Делегирование полномочий без досадных ошибок

Что значит делегирование полномочий? Что можно, а что нельзя делегировать подчиненным? Как правильно делегировать полномочия? Каких ошибок и проблем избегать в процессе?
Делегирование полномочий без досадных ошибок
Время чтения: 15 минут
Отправим материал вам на:

Далеко не все руководители согласны с тем, что делегирование полномочий другим лицам действительно необходимо. Некоторые менеджеры убеждены, что эта система плохо работает, аргументируя свою позицию недостаточной компетентностью сотрудников. Из-за такого подхода компании очень часто упускают выгодные возможности и не развиваются стратегически, а сами руководители жертвуют своим здоровьем, семейными отношениями, свободным временем. Так стоит ли всё-таки делегировать полномочия и как именно это следует делать?

Что значит делегирование полномочий в менеджменте?

Что значит делегирование полномочий в менеджменте

В менеджменте понятие «делегирование полномочий» означает передачу управляющим некоторых из своих функций другому сотруднику. Разумеется, подходящий исполнитель должен обладать достаточным опытом, квалификацией, умениями и навыками.

Основная цель передачи управленческих функций – не просто переложить работу и ответственность на кого-то другого, а делегировать их участникам бизнес-процесса таким образом, чтобы добиться максимально эффективной деятельности конкретного подразделения или компании в целом. Хороший руководитель должен уметь грамотно распределять обязанности.

article_banner.png

Именно этим управленец и отличается от исполнителя. Многие менеджеры, занимающие высокие должности, продолжают оставаться обычными исполнителями. Они постоянно завалены работой, так как не умеют правильно распределять задачи. И только умелое делегирование поможет им стать настоящими управленцами.

Делегирование полномочий

Чтобы понять всю важность этого процесса, нужно знать цели его применения:

  1. Бизнес будет развиваться гораздо эффективнее, если у руководителя появится возможность сконцентрироваться на важнейших деталях проектов, не отвлекаясь на мелкие подробности. Очень много времени тратится на то, чтобы всё знать и контролировать. К тому же невозможно уследить за всем сразу. Поэтому даже самый лучший управленец не в состоянии в одиночку выполнить всю работу. Подчиненные для того и нужны, чтобы помочь разгрузить своего руководителя.
  2. Благодаря распределению обучаются молодые специалисты и формируется кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников.
  3. Делегирование полномочий директора конкретному исполнителю является психологическим показателем межличностных взаимоотношений в коллективе. Грамотный руководитель сможет оценить эффективность решения поставленной задачи и выполнения своих функций отдельным сотрудником или рабочими группами.
  4. При правильном распределении обязанностей подчиненные справляются со своими задачами лучше самого менеджера. Мудрый руководитель отлично понимает, что его основной функцией является организация работы, которую исполнители сделают намного качественней, чем он сам. Такой подход увеличивает продуктивность коллектива, ведь работники воспринимают это как доверие со стороны начальства. Кроме того, делегирование можно считать одним из методов нематериальной мотивации исполнителей, который действительно повышает эффективность управления.

Как правило, работники самых низких звеньев лучше всего знают о проблемах организации. Поэтому, передавая им часть своих управленческих обязанностей, руководитель может существенно повысить эффективность решения определенных бизнес-задач.

Термины «делегирование» и «управление» напрямую связаны друг с другом. Ведь менеджер остается обычным исполнителем до того момента, пока не научится правильно распоряжаться своей властью и делегированием полномочий.

Наглядный пример делегирования полномочий

Компания «АБВГД», специализирующаяся на сайтостроении, давно нуждалась в необходимости обучить новых специалистов для формирования отдела продаж. Сотрудников набрали, но работа не шла. Тогда генеральный директор поставил своему заместителю по маркетингу задачу: выдать новичкам тренинг по продуктам и обучить их техникам продаж. Два последующих месяца не дали никаких результатов. Это произошло из-за того, что у заместителя директора не было опыта обучения персонала и проведения тренингов. Вся прибыль компании стала уходить на уплату налогов, аренду офиса и зарплату сотрудников, так как продажи были нерегулярными и слабыми. Можно сказать, что бизнес постепенно «шел ко дну».

Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, генеральный директор принял решение передать обязанности, связанные с обучением новичков, профессионалу. Еще три месяца коллектив тщательно знакомился со сложным продуктом. В ходе данного процесса сотрудники обучались этапам и секретам продаж, техникам переговоров. Всё это происходило год назад. А на сегодняшний день компания «АБВГД» уже занимает лидирующее место на рынке в сфере разработки и продвижения веб-сайтов. Напрашивается очевидный вывод: каждому следует заниматься своим делом.

2 вида делегирования полномочий в управлении

Существует два основных вида распределения управленческих обязанностей:

  • Без передачи ответственности. Руководитель поручает своему подчиненному часть рабочих задач, но при этом сам продолжает нести ответственность за их выполнение. К примеру, сотрудник отчитывается за сделанную работу своему непосредственному начальнику, а тот – вышестоящему.
  • Делегирование полномочий и ответственности.В данном случае ответственность за выполнение переданной задачи будет лежать на самом сотруднике и именно он должен представлять отчет вышестоящему руководству.

Что не подлежит делегированию полномочий?

Что не подлежит делегированию полномочий

Некоторые виды управленческих функций нельзя делегировать, руководитель должен исполнять их собственноручно. К ним относятся:

  1. Разработка планов компании. Только управляющий вправе определять стратегические направления развития организации. Разумеется, он может использовать методику мозгового штурма, советуясь с подчиненными, интересуясь их идеями и т. п. Но при этом не ставить перед ними задачу планировать развитие компании.
  2. Набор и увольнение сотрудников. Если организация небольшая, то все кадровые вопросы следует решать её руководителю. В крупной компании это должен делать начальник структурного подразделения.
  3. Выражение благодарности подчиненным. Очень важно, чтобы руководитель лично (а лучше всего на общем собрании) благодарил от лица компании конкретного сотрудника.
  4. Самые важные и рисковые задачи высшего уровня. Делегирование полномочий по выполнению работы, которая способна значительно повлиять на бизнес, неразумно. Подобные задачи должны решаться самим управляющим.

6 отговорок руководителей, игнорирующих делегирование полномочий подчиненным

  • «Не могу передать часть своих обязанностей подчиненным, так как они и без того завалены работой»

Такая фраза равнозначна признанию руководителя в собственном бессилии. Получается, что он не способен грамотно спланировать деятельность отдела, упорядочить взаимодействие персонала, изменить организацию работы. Подумайте, действительно ли сотрудники, ежедневно выполняющие монотонные рутинные действия, будут благодарны вам за то, что вы «уберегаете» их от дополнительной нагрузки? Может, они были бы рады сами планировать свою рабочую деятельность и нести за неё ответственность?

  • «Мои подчиненные недостаточно компетентны, чтобы исполнять данное поручение»

Некомпетентные подчиненные

А эти слова обычно означают нежелание и/или неумение управленца обучать своих сотрудников. К сожалению, руководители, сомневающиеся в компетентности персонала, зачастую просто боятся оказаться рядом с потенциальным конкурентом. Ведь менеджерами становятся, а не рождаются. И обучение позволяет получить все необходимые для этого навыки и знания. Но если вы не будете учить исполнителей, то как они смогут стать управленцами?

  • «Подчиненные не хотят исполнять дополнительные обязанности и нести за это ответственность»

Типичная отговорка для маскировки авторитарного стиля управления самого руководителя. Персонал, отказывающийся от ответственности, на самом деле просто соблюдает установленные ранее правила. В данном случае отсутствие мотивации объясняется незнанием работниками границ своей ответственности и неуверенностью в своих силах. Но если вы приучили их к тому, что инициатива наказуема, а все решения должен принимать лишь управляющий, то откуда тогда взяться этой уверенности?

  • «Персонала и так не хватает, мне просто некому передать свои функции»

Выходит, что объем работы превышает реальные кадровые возможности. Может, пора изменить организацию трудовой деятельности и методику распределения заданий, минимизировать или сократить маловажные функции? Здесь вам помогут сами работники, ведь они видят и знают все процессы изнутри. Проблема нехватки кадров отлично решается как раз с помощью механизма делегирования властных полномочий.

  • «Объяснение задачи занимает много времени, легче сделать всё самому»

Эта отговорка означает нежелание менеджера выступать в роли учителя, а также его неумение управлять своим временем. Конечно, на начальной стадии при передаче подчиненному новых для него обязанностей работа может выполняться намного медленнее, чем руководитель всё делал бы сам. Также порой страдает и качество. Но после обучения сотрудник станет постоянно выполнять эту работу, а у начальника появится гораздо больше времени, чем он продолжал бы действовать в одиночку.

  • «Когда я решаю задачи собственноручно, то уверен в успешном результате»

Решение задач собственноручно

Получается, что руководитель боится выпустить процесс из-под контроля, так как не уверен в способности своего персонала справиться с работой. В данном случае для управленца страх утратить контроль над ходом решения определенной задачи связан с риском потери контроля в целом, утраты своей власти. Менеджер, который боится потерять власть и столкнуться с появлением сильного конкурента, не уверен в собственных силах и не доверяет подчиненным.

Как правило, подобные ситуации возникают в организациях с очень жесткими, авторитарными руководителями. Хотя причиной порой являются и личные особенности характера управленца. Но дело в том, что без доверия не получится грамотно распределить функции. Ведь это делается лишь при наличии добрых намерений партнера и веры в компетентность исполнителя. На самом деле, мы все постоянно проделываем эту процедуру, когда доверяем свои деньги банкиру, здоровье – врачу, а жизнь – водителю такси.

9 принципов делегирования: как создавать выдающиеся результаты с помощью команды

Уровни делегирования полномочий

Многие управленцы сразу же пытаются перейти из одной крайности «всё делаю сам» в противоположную – «всё делают другие». Их абсолютно не интересуют какие-то промежуточные стадии. И, конечно же, результат получается вовсе не тот, которого ожидали.

Автор книги «Management 3.0» Юрген Аппело (Jurgen Appelo) предложил замечательный инструмент, позволяющий упростить процесс делегирования полномочий руководителя, сделать его одинаково безболезненным и понятным для обеих сторон.

Для этого необходимо пройти семь уровней делегирования:

  1. Tell (прикажи) – вы ставите задачу, а другие её исполняют. Вы принимаете решение, основываясь на своих собственных соображениях и мотивации. Оно не подлежит обсуждению.
  2. Уровни делегирования полномочий

  3. Sell (продай, объясни) – вы определяете задачу для сотрудников, сообщаете им о своем решении и стараетесь объяснить, почему следует сделать всё именно таким образом, а не каким-либо другим. Позвольте подчиненным задать интересующие их вопросы, связанные с вашим решением. Пусть они выскажут вам свои опасения. В любом случае решение уже принято и оно окончательное. Но, беседуя с коллегами, вы позволяете им ощутить их значимость для компании, а также учите понимать, что вами движет.
  4. Consult (посоветуйся) – вы рассказываете подчиненным о том, к какому решению склоняетесь, а потом спрашиваете их мнение. Таким образом вы показываете сотрудникам, что уважаете их точку зрения и помогаете им стать причастными к принятию важного для компании решения. Теперь вы действительно учитываете мнение других и прислушиваетесь к нему. Но окончательный выбор остается за вами.
  5. Agree (согласуй) – вы организовываете обсуждение того решения, которое необходимо принять. И при этом предлагаете всем членам команды высказать свое мнение, а в конце резюмируете доводы группы. Рамки обсуждения и его организацию определяете по своему усмотрению. Но решение разрабатывает и принимает группа. Конечно же, под вашим чутким руководством.
  6. Advise (рекомендуй) – вы объясняете своим подчиненным, как поступили бы в данном конкретном случае и почему именно так. Надеетесь, что они услышат самые важные слова, и предлагаете им сделать самостоятельный выбор. Теперь это будет уже не ваше решение, а сотрудников.
  7. Inquire (разузнай) – вы сразу предлагаете подчиненным справиться с конкретной задачей, не даете никаких рекомендаций, только просите сообщить результат.
  8. Delegate (делегируй) – вы полностью отдаете право принимать решения своим сотрудникам и даже не спрашиваете их о том, к какому выводу они пришли. Ведь у вас и без того есть множество других немаловажных вопросов, которым следует уделить время.

Как мы видим, порядок делегирования полномочий построен так, чтобы постепенно увеличивать вовлечение подчиненных в процесс принятия решений и уменьшать контроль со стороны менеджера. При такой очередности действий последний будет чувствовать себя более уверенно и комфортно в том, что решения, принимаемые другими без его участия, действительно верные. Руководитель неоднократно убедится в этом в процессе прохождения вместе с сотрудниками всего пути: от первого уровня к седьмому. А исполнители легче и быстрее поймут, чего именно от них ожидают. С каждым уровнем они будут становиться всё более самостоятельными и в итоге смогут принимать наиболее верные и эффективные решения.

Ключевые принципы делегирования полномочий

Любой процесс в менеджменте действует по определенным принципам. Ситуация с делегированием полномочий тоже не исключение. Соблюдение таких принципов позволяет увеличить эффективность деятельности организации в среднем на 30 – 40 %.

Ключевые принципы делегирования полномочий

К основным принципам делегирования относятся:

  • Единоначалие. Это ключевой принцип, который означает, что каждый сотрудник должен подчиняться одному-единственному руководителю.
  • Отчетность. В случае каких-то отклонений от исполнения обязанностей составляется отчет для директора фирмы.
  • Ограничение. Каждый менеджер управляет определенным количеством сотрудников и не вправе руководить другими.
  • Передача ответственности. Руководитель, делегирующий свои функции другим сотрудникам, должен точно знать, что все задачи будут решены.
  • Права и обязанности. Специалиста нельзя наделять большей властью, чем указано в его должностных обязанностях.
  • Закрепленная ответственность. Частичная передача управляющим своих функций не снимает с него ответственности за их исполнение.

Методы делегирования полномочий

  • Параллельное распределение управленческих обязанностей по подразделениям используется при расформировании общей задачи на отдельные этапы и блоки. Соответственно требуется участие специалистов разных квалификаций и классов.
  • Общая постановка задач подходит для передачи заданий структурным подразделениям компании.
  • Одновременная передача обязанностей нескольким исполнителям (например, один проект поручается 2–4 сотрудникам) для того, чтобы создать конкуренцию, а затем выбрать лучшую стратегию или результат.
  • Детальное инструктирование подходит для эффективного делегирования полномочий работнику с недостаточной квалификацией (выращивание перспективных кадров, нестандартное поручение).

Пошаговое делегирование полномочий сотрудникам

Шаг № 1. Определяем подчиненного, на которого сможем переложить часть своих обязанностей

Пошаговое делегирование полномочий сотрудникам

Разумеется, не каждый работник сумеет качественно решить поставленную задачу. А значит, для грамотного делегирования функций управляющий предприятием должен определить именно тех сотрудников, которые справятся с поручением лучше других. Чтобы это сделать, необходимо соблюдать важные правила передачи обязанностей и оценивать следующие показатели:

  • Работоспособность, стрессоустойчивость и личные психологические качества подчиненного. Лучше всего с порученным делом справится тот, у кого есть желание и мотивация, позитивный настрой и психологическая готовность. В противном случае получение дополнительной задачи может вогнать человека в сильнейший стресс. И тогда он не решит её качественно, даже несмотря на свой профессионализм в данной области.
  • Квалификацию. Очевидно, что подчиненный должен обладать достаточной квалификацией, чтобы выполнить определенную работу.
  • Степень загруженности. Делегирование полномочий тому, кто и так уже завален работой, не будет эффективным. Возможно, этот человек больше всего подходит для решения управленческих задач. Однако чрезмерная нагрузка всегда негативно сказывается на качестве работы.
  • Опыт выполнения подобных обязанностей. В идеале работник должен не только обладать нужной квалификацией, но также иметь опыт успешного решения аналогичных задач.

Шаг № 2. Обозначаем результат

Когда ставите сотруднику задачу, не забывайте указывать нужный вам результат, который будет означать, что работа выполнена. Акцентируйте внимание подчиненного на важности порученного дела для него самого и компании в целом. Мотивацией может послужить приобретение нового профессионального опыта, карьерный рост и пр. Это обеспечит специалисту положительный рабочий настрой.

Шаг № 3. Устанавливаем сроки передачи управленческих функций

Вместе с этим необходимо четко обозначить все уровни системы делегирования полномочий, то есть рамки самостоятельности подчиненного в принятии решений при выполнении дополнительной работы.

Таких уровней всего пять:

  • Четкие инструкции. Сотрудник в точности исполняет полученные указания, не отступая от них ни на шаг. При необходимости он должен обращаться к руководителю за разъяснениями.
  • Жесткий контроль. В данном случае у сотрудника появляется некоторая самостоятельность при выборе методов решения поставленной задачи. Однако он всё же обязан уведомлять руководителя обо всех этих способах и может применить их только с одобрения последнего.
  • Советы и рекомендации. На этом этапе управляющий уже ограничивается советами относительно поручаемой работы, но исполнитель может выйти за пределы этих рекомендаций. Необходимость в предварительном согласовании с начальством его действий отпадает, если это позволяет решить задачу эффективнее и быстрее.
  • Свобода действий. Теперь у сотрудника появляется полное право выбора. Он может самостоятельно принимать решения о том, как лучше выполнить работу. Однако при этом он должен периодически отчитываться о текущем состоянии порученного ему проекта.

Шаг № 4. Обсуждаем задачу с тем сотрудником, которому собираемся её поручить

Пошаговое делегирование полномочий

Чтобы повысить эффективность рабочего процесса, следует изначально поговорить с исполнителем о поставленной задаче. Узнайте, какие варианты решений он готов использовать, как чувствует себя в роли управленца, его отношение к порученному делу. Делегирование полномочий, построенное на принципах партнерства, принесет гораздо лучшие результаты, чем то, когда его основой станет подчинение и руководство.

Перед тем как приступить к распределению управленческих функций, постарайтесь ответить на перечисленные ниже вопросы относительно выбранных для передачи задач:

  • Что конкретно нужно сделать? Какого результата следует достичь? Что может этому помешать и что необходимо учесть? Какое вознаграждение получит сотрудник за достижение нужного результата?
  • Кто лучше всего подходит для исполнения данного задания? Кто сможет помочь ему? На чьи плечи ляжет ответственность и за что конкретно?
  • Почему так важно достичь поставленной цели? Почему нельзя отступить от неё? Какие будут последствия, если исполнитель справится с заданием лишь частично или не справится вовсе?
  • Какой подход к решению задачи станет оптимальным? Какие способы и методики следует применять? На какие нормы и правила обратить особое внимание? Каким образом вы сможете контролировать ход выполнения задания? Как вы будете оказывать сопровождение и поддержку подчиненному?
  • Что понадобится для получения нужного результата? Какие полномочия, сведения, ресурсы необходимы для выполнения работы?
  • Когда лучше всего приступить к заданию? В какой срок его нужно закончить? Какими будут оптимальные промежуточные результаты и сроки? В какие моменты исполнителю следует уведомлять вас о текущем процессе? Как часто нужно будет контролировать выполнение работы?

Шаг № 5. Делегируем управление: ответственность и полномочия

Во-первых, наделите сотрудника ровно теми функциями, которые понадобятся ему для решения конкретного вопроса. Если их будет недостаточно, то исполнитель не сможет эффективно выполнить порученную работу. А избыток полномочий способен привести к злоупотреблению служебным положением. Во-вторых, соблюдайте те же принципы при открытии доступа к конфиденциальной информации и не забудьте определить точную степень ответственности подчиненного при выполнении задания.

Шаг № 6. Разбираем все тонкости и детали поручения

Очевидно, что мелкие элементы определенной работы лучше всего известны непосредственному исполнителю. Если вы поручите задачу, в которой есть подобные нюансы, сотруднику высшего звена, то он, несмотря на весь опыт и профессионализм, затратит на работу гораздо больше времени, ведь ему придется сначала узнать нужные детали у нижестоящих специалистов. Поэтому лучше всего передавать задание сразу тому, кто справится быстрее и качественнее. При этом совсем не важно, какую должность этот человек занимает.

Шаг № 7. Поддерживаем сотрудника

Делегирование полномочий сотрудникам

Недостаточно просто взвалить на кого-то дополнительные функции и забыть о нём. Если исполнитель нуждается в вашей помощи или поддержке, обязательно окажите её. Похвалите его, дайте дельный совет или профессиональную рекомендацию. Это значительно повысит скорость и эффективность выполнения задачи.

Шаг № 8. Рассказываем всему персоналу о делегировании полномочий определенному специалисту

Коллектив вашей организации должен знать о том, кого и какими именно функциями наделили. Это позволит избежать многих недоразумений в будущем. Поэтому сообщайте о делегировании публично, чтобы все это слышали. Исключением является только задание, связанное с секретностью.

Шаг № 9. Предупреждаем дальнейшее делегирование или возврат управленческих функций

Предположительный вариант развития событий: генеральный директор организации поручает задачу своему заместителю, тот передает её коммерческому директору, который делегирует её своему заместителю. Последний вверяет работу руководителю отдела, а тот – начальнику сектора. Он же отдает поручение главному по смене. И вот, в конце всей цепочки работа переходит к определенному исполнителю. Представьте, сколько времени на это уйдет и насколько данное делегирование полномочий будет эффективным. А ведь на практике такое случается очень часто.

Чтобы избежать подобной ситуации, поручите задачу сразу непосредственному исполнителю. И раз уж вы доверили работу конкретному сотруднику, проследите, чтобы он не передал её кому-то другому. Более того, подчиненный, которому были делегированы управленческие полномочия, не должен возвращать их вам обратно без объективных причин.

Шаг № 10. Грамотно мотивируем исполнителя

На заключительном этапе сотрудников следует не просто завалить дополнительной работой, но и правильно мотивировать к её выполнению. Только не путайте стимулирование и мотивацию, это совсем не одно и то же. Если мотивация направлена на увеличение лояльности и работоспособности подчиненных, то излишнее стимулирование чревато снижением этих показателей.

7 правил делегирования полномочий

  1. После передачи управленческих функций другому сотруднику не вмешивайтесь в его действия, если не возникнет вероятность серьезных осложнений.
  2. Цель делегирования полномочий – польза для дела, но никак не престиж.
  3. Будьте осторожны с критикой. Если в ходе решения задачи были сделаны какие-то ошибки, не следует винить во всём личные просчеты и недостатки исполнителя. Вместо этого постарайтесь объективно разобрать причины возникновения ошибок. Попросите сотрудника объяснить вам обстоятельства, которые привели к просчету, и предоставить конструктивные предложения по исправлению сложившейся ситуации.
  4. Делегирование полномочий должно увеличивать уверенность коллектива в собственных силах.
  5. Управленческие обязанности следует передавать непосредственно исполнителю. Таким образом вы избежите эффекта «испорченного телефона».
  6. Обязательно оказывайте поддержку своим делегатам.
  7. Сразу учтите вероятность принятия ошибочных или неточных решений и включите данные поправки в свой план. В любом бизнесе есть такие задачи, которые должны выполняться безошибочно. Научитесь отличать их и решать самостоятельно, не передавая другим лицам.

Типичные ошибки делегирования полномочий работникам

Типичные ошибки делегирования полномочий работникам

  • Наделять сотрудника его же должностными обязанностями. Это кажется очевидным, однако многие специалисты (как и их руководство) даже не знают, что в эти обязанности входит!
  • Рассчитывать, что работники сами догадаются о том, что вам нужно. Пока ещё никто не умеет читать мысли. А значит, делегирование полномочий должно сопровождаться четкой и ясной формулировкой задачи.
  • Не упоминать о степени ответственности подчиненного. Допуская эту ошибку при поручении задания команде, вы рискуете свести на нет весь эффект делегирования полномочий. Ведь сотрудники с радостью станут перекладывать ответственность друг на друга.
  • Рассчитывать, что работа будет выполнена в минимальный срок. Большинство бизнес-тренеров советует всегда оставлять несколько запасных дней для доработки, корректировки или каких-либо форс-мажоров. Например, если вам требуется отчет к 15 апреля, установите срок для исполнителя 10 апреля.
  • Детальный контроль. Эта ошибка является самой распространенной. Избавьтесь от привычки «стоять над душой» подчиненных. Прежде всего, это просто нецелесообразно. Вам придется потратить на контроль столько же времени, сколько уйдет на решение задачи. Кроме того, жесткий досмотр отбивает у сотрудников желание работать эффективно.

В чем успех распределения и делегирования полномочий?

В чем успех распределения и делегирования полномочий

Для грамотного делегирования полномочий и ответственности очень важна коммуникабельность. Очевидно, что любая деятельность человека всегда связана с общением. Оно является основной формой нашего бытия.

При этом некоторые люди избирательно придерживаются принятых в обществе коммуникативных норм. К примеру, с коллегами по работе, но не с членами своей семьи; либо в отношениях с руководством, но не с подчиненными. Если управляющий, принявший решение о частичной передаче своих полномочий, лишен способности нормально общаться, то это огромный минус.

Важно понимать, что умение устанавливать и налаживать контакт – такая же значимая часть деятельности любого руководителя, как и его рабочие навыки или специальные знания.

Это умение зачастую играет решающую роль в успешном распределении обязанностей среди сотрудников. Общительный менеджер намного быстрее сможет расположить к себе других людей и легче закрепит свой должностной престиж. С ним будут охотнее делиться мыслями и опытом, а его доводы прозвучат весомее, так как коллеги увидят в нём соратника.

Когда руководитель не хочет или не может наладить контакт с подчиненными, он вызывает у них неприятное чувство униженности и зависимости, а впоследствии дух противоречия и сопротивление его решению о передаче полномочий.

Проблемы делегирования полномочий и способы их устранения

1. Неподходящий формат

Степень проработки сведений, передаваемых исполнителю, напрямую влияет на выбор подходящего формата делегирования полномочий. Этот процесс может осуществляться на уровне:

  • Мероприятия. Вы должны дать объяснения не только о том, что делать, но и каким образом это делать.
  • Идеи. Предположим, вы скажете сотруднику, что Китай, по вашему мнению, является достаточно перспективным направлением. И поэтому работнику следует продумать возможные пути выхода на этот рынок. Так вы передаете свои идеи. Какова вероятность успешного результата в данном случае? Если ваш делегат является высококлассным профессионалом с хорошей мотивацией, то можно рассчитывать на успех. При этом ваши слова должны быть понятны ему в деталях.

Проблемы делегирования полномочий

Однако, несмотря на все «если», чаще всего полномочия передаются именно в таком формате. Конечно, можно оправдать ошибочный подход нежеланием всё разжевывать и/или отсутствием времени. Но если вы не в состоянии уделить достаточно времени на управление, то, может, вам лучше заняться чем-то другим? Чтобы не было необходимости детально разъяснять конкретные аспекты задачи, обучите исполнителя. Тогда он сможет быстро и правильно усваивать ваши идеи.

  • Задачи. Данный формат предполагает декомпозицию цели, её разложение на более мелкие задачи. Если у вас нет навыков декомпозиции и планирования, то распределить обязанности таким образом вы не сможете.
  • Тезиса. Здесь недостаточно будет простого поручения вроде «Исследуйте китайский рынок», придется его конкретизировать. К примеру, попросите провести анализ рыночной емкости с применением конкретного метода. То есть вместе с задачей предлагайте и способы её решения.
  • Цели. В данном случае она должна выражаться в подробном описании и цифрах, с возможностью установить срок реализации. Важно, чтобы сама цель была реалистичной, а ресурсы для её достижения – верно рассчитаны. Хотя добиваться поставленной задачи, используя технологии самой организации, порой может быть довольно затруднительно. Убедитесь, что новая цель не противоречит другим целям компании. В данном случае вашей основной функцией будет определение четких показателей, на которые исполнитель сможет ориентироваться.

Правильный формат делегирования полномочий – это тот, который соответствует степени профессионализма сотрудника. Чтобы выбрать верный подход, необходимо хорошо знать мотивацию подчиненных и их возможности.

2. Нежелание сотрудников исполнять дополнительные обязанности

Обычно это происходит потому, что исполнители просто боятся наказания за возможные просчеты. Вы сможете преодолеть их сопротивление, если передача поручения будет сопровождаться вашими подробными разъяснениями. Общее изложение задачи увеличивает ответственность, а детальное – уменьшает боязнь совершить ошибку и усиливает уверенность в достижении успешного результата.

Бывают случаи, когда исполнитель настолько обременен ответственностью, что теряет способность качественно выполнять работу. Руководитель должен объяснить ему, чем отличается проступок от ошибки. Проступок – это неверный шаг, совершенный даже при полном изложении сотруднику программы действий. А ошибка – неверный шаг, совершенный в условиях, когда руководитель не давал подробных указаний. И если ответственность за проступок лежит на плечах исполнителя, то за ошибку всегда отвечает сам менеджер.

Также сотрудник должен знать, что вы не накажете его, если он поступил неверно, но в пределах своих полномочий. Представьте, что вы поручили подчиненному купить набор деталей, а тот приобрел не те, которые были нужны. Кто будет нести за это ответственность? Конечно, вы. Ведь вы не проверили знания исполнителя и не проконтролировали, какие именно детали тот покупает. В таких ситуациях лучше всего предлагать согласовывать с вами покупку после выбора нужного товара.

Пример неправильного делегирования полномочий: владелец крупной корпорации принял решение о передаче оперативного управления наемному руководителю. Он оставил за собой право накладывать вето и впоследствии не единожды изменял решения нового гендиректора. Таким положением дел стали пользоваться ведущие менеджеры холдинга. Когда решение гендиректора им не нравилось, они обращались напрямую к собственнику. Свою ошибку владелец компании осознал только тогда, когда расстался со вторым наемным руководителем.

Подобная ситуация произошла в ходе создания управляющей организации собственником другой корпорации. Он предпочитал принимать решения, входящие в компетенцию менеджеров, сам. И зачастую не считал нужным ставить их в известность. Неудивительно, что многие управленцы ушли из этой организации. Те же, кто остался, сконцентрировались лишь на обслуживании входящих в холдинг бизнес-единиц и исполнительских функциях. Именно так выглядит частичное делегирование.

3. Обратная передача

Проблемы делегирования полномочий сотрудникам

Нередко исполнители отказываются от задач, порученных им при делегировании полномочий. Такие действия называют обратным делегированием (у управленцев говорят «принести обезьяну»). Что же делать в таком случае?

Прежде всего, побеседуйте с сотрудником и задайте ему следующие вопросы:

  • В чем он видит проблему? Может ли он четко её сформулировать? (Обычно подчиненные начинают разговор с фраз: «Ну я тут пришел…», «Да вы понимаете, какое дело…» и пр. Лишь конкретный вопрос заставит их задуматься над формулировкой своей проблемы).
  • Какими последствиями чревата возникшая сложность?
  • Какие ресурсы нужны для решения вопроса? Кадровые, финансовые, временные?
  • Какие варианты решения он может предложить? (Если работник озвучивает всего один способ, убедитесь, что это решение не просто первым пришло ему в голову, но что оно на самом деле единственно верное. Разумеется, варианты действий следует предлагать с учетом реальных ресурсов организации).
  • Какое решение, на его взгляд, самое оптимальное? Почему?

Полезно будет ввести такое правило в своей компании: сотрудник может обратиться к генеральному директору только тогда, когда сформулирует четкие ответы на перечисленные выше вопросы (можете даже добавить их в соответствующий нормативный акт). Тогда вполне возможно, что необходимость обращаться к вам просто отпадет.

4. Неправильная организация беседы с подчиненным

Чтобы не терять время, потребуйте от сотрудников приходить не с проблемой, а уже с готовым решением.

Перед встречей определитесь в следующем:

  • что, на ваш взгляд, должен вынести специалист из беседы с вами;
  • какие полномочия следует ему делегировать;
  • как долго будет длиться ваш разговор.

После делегирования полномочий удостоверьтесь в том, что исполнителю понятна его задача. Спросите, достаточно ли у него ресурсов, и договоритесь о способах связи.

Как действовать, если вам делегировали полномочия в организации

Действия при делегировании полномочий

Наверняка вы давно ждали момента, когда руководитель предоставит вам полную свободу действий. И вот он наступил, теперь проект находится в ваших руках. Это означает, что менеджер распознал ваши способности к управлению. Но не стоит спешить.

До того, как вы начнете исполнять свои новые обязанности, придется найти ответы на множество вопросов. Если вы не сможете сделать это самостоятельно, обратитесь за помощью к руководителю.

Кто будет утверждать расходы? Есть ли у вас право определять показатели эффективности своих подчиненных? Какие ресурсы (материальные, людские и пр.) будут у вас в распоряжении? Как часто и в какой форме следует отчитываться вашему руководителю?

Старайтесь не делать поспешных выводов.

Ответы на все эти вопросы должны быть у вас с самого начала. При получении инструкций относительно конкретной задачи или в процессе делегирования полномочий менеджера убедитесь, что вы верно поняли указания. Возможно, вы и сами уже оказывались в такой ситуации, когда после подробных объяснений видели, что исполнитель нарушает большую часть положений инструкции.

Чтобы избежать подобного, придерживайтесь такой последовательности действий:

  1. Повторите указания менеджера своими словами. Пусть он поправить вас, если заметит ошибку или упущение.
  2. Определите четкий перечень обязанностей, которые примите согласно полученному заданию. Не стесняйтесь потребовать всю власть, нужную для исполнения новых функций. Лучше убедиться заранее, что вы действительно сможете полностью её использовать.
  3. Расскажите управляющему о характере планируемых вами мероприятий, связанных с порученным проектом.
  4. Узнайте, существуют ли какие-нибудь особые ограничения, которые придется учитывать во время выполнения работы.
  5. Выскажите менеджеру свое твердое убеждение в том, что задание будет выполнено.

На выяснение этих вопросов вы потратите гораздо меньше времени, чем в ситуации, когда бы вы действовали самостоятельно и в итоге поняли, что поступали неправильно.

Не бойтесь показаться руководителю глупым. Перед тем, как начинать работу, крайне важно ясно понимать предстоящие задачи и существующие ограничения.

Не переживайте о том, какое мнение о вас сложится у человека. Лучше подумайте над тем, что он говорит, что его беспокоит. Ваше представление о новой деятельности должно в точности совпадать с представлением, которое существует в голове у начальника.

article_banner.png

делегирование полномочийфункция делегирования полномочийцели делегирования полномочийсистема делегирования полномочийэффективное делегирование полномочийсуть делегирования полномочийделегирование властных полномочийпонятие делегирование полномочийделегирование управления ответственность и полномочияситуация делегирования полномочийвласть и делегирование полномочийделегирование полномочий менеджераделегирование полномочий директорапроцесс делегирования полномочий руководителясущность делегирования полномочийпорядок делегирования полномочий

Статья опубликована:

Читайте также

Генератор Продаж
Опубликовано
Генератор Продаж
г. Рязань, Куйбышевское шоссе, 25
Телефон: 8 (800) 775-43-06