Делегирование полномочий – принципы, секреты, основные ошибки

Делегирование полномочий – это то, что в российских компаниях не любят делать или проводят, допуская распространенные ошибки. А ведь если покопаться в сути вопроса, то станет ясно, что это очень полезный инструмент, развязывающий руки руководителю. Если он научится правильно делегировать задачи подчиненным, то высвободит себе время на разработку более важных дел.

Не рекомендуем с кондачка раздавать свои задачи направо и налево. Вам нужно сперва разложить свои обязанности по полочкам, чтобы решить, какие из них легко можно переложить на другого человека без потери качества. Далее предстоит выбрать исполнителя, а потом продумать, по каким критериям оценивать результат. Еще можно предусмотреть наказание за невыполнение задачи, но это не обязательно, на ваше усмотрение. Подробнее инструкция по делегированию полномочий изложена ниже в статье.

Понятие делегирования полномочий

Допустим, менеджер компании собирается представить потенциальным партнерам новый проект. Он сам продумывает содержание презентации, а оформлением просит заняться одного из сотрудников. За то время, что его подчиненный выполняет эту задачу, руководитель успеет полноценно подготовиться к встрече.

Что можно делегировать

• Простые рутинные поручения, на которые руководителю нет смысла тратить время. Он не может позволить себе долго оставаться на оперативном уровне, ведь в противном случае лишает себя возможности профессионально расти. Кроме того, при грамотном планировании своего времени менеджер приносит компании больший доход, чем менее квалифицированный сотрудник, поэтому не стоит отказываться от делегирования полномочий.

• Начальные этапы, такие как сбор информации для подготовки очередного проекта, анализ других представителей рынка, создание базы для обзвона.

• Функции, которые без труда может освоить любой член команды – к ним относится заполнение каталога интернет-магазина, ввод накладных в базу бухгалтерии. Нужно только показать работнику, что нужно делать, несколько раз его проконтролировать, и дальше задача будет выполняться без участия управленца. Если какой-то вопрос можно решить при помощи чек-листа, его нужно делегировать, предварительно подготовив инструкцию.

• Постоянно повторяющиеся задачи, например, рассылка, размещение постов в соцсетях.

• Узкоспециализированная деятельность, для осуществления которой нужно пройти дополнительное обучение, либо требуется специалист с особой квалификацией. Директор может сам создать сайт, предварительно пройдя курсы, однако дешевле и быстрее будет пригласить для этого профессионала.

• Разовые функции, не предполагающие стратегического влияния. Это может быть организация исследований, учебы, праздника для членов команды.

Что делегировать нельзя

• Ключевые с точки зрения компании вопросы, их конкретный перечень зависит от бизнеса. Это может быть формирование закупок, переговоры с клиентами, проверка финансовых показателей. Именно благодаря делегированию полномочий директор получает возможность посвящать больше времени подобным темам.

• Стратегическое планирование, поскольку только руководитель или собственник предприятия точно знает, по какому пути должно идти его детище.

• Рискованные проекты, такие как выбор места для открытия нового филиала.

• Взаимоотношения с персоналом, ведь именно владелец/руководитель способен оказывать значительное влияние на команду. Настрой людей и их отношение к управленцу формируются благодаря мотивации, вручению грамот, выражению благодарности за вклад в работу. В небольших фирмах именно собственник принимает в команду и увольняет специалистов.

• Статусные мероприятия, например встречи с представителями рынка и топ-менеджерами других компаний управленец всегда посещает сам.

Участники процесса делегирования

Делегирование полномочий в организации является необходимостью, вне зависимости от желаний руководителя.

В данном процессе участвуют две стороны:

• делегирующее лицо, то есть человек, передающий свои изначальные обязанности;

• делегат или тот, кто берет на себя задачу и ответственность за ее решение.

Однако передавая дела, руководитель возлагает на себя удвоенную ответственность за их выполнение сотрудниками. Речь идет не только о качестве работы, но и о грамотном выборе делегата, ведь он должен справиться с задачей максимально качественно.

Профессиональные параметры людей, от которых зависит успех делегирования

Оба участника схемы эффективного делегирования полномочий должны обладать определенным набором характеристик, поскольку именно от них зависит результат труда.

В этом вопросе важную роль играют психологическое состояние, настроение, однако это тема для отдельного разговора. Далее речь пойдет о профессиональных качествах, необходимых для применения на практике методов делегирования полномочий.

От руководителя требуются:

• знание теоретической составляющей вопроса делегирования;

• практический опыт передачи полномочий и обязанностей;

• управленческая квалификация – чем она выше, тем большее количество технологий может успешно применяться и без теоретической базы;

• ориентация в областях ближайшего развития;

• опыт взаимодействия с работником, выбранным на роль делегата.

Характеристики сотрудника, которому предстоит взять на себя часть обязанностей управленца:

• профессионализм;

• опыт решения делегированных вопросов;

• ориентация в областях ближайшего развития;

• опыт совместной работы с данным менеджером.

От последнего пункта во многом зависит эффективность принятия решений и делегирования полномочий. Он определяет, насколько близки представления руководителя и подчиненного о требованиях к работе и соответствующих ценностях, то есть хорошо ли сотрудник понимает, что от него хочет менеджер.

Добиться подобной синхронизации картин мира, можно благодаря общим ценностям и принципам. Именно они становятся предметом спора, если работнику не удается выполнить возложенные на него обязанности. Необходимо заранее сформулировать общие ценности и принципы, а потом переходить к делегированию полномочий, так как их крайне сложно определить в процессе работы.

Цели делегирования полномочий

Любой управленец каждый день сталкивается с большими объемами задач, на решение которых ему нередко недостает времени и сил. Благодаря делегированию удается решить эту проблему, уделить особое внимание ключевым вопросам бизнеса.

Имея навыки грамотного распределения работы, руководитель может:

• Повысить качество выполнения поручений, так как сотрудники могут обладать более высоким уровнем знаний по узким темам, чем управленец.

• Повысить мотивацию работников, поскольку решение важных вопросов положительно сказывается на самооценке любого человека, он старается выполнить задачу как можно лучше.

• Укрепить корпоративную культуру, подтолкнуть членов команды к саморазвитию, раскрыть их таланты и возможности. В норме в коллективе царит атмосфера доверия, ценится инициативность, а опытные специалисты обучают новичков, не опасаясь конкуренции. Скорее они видят в них достойных преемников, которых можно оставить на своем месте после собственного повышения в должности.

• Проверить исполнительность, компетентность, степень лояльности подчиненных к фирме.

Как понять, что пора делегировать полномочия

Есть управленцы, которые не избавляют себя от лишней нагрузки и даже не задумываются об этом. В результате им приходится годами выполнять сопутствующие обязанности, тогда как действительно важные для компании задачи уходят на второй план – на них не хватает времени.

Любому руководителю важно проверить свой уровень делегирования полномочий в фирме, ответив на следующие вопросы:

1. Уверены, что с большей частью вопросов можете справиться только сам(а)?

2. Вы часто остаетесь на работе допоздна, чтобы все успеть и проконтролировать все этапы выполнения задач подчиненными?

3. Сотрудники часто отвлекают вас от дел, потому что им нужны помощь либо пояснения к заданиям?

4. Поручения выполняются плохо или с нарушением сроков?

5. Вам постоянно приходится вмешиваться в решение делегированных вопросов?

6. Подчиненные считают, что они не могут выполнять отдельные ваши функции и боятся серьезных поручений?

6 отговорок руководителей, игнорирующих делегирование полномочий подчиненным

• «Не могу передать часть своих обязанностей подчиненным, так как они и без того завалены работой»

Такая фраза равнозначна признанию руководителя в собственном бессилии. Получается, что он не способен грамотно спланировать деятельность отдела, упорядочить взаимодействие персонала, изменить организацию работы. Подумайте, действительно ли сотрудники, ежедневно выполняющие монотонные рутинные действия, будут благодарны вам за то, что вы «уберегаете» их от дополнительной нагрузки? Может, они были бы рады сами планировать свою рабочую деятельность и нести за неё ответственность?

• «Мои подчиненные недостаточно компетентны, чтобы исполнять данное поручение

А эти слова обычно означают нежелание и/или неумение управленца обучать своих сотрудников.

К сожалению, руководители, сомневающиеся в компетентности персонала, зачастую просто боятся оказаться рядом с потенциальным конкурентом. Ведь менеджерами становятся, а не рождаются. И обучение позволяет получить все необходимые для этого навыки и знания. Но если вы не будете учить исполнителей, то как они смогут стать управленцами?

• «Подчиненные не хотят исполнять дополнительные обязанности и нести за это ответственность»

Типичная отговорка для маскировки авторитарного стиля управления самого руководителя. Персонал, отказывающийся от ответственности, на самом деле просто соблюдает установленные ранее правила. В данном случае отсутствие мотивации объясняется незнанием работниками границ своей ответственности и неуверенностью в своих силах. Но если вы приучили их к тому, что инициатива наказуема, а все решения должен принимать лишь управляющий, то откуда тогда взяться этой уверенности?

• «Персонала и так не хватает, мне просто некому передать свои функции»

Выходит, что объем работы превышает реальные кадровые возможности. Может, пора изменить организацию трудовой деятельности и методику распределения заданий, минимизировать или сократить маловажные функции? Здесь вам помогут сами работники, ведь они видят и знают все процессы изнутри. Проблема нехватки кадров отлично решается как раз с помощью механизма делегирования властных полномочий.

• «Объяснение задачи занимает много времени, легче сделать всё самому»

Эта отговорка означает нежелание менеджера выступать в роли учителя, а также его неумение управлять своим временем. Конечно, на начальной стадии при передаче подчиненному новых для него обязанностей работа может выполняться намного медленнее, чем руководитель всё делал бы сам. Также порой страдает и качество. Но после обучения сотрудник станет постоянно выполнять эту работу, а у начальника появится гораздо больше времени, чем он продолжал бы действовать в одиночку.

• «Когда я решаю задачи собственноручно, то уверен в успешном результате»

Получается, что руководитель боится выпустить процесс из-под контроля, так как не уверен в способности своего персонала справиться с работой. В данном случае для управленца страх утратить контроль над ходом решения определенной задачи связан с риском потери контроля в целом, утраты своей власти. Менеджер, который боится потерять власть и столкнуться с появлением сильного конкурента, не уверен в собственных силах и не доверяет подчиненным.

Как правило, подобные ситуации возникают в организациях с очень жесткими, авторитарными руководителями. Хотя причиной порой являются и личные особенности характера управленца.

Но дело в том, что без доверия не получится грамотно распределить функции. Ведь это делается лишь при наличии добрых намерений партнера и веры в компетентность исполнителя. На самом деле, мы все постоянно проделываем эту процедуру, когда доверяем свои деньги банкиру, здоровье – врачу, а жизнь – водителю такси.

Принципы эффективного делегирования полномочий

Названные далее принципы являются основой делегирования и должны обязательно выполняться для достижения необходимого эффекта:

• Передача задач с учетом ожидаемых от коллектива результатов

Процесс делегирования полномочий требует, чтобы сотрудник получил достаточные возможности, тогда цели организации будут достигнуты с большей вероятностью. Нередко руководители пытаются разделить права между множеством работников, из-за чего те не справляются.

Здесь важно четко выделить цель и задачи и на их основе создать единый набор полномочий, распределяемых между членами команды. Если есть продуманный план, каждый специалист должен показать результат.

• Функциональные дефиниции

Делегирование полномочий требует четкого разделения по направлениям работы. Отделам будет проще понять, какова их цель, если результаты определены заранее. Распределение задач по структурам и назначению обеспечивает слаженную работу и позволяет сократить временны́е затраты на достижение целей.

• Скалярный принцип делегирования

Речь идет о порядке передачи полномочий. Основная власть должна принадлежать управленцу. Добиться максимально эффективной коммуникации с членами команды позволяют очевидные должностные связи руководителя с каждым специалистом.

• Разделение по уровням полномочий

Данный принцип вытекает из двух описанных выше: для каждого уровня компании существует свой набор прав и обязанностей, которые недопустимо передавать на другие ступени.

• Единоначалие

Эффективное делегирование полномочий, прав возможно лишь при условии налаженной связи между руководством и рядовыми сотрудниками. Такой формат взаимодействия в целом позитивно отражается на работе предприятия.

• Безусловная ответственность

Хотя вместе с задачами работники берут на себя ответственность за их реализацию, менеджер не должен забывать, что действия членов команды во многом зависят и от него.

• Соответствие полномочий уровню ответственности

Специалисту важно не только видеть перед собой проблему, но и иметь права для ее решения. Лишь в этом случае он не будет скован и сможет выполнить возложенные на него функции.

Уровни делегирования полномочий

Многие управленцы сразу же пытаются перейти из одной крайности «всё делаю сам» в противоположную – «всё делают другие». Их абсолютно не интересуют какие-то промежуточные стадии. И, конечно же, результат получается вовсе не тот, которого ожидали.

Автор книги «Management 3.0» Юрген Аппело (Jurgen Appelo) предложил замечательный инструмент, позволяющий упростить процесс делегирования полномочий руководителя, сделать его одинаково безболезненным и понятным для обеих сторон.

Для этого необходимо пройти семь уровней делегирования:

1. Tell (прикажи) – вы ставите задачу, а другие её исполняют. Вы принимаете решение, основываясь на своих собственных соображениях и мотивации. Оно не подлежит обсуждению.

   

2. Sell (продай, объясни) – вы определяете задачу для сотрудников, сообщаете им о своем решении и стараетесь объяснить, почему следует сделать всё именно таким образом, а не каким-либо другим. Позвольте подчиненным задать интересующие их вопросы, связанные с вашим решением. Пусть они выскажут вам свои опасения. В любом случае решение уже принято и оно окончательное. Но, беседуя с коллегами, вы позволяете им ощутить их значимость для компании, а также учите понимать, что вами движет.

3. Consult (посоветуйся) – вы рассказываете подчиненным о том, к какому решению склоняетесь, а потом спрашиваете их мнение. Таким образом вы показываете сотрудникам, что уважаете их точку зрения и помогаете им стать причастными к принятию важного для компании решения. Теперь вы действительно учитываете мнение других и прислушиваетесь к нему. Но окончательный выбор остается за вами.

4. Agree (согласуй) – вы организовываете обсуждение того решения, которое необходимо принять. И при этом предлагаете всем членам команды высказать свое мнение, а в конце резюмируете доводы группы. Рамки обсуждения и его организацию определяете по своему усмотрению. Но решение разрабатывает и принимает группа. Конечно же, под вашим чутким руководством.

5. Advise (рекомендуй) – вы объясняете своим подчиненным, как поступили бы в данном конкретном случае и почему именно так. Надеетесь, что они услышат самые важные слова, и предлагаете им сделать самостоятельный выбор. Теперь это будет уже не ваше решение, а сотрудников.

6. Inquire (разузнай) – вы сразу предлагаете подчиненным справиться с конкретной задачей, не даете никаких рекомендаций, только просите сообщить результат.

7. Delegate (делегируй) – вы полностью отдаете право принимать решения своим сотрудникам и даже не спрашиваете их о том, к какому выводу они пришли. Ведь у вас и без того есть множество других немаловажных вопросов, которым следует уделить время.

Как мы видим, порядок делегирования полномочий построен так, чтобы постепенно увеличивать вовлечение подчиненных в процесс принятия решений и уменьшать контроль со стороны менеджера.

При такой очередности действий последний будет чувствовать себя более уверенно и комфортно в том, что решения, принимаемые другими без его участия, действительно верные.

Руководитель неоднократно убедится в этом в процессе прохождения вместе с сотрудниками всего пути: от первого уровня к седьмому. А исполнители легче и быстрее поймут, чего именно от них ожидают. С каждым уровнем они будут становиться всё более самостоятельными и в итоге смогут принимать наиболее верные и эффективные решения.

Виды делегирования полномочий

В процессе ведения бизнеса руководитель может прибегнуть к делегированию полномочий, функций и задач.

Передача полномочий

Управленец передает сотруднику права и обязанность самостоятельно принимать решение, действовать в соответствии с установленными для него рамками.

Проще всего делегировать полномочия, зафиксировав для каждой должности пределы, за которые специалисту нельзя выходить. Допустим, менеджер может принимать решения по бюджету до 10 000 рублей, что указано в его должностной инструкции.

Передача прав и обязанностей

В соответствии с правилами делегирования, недостаточно предоставить полномочия специалисту, важно определить степень его поручительства за результат работы.

Многие стараются не употреблять фразу «делегирование ответственности». На самом деле любому управленцу важно передать часть своей ответственности подчиненному.

Если менеджер сам отчитывается перед вышестоящим руководством, то исполнитель-подчиненный отвечает, в первую очередь, перед своим непосредственным начальником либо руководителем проекта. Когда компания отказывается от данного принципа, нарушается субординация при делегировании полномочий, а управленец получает возможность списывать все проблемы фирмы, отдела на промахи нерадивых товарищей. К сожалению, именно такой подход часто встречается в российских организациях.

Делегирование обязанности налагает на управленца ответственность за ее грамотное решение, либо исполнение ненадлежащим образом, невыполнение. Если он видит, что конкретные члены команды не способны справиться с задачей, он отстраняет их от работы и заменяет другими кадрами. Когда данный подход неприменим, нужно обратиться к вышестоящему руководителю.

При делегировании полномочий не может быть ситуации, при которой задача не выполнена по вине руководителя и подчиненного, поэтому второму все сходит с рук. Существует четкая иерархия: работник отвечает за промах перед своим руководителем, а тот – перед вышестоящим начальством.

Делегирование задачи, проекта

В качестве примера подобного делегирования полномочий и формализации ответственности участников можно привести открытие современной производственной установки. Генеральный директор поручает заместителю по производству запустить новую линию на предприятии. Последний дает задание начальнику отдела закупок найти подходящего поставщика оборудования и организовать доставку, тогда как начальник цеха должен подготовить производственную площадку, смонтировать и запустить оборудование.

Иными словами, генеральный директор делегирует заму по производству реализацию проекта и право принимать решения относительно выделенной суммы. Поэтому именно тот будет нести ответственность за результаты работы перед вышестоящим начальством, а не начальники цехов.

Директор по производству распределяет функции между начальниками отдела закупок и цеха. Они также получают набор полномочий и должны отвечать в случае срыва проекта.

Если руководитель отдела закупок не способен справиться со своей задачей, директор по производству не должен отвечать за его промахи. Для этого ему необходимо сообщить генеральному о своих сомнениях, предоставив аргументы и предложив выход из ситуации.

Это классический пример делегирования по иерархии. Ключевая проблема такого подхода состоит в возможном искажении информации при ее передаче нижестоящим инстанциям.

Временное делегирование полномочий

Существуют разные причины для вре́менного делегирования полномочий директора. Он может отсутствовать на предприятии из-за болезни, командировки, отпуска. Тогда он передает свои обязанности:

1. штатному заместителю;

2. другому сотруднику, если в компании не предусмотрена должность зама.

В первом случае необходимо подготовить приказ о делегировании или переходе полномочий директора к его заместителю. Поскольку управление компанией во время отсутствия руководителя входит в число обязанностей этого специалиста, не требуется подписывать специальное соглашение.

Второй вариант более сложный – на сотрудника нельзя сразу переложить дополнительные функции. Перед этим нужно:

• получить согласие работника;

• заключить допсоглашение к трудовому договору о делегировании полномочий, в котором фиксируется срок исполнения обязанностей, сумма вознаграждения и прочие важные условия;

• подготовить приказ.

Если такое исполнение обязанностей директора сопровождается освобождением работника от основной деятельности, оформляется временный перевод на другую работу по статье 72.2 Трудового кодекса РФ и фиксируется в допсоглашении к договору. Если человек продолжает выполнять свои привычные функции, такой документ не нужен.

Чтобы подчиненный мог, не нарушая закон, замещать директора, ему от имени юридического лица оформляют доверенность на представление интересов предприятия в соответствии с п. 1, п. 3 статьи 29 Налогового кодекса РФ, п. 1 статьи 182 Гражданского кодекса Российской Федерации. В доверенности и приказе прописывают функции, которые возлагаются на работника, либо указывается, что он берет на себя весь объем полномочий.

Постоянное делегирование полномочий директора

Директор может передать некоторые свои обязанности подчиненным на постоянной основе, чтобы не тратить время на рутинные вопросы и добиться более эффективного управления бизнесом.

В случае стабильного делегирования полномочий руководитель устанавливает степень ответственности работника за конкретные задачи. Для этого на основании норм действующего законодательства формируется полный список обязанностей сотрудника. Также учитываются особенности деятельности фирмы.

По закону директор компании может принимать, увольнять, поощрять специалистов или применять к ним меры дисциплинарного воздействия. Все подобные процедуры должны быть подкреплены документально, и за это тоже отвечает он. Однако большинство руководителей передает эти функции отделу кадров или соответствующему специалисту.

Сотрудник, которому делегируется некоторая доля полномочий управленца, должен четко знать, что от него хотят. Поэтому необходимо:

• зафиксировать в допсоглашении к трудовому договору и должностной инструкции саму обязанность и перечень функций, возлагаемых на сотрудника;

• издать приказ о делегировании полномочий, как и в случае с вре́менным делегированием, – только после этого человек сможет приступить к выполнению своих новых задач, не нарушая закон.

Руководитель сохраняет право подписывать документы по вопросам, переданным подчиненному. Он все еще имеет статус первого лица компании и может действовать в соответствии с нормами, зафиксированными законом и учредительными документами.

Трудности делегирования

Практика делегирования полномочий показывает, что чаще всего управленцам приходится сталкиваться с такими сложностями:

• Отсутствие у персонала необходимого уровня компетенций, надежности

Проблема может существовать в реальности либо быть иллюзией руководителя. Бывает, что и правда проще и быстрее сделать самому, чем ставить задачи другим. Однако чаще подобная установка появляется из-за нежелания тратить время на объяснения и из страха потерять контроль. Избежать такой ситуации можно, опираясь при найме специалистов на требования компании. Трудные, объемные задачи важно дробить на мелкие и по каждой из них получать подробный отчет.

• Сложность процесса делегирования управленческих полномочий

Может казаться, что получится справиться с огромным объемом работы, несколько раз задержавшись в офисе или потратив на компанию свой выходной. И потом станет гораздо легче. Тогда как делегирование является сложным процессом, требует подготовки инструкций, передачи сути заданий исполнителям, контроля работы и ее итогов. Однако вы убедитесь, что ошибались, как только попробуете отдать часть своих функций подчиненным.

• Желание, чтобы сотрудники сами разобрались с задачами

Давая задание без объяснений, можно получить неожиданный результат. При делегировании полномочий в таком стиле непонимание со стороны подчиненных становится причиной негативного опыта руководителя и его полного отказа от данного подхода.

• Страх управленца стать ненужным

Когда все функции распределены, менеджеру нужно лишь следить за их выполнением, он все равно не утрачивает своей значимости. У него появляется возможность переключиться с оперативного управления на более серьезные и актуальные для бизнеса стратегические темы.

• Отказ от перехода на более высокий уровень управления

Собственник может прятаться за будничными вопросами, не желая браться за сложные задачи. Микроменеджмент гораздо проще, чем принятие важных решений и выход из зоны комфорта.

Правила делегирования

Добиться максимальной эффективности при делегировании полномочий позволяют такие правила:

• оценивайте степень загруженности работников, передавая им дополнительные обязанности;

• отталкивайтесь от способностей подчиненных;

• не добавляйте все новые задания сразу;

• не концентрируйте власть на единственном звене управления;

• помните о вероятности ошибки специалистов;

• позволяйте людям попробовать еще раз, если у них не получилось с первой попытки все сделать идеально.

Если сотрудник допустит промахи при выполнении подобных функций, у руководителя всегда должен быть план устранения их последствий.

Этапы делегирования

Практика делегирования полномочий позволяет выделить такие этапы:

Составление списка задач, выполнение которых можно передать подчиненным

Обычно владельцы бизнеса стараются избавиться от обязанностей, которые им не интересны. Они могут быть слишком простыми, обыденными, либо требующими дополнительного обучения.

Здесь важно учитывать личностные характеристики сотрудника, постаравшись дать ему функции, которые будет немного сложнее привычной ему работы. Таким образом вы сможете обучать свою команду и выращивать настоящих профессионалов.

Выбор исполнителя

Менеджер, который тесно взаимодействует с персоналом, обычно хорошо представляет себе, кому под силу актуальная задача. Рекомендуется учитывать такие качества как производительность, скорость работы, загруженность и компетентность подчиненного. Нельзя допускать переработок из-за дополнительных поручений, у сотрудника изначально должно быть время на выполнение еще одной задачи.

Откажитесь от попыток хаотичного делегирования полномочий – нет смысла отдавать работу человеку, если он просто оказался рядом, но отвечает за другую сферу деятельности. Не нужно поручать одну задачу двум людям, чтобы получить хороший результат хотя бы от одного. Такой подход чреват конфликтам и напряженной обстановкой.

Если задание дается группе, важно, чтобы обязанности всех ее участников подходили им по уровню квалификации. Для этого руководитель изначально разграничивает роли: опытные сотрудники отвечают за сложную часть проекта, а рядовым достается более простая составляющая. Когда планируется командное решение вопроса, нужно быть готовым к проведению большого количества встреч, иначе будет сложно контролировать ситуацию.

Подготовка инструкций

Основными характеристиками качественной инструкции является грамотность, полнота, однозначная трактовка. Рекомендуется сразу удостовериться, что работник верно понял свою задачу. Во время взаимодействия с удаленными сотрудниками детали стоит обсуждать при помощи телефонного разговора или общения по видеосвязи.

Когда ставите сотруднику задачу, не забывайте указывать нужный вам результат, который будет означать, что работа выполнена. Акцентируйте внимание подчиненного на важности порученного дела для него самого и компании в целом. Мотивацией может послужить приобретение нового профессионального опыта, карьерный рост и пр. Это обеспечит специалисту положительный рабочий настрой.

Выбор срока выполнения

Важно устанавливать реальный временной отрезок, так как популярный сегодня дедлайн «надо было вчера» негативно отражается на мотивации людей. Для объемной задачи выберите контрольные точки – они упрощают отслеживание хода работ.

В плане необходимо предусмотреть риски, ведь всегда есть вероятность, что исполнитель допустит ошибку либо экстренно уйдет на больничный. Задержка не должна стать критичной для компании.

Предоставления работнику свободы действий

В модели делегирования полномочий этот этап является наиболее сложным и значимым. Исполнителю важно иметь возможность проявить инициативу в рамках задания, продемонстрировать свою компетентность, самостоятельность. Тогда как управленец должен предоставить ему свободу выполнения, поскольку он сам отдал задачу подчиненному.

Если полномочий будет недостаточно, то исполнитель не сможет эффективно выполнить порученную работу. А избыток полномочий способен привести к злоупотреблению служебным положением.

Не забывайте также соблюдать правила при открытии доступа к конфиденциальной информации и не забудьте определить точную степень ответственности подчиненного при выполнении задания.

Информирование работников, участвующих в процессе

Для этого можно использовать рассылку по корпоративной почте, чтобы сократить временны́е затраты на переговоры и дать исполнителям дополнительную внешнюю мотивацию.

Чтобы повысить эффективность рабочего процесса, следует изначально поговорить с исполнителем о поставленной задаче. Узнайте, какие варианты решений он готов использовать, как чувствует себя в роли управленца, его отношение к порученному делу. Делегирование полномочий, построенное на принципах партнерства, принесет гораздо лучшие результаты, чем то, когда его основой станет подчинение и руководство.

Коллектив вашей организации должен знать о том, кого и какими именно функциями наделили. Это позволит избежать многих недоразумений в будущем. Поэтому сообщайте о делегировании публично, чтобы все это слышали. Исключением является только задание, связанное с секретностью.

Обеспечить способы получения обратной связи

Не отказывайте, если работнику нужен ваш совет или помощь. Недостаточно просто взвалить на кого-то дополнительные функции и забыть о нём. Если исполнитель нуждается в вашей помощи или поддержке, обязательно окажите её. Похвалите его, дайте дельный совет или профессиональную рекомендацию. Это значительно повысит скорость и эффективность выполнения задачи.

Защита от обратного делегирования полномочий

Этот этап пригодится, если сотрудник не захочет браться за работу – она может быть ему не по душе либо показаться сложной. Специалисты называют эффект возвращения задачи к постановщику «пересаживанием обезьяны». Если не хотите, чтобы мартышка вернулась на ваши плечи, попросите потенциального исполнителя дать письменный ответ на такие вопросы:

• Какие у вас есть предложения по решению данной задачи?

• Какие ресурсы для этого требуются?

• Почему вы просите не предоставить эти средства, а решить задачу вместо вас?

Благодаря анализу вопроса специалист компании сможет с ним разобраться либо руководитель составит более точное представление о его профессионализме.

Контроль

После делегирования полномочий важно отслеживать рабочий процесс и результат.

На заключительном этапе сотрудников следует не просто завалить дополнительной работой, но и правильно мотивировать к её выполнению. Только не путайте стимулирование и мотивацию, это совсем не одно и то же. Если мотивация направлена на увеличение лояльности и работоспособности подчиненных, то излишнее стимулирование чревато снижением этих показателей.

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови, известный как консультант по вопросам руководства, посвятил системе делегирования полномочий не одну главу. Мы предлагаем вам обратить внимание на пять основных аспектов, позволяющих добиться успеха при передаче управленческих задач подчиненным:

1. Итоги работы

   Необходимо четко представлять себе, какого результата вы хотите добиться. А способы достижения цели исполнитель выбирает сам. Стоит попросить его описать результат – так сможете убедиться, что ваши представления совпадают.

   Допустим, вы хотите, чтобы работник подобрал зал для проведения конференции. Не озвучивайте, как это сделать и куда нужно позвонить, но обязательно сообщите требования к помещению. Например, здание должно быть в центре города, с удобной парковкой, зал на 100 человек с проектором и экраном. Попросите исполнителя описать помещение. Если ваши представления совпали, переходите к следующему шагу.

2. Установленные правила

   Когда правил для работника становится слишком много, делегирование полномочий переходит в делегирование исполнения. Если же их мало, вас может ждать неожиданный итог. Важно выделить основные правила и дополнительно обсудить вероятные ошибки и трудности.

   

   Вернемся к нашему примеру: вы просите не искать зал через посредников и отмечаете, что допускается максимальная предоплата в 30 %. Далее вы рассказываете, что когда-то опрометчиво сняли помещение на первом этаже жилого дома, в итоге шум мешал мероприятию.

3. Доступные исполнителю ресурсы

   Сюда входят бюджет, люди, техника, пр. Допустим, вы озвучиваете стоимость дневной аренды до 50 000 рублей и предлагаете взять служебный автомобиль, чтобы сотрудник мог быстрее ознакомиться со всеми вариантами.

4. Оценка работы

   Получайте клиентов с сайта каждый месяц

   В гарантированном объеме

   Подробнее

   В данный блок входят дедлайны, стандарты и принципы оценки выполнения задачи.

   В заранее установленный день вы приезжаете в подобранный зал, чтобы убедиться, что он подходит по всем заранее оговоренным критериям.

5. Итоги

   Работника ждут позитивные или негативные последствия делегирования полномочий руководителем – все зависит от результатов. Если он уложился в сроки и все сделал правильно, компания может выплатить вознаграждение. В противном случае управленец сам выбирает наказание.

   Вполне может быть, что ваш сотрудник не сможет сразу показать идеальный результат по той задаче, которую вы привыкли выполнять за годы работы в компании. Однако пройдет какой-то срок, и он превзойдет этот уровень. Ведь пока вы контролируете большое количество разнообразных задач, он отвечает за несколько однотипных, и может полностью в них погрузиться.

Основные показатели эффективности делегирования

Вполне нормально, если управленец хочет отдать как можно большее количество своих задач подчиненным. Однако насколько продуктивен такой подход? Выделяют следующие показатели эффективности делегирования полномочий:

• Время, затраченное постановщиком на работу с задачей, переданную сотрудникам. В норме цифра должна сокращаться с каждым новым заданием, поскольку с увеличением числа повторений растет и опыт исполнителя.

• Ожидаемый положительный эффект, а именно сокращение временны́х затрат на передачу функций. Также сюда относится возможность разработки технологии, мотивация, рост профессиональных параметров работника и получение опыта руководителем. В результате можно добиться масштабирования деятельности подразделения или компании в целом, пр.

• Степень отклонения результата от требуемых параметров качества – данный показатель должен постепенно сокращаться.

Иногда управленцам при делегировании приходится потратить больше времени, чем при самостоятельном решении вопроса, и эти затраты не компенсируются положительным эффектом. Тогда задачу нужно решить самому, но подумать, как передать ее подчиненным в будущем.

Нужно понимать, что показатели «Степень отклонения от параметров качества» и «Время, затраченное на задачу» непосредственно связаны между собой. Когда менеджер не акцентирует внимание на несоблюдении стандартов, его ждут негативные последствия:

• Руководителю придется тратить гораздо больше времени на делегированные задачи, при этом снижается эффективность всего процесса, а сам он продолжает заниматься рутиной.

• Не получается передать подчиненным серьезные и важные вопросы, так как в этом случае отказ от заданных параметров является критичным.

• Менеджер вынужден тратить много времени на мелочи, из-за чего не развивает отдел или компанию, не совершенствует рабочие процессы.

Причины неэффективного делегирования

Недостаток опыта мешает руководителю понять, какие задания можно передавать подчиненным. С практикой этот вопрос решается, но на смену ему приходит ряд других факторов, которые не позволяют воспользоваться доступными способами делегирования полномочий:

• склонность к перфекционизму;

• страх перед ошибками;

• отсутствие доверия к коллективу;

• неуверенность в работниках;

• стремление в кратчайшие сроки решить все вопросы;

• отсутствие времени на объяснение задач и обучение сотрудников.

Еще одна причина, по которой некоторые управленцы стараются все делать сами, кроется в их тщеславии. Им кажется, что никто не сможет выполнить работу так же хорошо, как они. В результате руководитель не достигает глобальных целей компании – ему некогда отслеживать вектор развития бизнеса, ведь он занят текущими делами.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах

Ошибки делегирования

В процессе делегирования полномочий и задач управленцы обычно допускают такие промахи:

• Не обсуждают передачу обязанностей с другими руководителями

Нельзя давать задания тому, кто не относится к вашему отделу – важно предварительно согласовать подобные действия с его непосредственным начальством. Далее остается лично объяснить суть вопроса сотруднику, поскольку посредник может неверно передать сведения.

• Дают задачи без подробных объяснений

Бывает, что руководитель решает делегировать, когда упущены все сроки. Он дает задание первому попавшемуся ему на глаза работнику, не подготовив инструкцию. Специалист совершает ошибки, выдает результат низкого качества. Из-за срочности меняется приоритет остальных задач, например, откладываются действительно важные вопросы. Чтобы не допустить этого, важно делегировать заранее.

• Ставят задачи, которые человек не в состоянии выполнить

Грамотное делегирование полномочий включает в себя адекватную оценку возможностей члена команды. Сложные задания, предполагающие большу́ю ответственность, можно доверить только опытным специалистам. Они имеют объем знаний по определенному вопросу, как у руководителя, либо даже превосходят его по степени осведомленности.

Например, при передаче задачи в сфере маркетинга, продаж стоит выбрать экспертов в данных областях, ведь таким образом можно добиться улучшения результатов компании. Либо нужно заранее готовить подробные инструкции, делясь знаниями с менее опытными членами команды.

Преимущества делегирования

Делегирование полномочий имеет огромную пользу для владельцев бизнеса. Они снимают с себя часть нагрузки, могут обеспечить бо́льшую продуктивность в работе компании, а значит, повысить ее доход. Благодаря эффективному распределению задач среди топ-менеджеров удается развивать организацию на разных уровнях, а управленцы получают шанс показать себя.

Преимуществом делегирования полномочий для специалистов среднего звена является возможность повысить степень их ответственности. И этим сотрудникам компании тоже важно уметь заниматься управлением, принимать решения.

На уровне рядовых членов коллектива делегирование руководящих полномочий – это возможность учиться, получать опыт, вникать в нюансы управленческой деятельности, что может пригодиться таким работникам при продвижении по карьерной лестнице.

Когда делегируют вам

Вы давно мечтали услышать фразу начальника: «Вы получаете полную свободу действий, проект теперь в ваших руках». Значит, руководитель видит в вас способного управленца.

Однако перед тем как браться за выполнение новых функций, уточните ряд вопросов. Если не можете найти на них ответ, попросите помощи руководителя. Вам нужно знать: какие человеческие и материальные ресурсы будут предоставлены? Можете ли сами выбирать количественные показатели работы своих подчиненных? Имеете ли вы право утверждать расходы? Какие отчеты нужно предоставлять и с какой частотой? Названные темы не терпят спешки – вам важно получить ответы и только потом приступать к работе.

Если вам предоставляют новые полномочия и инструкции по поводу работы, убедитесь, что верно поняли руководителя. Скорее всего, вы не понаслышке знаете, насколько печально складывается ситуация при делегировании полномочий, когда подчиненный пропустил мимо ушей бо́льшую часть полученных указаний.

Поэтому действуйте по следующей схеме:

1. Повторите слова руководителя, попросите исправлять вас, если где-то ошибаетесь.

2. Сформулируйте новый перечень своих обязанностей, основываясь на словах начальника. Не стесняйтесь требовать полномочий, необходимых для выполнения данных функций. Однако перед этим удостоверьтесь, что сможете ими воспользоваться в нужной мере.

3. В общих чертах сообщите руководителю свой план действий в рамках задачи.

4. Уточните наличие особых ограничений, которые необходимо учитывать в процессе работы.

5. Дайте понять, что вы точно выполните поручение.

На перечисленные вопросы будет потрачено не так много времени, зато сможете избежать ошибок. А они, скорее всего, появятся, если вы будете действовать по своему усмотрению, а потом придется исправлять ситуацию.

Не бойтесь, что руководитель усомнится в ваших интеллектуальных способностях из-за такого количества вопросов. Лучше убедитесь, что вы верно поняли свои задачи и возникающие ограничения. Вам важно беспокоиться не о чужом мнении, а о том, что тревожит начальника, о чем он говорит, на чем акцентирует ваше внимание. В результате ваше представление о новой работе должно полностью соответствовать его картине.

Понятие «делегирование обязанностей» скрывает за собой серьезный инструмент, который упрощает задачи руководства предприятия, позволяет раскрыться подчиненным, стимулирует их развиваться и расти в профессиональном плане.

Такой подход не предполагает, что рядовые сотрудники должны выполнять всю работу за начальство. Зато он дает управленцу возможность освободить время на принятие важных решений, долгосрочное планирование и развитие бизнеса. Также руководитель продолжает контролировать деятельность своих подчиненных и отвечает за все процессы в организации.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB