы бережливого производства

Основной целью производственной системы в бережливом управлении считается постоянное совершенствование потока создания ценности для клиентов. Совершенствование заключается в рационализации всех процессов и операций, позволяющих изготавливать продукцию или оказывать услугу с минимально возможными усилиями. Очевидно, что это повлияет на финансовые показатели фирмы и её результаты работы: себестоимость товара, величину прибыли и оборотных средств, рентабельность бизнеса, масштабы незавершённого производства.

При этом для многих компаний не теряет важности вопрос об эффективности: как правило, производственный цикл сложен и продолжителен, и чем он длиннее и чем больше участников, включая внешних, в него вовлечено, тем его эффективность ниже. Координация усилий и контроль за бесперебойной работой всего этого комплекса тоже требуют ресурсов.

Поэтому предприятия выбирают систему 5С и бережливое производство, убивая сразу трёх зайцев: сокращают издержки, улучшают качество товара, оптимизируют бизнес-процессы.

В концепции бережливого производства повышение качества итогового продукта не противоречит экономии на издержках — скорее наоборот. Когда назревает кризис, а конкуренты дышат в затылок, компаниям приходится искать новые подходы к управлению и организации труда, а также пересматривать ассортимент и требования к продукции так, чтобы удовлетворить клиентов.

Полностью избежать потерь при производстве невозможно, идёт ли речь об изготовлении материальных предметов или оказании услуг. Потеря в бережливом производстве — это все те факторы, которые не повышают ценность продаваемой услуги или продукта. Чтобы устранить потери, их необходимо сначала найти и выявить.

Компании лишаются до 85 % своих ресурсов из-за этих восьми основных видов потерь:

Восемь основных видов потерь

  • Утрата творческих способностей сотрудниками.

Если рабочий чувствует себя винтиком бездушного механизма, легко заменяемым в любой момент и предназначенным только для выполнения указаний руководства, вряд ли он будет испытывать интерес к своей работе.

Специалисты называют такой “механический” подход устаревшим и деструктивным: рано или поздно он негативно скажется на прибыли. В японских фирмах организуют так называемые “кружки качества”, куда любой сотрудник может принести свои идеи по оптимизации процессов на предприятии. Эксперты высоко оценивают подобные решения: по их мнению, лишь те компании, в которых каждый сотрудник чувствует вовлечённость в общее дело, смогут быть успешными в наступившем веке.

  • Перепроизводство.

Перевыполнять планы, изготавливая больше продукции, чем нужно заказчику, или раньше срока — тоже вредно для бизнеса. На такое производство в стахановском стиле тратятся ресурсы, которые можно было бы применить более разумно — для повышения качества например.

  • Просрочки и задержки.

Ситуаций, когда производственная линия и работники вынуждены простаивать, ожидая указаний или поставки сырья, оборудования или инструментов, необходимо избегать. Их причины — колебания спроса на рынке, неграмотное планирование либо плохо выстроенные связи с поставщиками.

  • Лишние — не требующиеся для обеспечения цельной технологической цепочки — перевозки.

Чтобы не возить материалы и готовую продукцию туда-сюда, следует продумать и реализовать оптимальные логистические схемы.

  • Избыточные запасы.

Это и неоправданно большое количество материалов (намного больше, чем нужно для выполнения заказа), и перепроизводство продукции. В любом случае хранить всё это придётся на складах.

  • Проблемы с обработкой.

Предприятие должно выпускать такую продукцию, которая не требует дальнейших доработок и устранения заводских дефектов. Поэтому система контроля качества играет огромную роль. Чем быстрее и эффективнее она работает, тем больше прибыли получит компания и тем более бережливым окажется производство.

  • Брак.

Его должно быть как можно меньше, ведь обработка жалоб и претензий от покупателей тоже потребует расходов ресурсов (изделие с дефектами придётся как минимум заменять на исправное).

  • Неотлаженная логистика внутри компании.

Сюда относятся не только непродуманные схемы доставки сырья и инструментов между цехами, но и маршруты передвижения работников.

Система бережливого производства актуальна не только в цеху, но и в офисе. Это глобальная управленческая концепция, охватывающая проектирование продукта, его изготовление и сбыт и предполагающая заинтересованное участие всех сотрудников предприятия.

Система бережливого производства

Компании, получившие хотя бы небольшой опыт применения бережливого подхода или отдельных его принципов, убеждаются в его эффективности и перспективности. Поэтому он находит распространение всё в большем числе отраслей.

Изначально предназначенное для предприятий автопрома вроде “Хонды” и “Тойоты” (и носившее название Toyota Production System), сегодня бережливое производство проникло в:

  • медицинские организации;
  • торговлю;
  • логистику;
  • банковскую сферу;
  • образовательные учреждения;
  • нефтедобычу;
  • строительство;
  • информационные технологии.

К чему бы ни применялась методология бережливого производства, везде она приносит пользу в виде ощутимого — на порядки — сокращения издержек и повышения продуктивности труда. Хотя, конечно, её необходимо адаптировать под каждый конкретный бизнес.

Компании, перешедшие на lean-подход, тоже называются бережливыми. Их отличительными чертами являются:

  • Во-первых, отношение к людям с их умственным и творческим потенциалом как к главной созидательной силе, а к оборудованию, технологиям и стратегиям — как ко второстепенным средствам. Без людей бизнес работать не будет.
  • Во-вторых, неуклонное стремление оптимизировать каждый шаг и процедуру, “охота” на потери, их устранение. Во всём этом каждый день участвует штат фирмы целиком — от верховного руководства до последнего линейного работника.
  • В-третьих, руководитель в бережливом производстве принимает решения исходя из дальнейших перспектив, а не сиюминутной материальной выгоды. Менеджеры отказываются от администрирования в командном стиле, дотошного жёсткого контроля и сложной оценки работников через запутанные системы формальных показателей, направляя свои силы на реорганизацию производственного процесса и своевременное обнаружение проблем. Умение распознать и решить проблему на своём участке работы — это то качество, которого lean-менеджеры стараются добиться от каждого работника.

Применение принципов lean

Применение принципов lean, или бережливого производства, приносит следующие выгоды:

  • рост производительности труда в 3–10 раз;
  • сокращение простоев в 5–20 раз;
  • укорачивание цикла производства в 10–100 раз;
  • уменьшение в 2–5 раз запасов продукции на складах;
  • уменьшение в 5–50 раз процента брака;
  • ускорение выпуска новых моделей в 2–5 раз.

Что учесть при внедрении системы бережливого производства в компании

Если вы планируете перестроить процессы в компании согласно бережливому производству, начните с малого: отдельного проекта, товара или заказа. Попробуйте поработать с ним по принципам lean и понять, какие возможности и преимущества он открывает.

Реорганизуя всё предприятие, вы вынуждены будете оставить привычные представления о том, какими должны быть производственный процесс и его исполнители. Целесообразно будет определить самую серьёзную статью нерациональных расходов и начать работать над ней. Первые же положительные результаты укрепят доверие персонала к методам и целям бережливого производства.

Легче всего переход на бережливое производство даётся тем фирмам, в которых существует несколько потоков, формирующих конечный продукт. Например, это сборочные предприятия, закупающие детали, собирающие машины и передающие их дилерам на реализацию. Запуск преобразований может не ограничиться самой компанией, но также распространиться на её контрагентов: дистрибьютора, поставщика.

В этом случае проблемой часто становится требование прозрачности, предъявляемое к каждому участнику потока. Бережливый режим работы приносит пользу лишь тогда, когда каждое звено цепочки находится на виду, а это раскрытие коммерческих тайн и финансовых показателей, что для многих компаний неприемлемо.

Чтобы взаимное недоверие не помешало установлению бережливого производства, необходимо соблюдать ряд условий:

  • Для каждой линейки и семейства товаров все участники процесса определяют ценность совместно.
  • Выгода каждого предприятия в цепочке должна быть пропорциональна его инвестициям.
  • Участники потока вместе проверяют все его стадии и этапы, чтобы обнаружить и устранить потери.

На практике часто получается так, что максимальные вложения необходимы на первых стадиях производственной цепочки, когда от массового производства отказываются ради выпуска небольших партий товара. Главными выгодополучателями при этом становятся фирмы, обслуживающие последние стадии, — дилеры, дистрибьюторы и прочие продавцы. Эту несправедливость нужно компенсировать (например, всем вместе вложиться в закупку нового оборудования).

Для сокращения потерь и установления бережливого производства на предприятии должны соблюдаться следующие условия:

  1. Наличие “агента перемен” — лица, наделённого всеми необходимым полномочиями и отстаивающего новые принципы (нередко через конфликты и борьбу).
  2. Достаточная информированность руководства и сотрудников (помимо “агента перемен”) о сути нового подхода и процессах, к которым нужно стремиться.
  3. Кризисное положение бизнеса (ведь если всё идёт хорошо, компания не будет готова к радикальным переменам).
  4. Глубокое и детальное знание о текущих производственных процессах, создающих ценность продукта.

Чтобы на предприятии потоки начали соответствовать бережливому производству, нужен ряд шагов:

  1. Разделение всего производства на ячейки в соответствии с продуктовыми семействами и подбор команд для каждой из них.
  2. Создание отдела, собирающего и изучающего опыт всех рабочих команд (чтобы отыскать самые эффективные практики и распространить их на другие группы).
  3. Планирование и проведение мероприятий по интеграции процессов в единый поток (в противовес привычному выпуску партий товара), в том числе технической реорганизации; поиск формирующих ценность продукта процессов, которые пока не поддаются влиянию, и вариантов адаптации к ним.
  4. Выработка целевых показателей, на которые будет ориентироваться компания: размер запасов, длительность рабочего цикла и т. п.

Как правило, сотрудники компании воспринимают переход на новый стиль работы без всякого восторга, ведь он может грозить им сокращением. Чтобы не увольнять персонал, некоторые компании решают увеличить количество изготавливаемой продукции, поскольку бережливый подход к производству позволяет сэкономить массу ресурсов, при этом увеличивая конкурентоспособность и качество товара. В этом случае следует заранее продумать стратегию роста.

Но во многих случаях штат всё же сокращают. Это тоже часть lean-подхода: с теми работниками, которые не приносят пользы и не создают для клиента ценность, следует расставаться. Освободившиеся ресурсы желательно перенаправить на решение проблем компании, освоение новых рынков или направлений деятельности, стимулирование продаж.

Пример успешного внедрения концепции бережливого производства за рубежом

Пример успешного внедрения концепции бережливого производства за рубежом

Вне Японии показательным примером применения инструментов бережливого производства является концерн Porsche. Свой пик продаж — 50 тыс. реализованных автомобилей — компания пережила в 1986 г., однако затем её показатели упали, и в 1992 г., например, было продано всего 14 тыс. машин. Предприятие тогда работало по традиционной немецкой методике: главным считалось инженерное мастерство, а организационная структура была весьма запутанной и громоздкой.

В течение довольно долгого периода руководство Porsche объясняло падение продаж временными колебаниями спроса. Однако потеря 40 млн долларов в 1991 г. показала всю серьёзность кризиса. Для спасения бизнеса был привлечён Венделин Видекинг, на тот момент управлявший крупнейшей компанией-производителем автодеталей. Он стал тем самым “агентом перемен”, который необходим для обучения бережливому производству и переходу на новую систему ведения бизнеса.

Видекинг высоко оценивал опыт японских компаний, работающих в среднем ценовом сегменте европейского рынка. В течение двух лет он посетил Японию четырежды и встретился там со многими специалистами по lean-технологиям. Параллельно с этим он вдумчиво изучал особенности управления и работы самых успешных автомобильных концернов.

Результатом стало соглашение между Porsche и “Кайдзен” — японским институтом, который оказывал услуги консалтинга в области бережливого производства. Согласно исследованиям, причиной кризиса в компании стала негибкая система проектирования и организации производства, консерватизм сотрудников, рассогласованность между различными этапами изготовления автомобиля и высокий процент брака (что для немецкого предприятия довольно странно), который затем приходилось устранять в сервисных центрах.

Будучи старой немецкой компанией, живущей согласно традициям, Porsche воспринимала нововведения с большим недоверием. Видекинг был вынужден отправить руководящих сотрудников, инженеров и производственный персонал на обучение в Японию, а также пригласить на предприятие экспертов из института “Кайдзен”.

Видекингом было предложено и сделано следующее:

  1. Управленческая иерархия стала более плоской: вместо шести уровней в ней оставили четыре (прослойку производственных специалистов упразднили, а работники были поделены на команды из десяти участников и одного мастера во главе).
  2. Создана “доска позора”, где отмечались все найденные случаи брака. Это сделано контроль качества более наглядным. Работников поощряли выявлять дефекты на начальных стадиях производства, пока их ещё можно было исправить с минимальными затратами. Когда сотрудникам объяснили, какова реальная цена ошибок и недоделок на этапе продажи машины потребителю, они были просто шокированы.
  3. Налажена система приёма рацпредложений от работников. Теперь каждый мог поделиться собственной идеей о том, как улучшить работу и повысить качество собираемых автомобилей, и, если она оказывалась действенной, её внедряли в производство (не забыв при этом наградить автора).

Все эти методы, конечно, существовали и раньше, до того, как сложилась система бережливого производства, но работники немецкого концерна встречали их в штыки, и единичные попытки реформ на предприятии не приносили никакого эффекта.

Porsche

Кроме перечисленных шагов, в Porsche также была разработана собственная система контроля качества. Каждой рабочей бригаде выдавался перечень плановых показателей, с которым мог ознакомиться любой сотрудник компании. Показатели включали процент брака на всех этапах работы, дисциплину и точность сроков поставки запчастей на следующий этап.

Воплотив все эти предложения, руководство концерна пошло дальше и, по советам экспертов по кайдзен, начало уменьшать запасы и выстраивать единую систему, начинающуюся обработкой сырья и кончающуюся сборкой готового авто. Помимо внедрения принципов lean на собственном производстве, Porsche решила экспортировать их в компании поставщиков, чтобы поставки всех необходимых элементов соответствовали требованию “точно в срок”. Хватило всего пары лет, чтобы половина из 60 заводов-контрагентов Porsche тоже изменила свои методы работы и приблизилась к стандартам бережливого производства.

В период 1991–1997 гг. основные показатели работы Porsche изменились в лучшую сторону:

  • Период с момента выработки концепции автомобиля до его запуска в серийное производство, составлявший семь лет, уменьшился до трёх.
  • Период от старта сварочных работ до выпуска машины сократился ещё значительнее — с шести недель до трёх дней.
  • Объём запасов уменьшился вшестеро.
  • Показатель брака в деталях упал в сто раз, а на производстве — в четыре раза.
  • Затраты труда уменьшились втрое.

Это позволило компании вновь достичь прибыльных показателей, остаться независимой и не растерять своих позиций в нише дорогих спорткаров.

Бережливое производство: примеры отечественных компаний

В российском бизнесе наблюдается острая нехватка опытных специалистов, умеющих применять систему бережливого производства и кайдзен для оптимизации трудовых процессов. Проблемой является то, что для успешного внедрения lean-менеджмента требуется участие всех членов рабочего коллектива, а это значит, что специалист по бережливому управлению должен быть не только лидером, но также и психологом, аналитиком и прогнозистом.

Медиахолдинг “Эксперт” сообщает, что первые попытки применения бережливого производства в РФ относятся к 2004 г., и за первые же три года эта методология доказала свою эффективность.

Примеры отечественных компаний

Вот несколько примеров с цифрами:

  • В приборостроении, нефтедобыче и сборке автомобильных узлов расходы уменьшились на 30 %.
  • В приборостроении высвободилось 30 % производственных площадей.
  • В той же нефтедобыче стало на 50 % меньше незавершённого производства.
  • В авиа- и приборостроении производственный цикл сократился на 60 %.
  • В цветной металлургии оборудование стало использоваться на 45 % эффективнее.
  • В нефтедобывающих отраслях высвободилось 25 % трудовых ресурсов.
  • В чёрной металлургии переналадка стала занимать на 70 % меньше времени.

Согласно данным упомянутого медиахолдинга, к 2017 г. внедрение бережливого производства по всему миру, включая Россию, дало следующие результаты:

  • В электронной промышленности высвободилось 25 % производственных площадей.
  • В авиастроении производство ускорилось в четыре раза.
  • В цветной металлургии производительность выросла на 35 %.
  • В фармацевтике отходов стало в пять раз меньше.
  • В производстве товаров народного потребления цикл производства уменьшился на 25 %, а запасы — на 35 %. При этом объёмы произведённой продукции выросли на 55 %.
  • В автомобилестроении освободилось 20 % площадей.

Если говорить о российских предприятиях, то принципы бережливого производства активно используют такие компании, как ПАО “КамАЗ”, ОК “Русал”, ООО “ЕвроХим”, ОАО “Хлебпром”, ВСМПО-АВИСМА, ООО “Эксперт Волга”, ООО “Орифлэйм Косметикс”, ЭПО “Сигнал”, ПГ “Группа Газ”, ООО “ТехноНИКОЛЬ” и многие другие, счёт которых идёт на десятки.

Например, группа “ГАЗ” провела реорганизацию своего производства по системе бережливого производства, благодаря чему за 14 лет сократила свой производственный цикл на треть, а время переоборудования — на 100 %. Кроме того, ежегодно в компании на 20–25 % растёт производительность труда, а незавершённое производство успело уменьшиться примерно на 30 %.

“РУСАЛ” пошёл ещё дальше и в 2013 г. включил в проект бережливого производства также и своих поставщиков. Себестоимость продукции этого крупнейшего производителя алюминия в значительной степени складывается из логистических затрат, поэтому в первую очередь нужно было оптимизировать сотрудничество с транспортными компаниями. В итоге фирма за пять лет сэкономила до 15 % всех издержек, ранее уходивших на логистику.

Объединение “КамАЗ”, комплексно используя методы lean-менеджмента, сократило такт в полтора раза, запасы — на 73 млн руб., производственные площади — не менее чем на треть. При этом высвободилось порядка 11 тыс. единиц крупногабаритной тары.

Конечно, результаты проявились не сразу: все эти компании работали в соответствии с концепцией бережливого производства по 7–15 лет. Зато сейчас они стали признанными лидерами и могут не опасаться конкурентов в своих нишах. Поэтому, начиная применять lean-методы, не опускайте руки, если в течение первых месяцев и лет изменений не будет видно.

Усвоение идей и подходов бережливого производства явилось важным этапом и для тех компаний, которые ориентируются на Европу. Первыми здесь стали промышленные предприятия, но затем подтянулось и IT, и даже сфера услуг.

Если систематически применять хотя бы некоторые приёмы и принципы бережливого ведения бизнеса, обязательно вырастет качество и работы, и конечного продукта.

Статья опубликована:

Читайте также

Генератор Продаж
Опубликовано
Генератор Продаж
г. Рязань, Куйбышевское шоссе, 25
Телефон: 8 (800) 775-43-06