Корпоративное управление: кто, чем и для чего руководит

Что это? Корпоративное управление вводится в компаниях, привлекающих инвестиции путем выхода на биржу и выпуска акций. Предполагает формирование четкой иерархической структуры, следование международным стандартам и принципам.

Для чего? Внедряется в компаниях для увеличения инвестиционной привлекательности за счет прозрачной отчетности, эффективности управленческих решений, тесного сотрудничества разных элементов корпоративной системы управления.

Что такое корпоративное управление

Успешное развитие любой компании возможно только при вложениях со стороны владельцев. Таково требование рынка. Не так давно для потенциального инвестора имело значение лишь финансовое состояние фирмы. В последнее время ситуация меняется. Теперь одним из ключевых показателей является качество корпоративного управления, поскольку оно в большой степени определяет, как будут обстоять дела у предприятия в будущем. Почти все инвесторы заинтересованы в покупке акций той компании, у которой хорошо работает внутренний менеджмент, даже если финансовая ситуация пока хуже, чем у конкурентов.

Понятие корпоративного управления часто используется во многих сферах экономики. Из-за популярности единого определения у него как такового нет. Например, Международная финансовая корпорация (МФК), входящая в состав Всемирного банка, этим термином обозначает структуры управления компаниями и процессы, относящиеся к нему.

Специалисты Федеральной службы по финансовым рынкам данным понятием называет также связь управления и финансовых характеристик деятельности хозяйственных обществ, добавляя, что к такому определению необходимо отнести поиск инвестиций и увеличение капитала.

Самую точную формулировку дала Организация экономического сотрудничества и развития: структурированная система управления и контроля над фирмой, в которой распределены права и обязанности среди участников таких отношений (менеджмент, владельцы акций и т. д.), и установлены правила принятия решений. Процесс управления включает постановку целей фирмы и определение ресурсов для их достижения.

Вне зависимости от выбранного подхода, данная система всегда содержит следующие элементы:

• Организованная структура управления организацией и контроля за ее деятельностью. На заседании инвесторов разрабатываются ключевые решения, реализацию которых поручают топ-менеджменту.

• Система назначения прав и обязанностей среди участников управления.

• Порядок постановки задач и их осуществления, а также контроль над их исполнением.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что система корпоративного управления упорядочивает все процессы контроля над компанией, делает ее привлекательной для вкладчиков, спонсоров, государственных структур и других потенциальных инвесторов.

Корпоративным управлением иногда ошибочно считают руководство организацией. В действительности это два разных понятия. Последнее относится к стандартным обязанностям директоров и других топ-представителей. Корпоративное управление имеет более широкое значение. Оно подразумевает сотрудничество заинтересованных лиц во всех сферах деятельности предприятия, задача которого состоит в создании механизмов уравновешивания интересов всех, кто участвует в этих отношениях.

Методы корпоративного контроля также подразумевают управление внутренней и внешней политикой компании. То есть это гораздо больше, чем обычное руководство рабочими процессами. Оба понятия включают управление стратегическим развитием организации. В этом их общая особенность.

Когда необходимо внедрение корпоративного управления

Корпоративный менеджмент появился благодаря образованию акционерного вида собственности и потребности структурировать отношения владельцев предприятий и руководителей, которых они нанимают.

Данный вид управления используется:

• в корпорациях (организациях, распределяющих активы путем продажи части акций);

• в производственных холдингах, объединяющих фирмы, отличающиеся по видам деятельности, но принимающие участие в одном производственном направлении.

Причины внедрения корпоративного управления и контроля

• реорганизация компании;

• масштабирование бизнеса, если его владельцы не в состоянии эффективно им управлять из-за усложнения процессов;

• создание дочерних фирм;

• намерение обрести новых инвесторов в лице банков и юридических компаний;

• необходимость вывести акции на отечественные или зарубежные фондовые биржи, чтобы увеличить капитализацию предприятия;

• отсутствие положительных результатов от нынешних принципов управления;

• изменение приоритетов (например, когда владелец решает переехать за рубеж или меняет сферу деятельности, но хочет сохранить получаемый от фирмы доход).

Поводом для создания структуры корпоративного управления могут стать не только внутренние, но и внешние факторы. Например – требования законов страны. В этом случае устанавливаются зоны ответственности среди управленческих подразделений, определяется состав руководства, правила конфиденциальности и др. В РФ строгие правила содержатся, например, в законодательных нормах, регламентирующих деятельность публичных акционерных обществ.

Лица корпоративного управления

Его участников можно разделить на 2 категории:

1. Внутренняя группа. Это руководящие подразделения, менеджеры, владельцы акций и корпорация в целом.

2. Внешняя группа. Государственные структуры (например, федеральная налоговая служба), кредиторы (коммерческие банки, спонсоры и т. п.), партнерские организации (контрагенты) и клиенты (покупатели, заказчики). Сюда же относятся лица, с которыми заключен гражданско-правовой договор на оказание услуг со стороны корпорации или же она сама выступает потребителем.

В корпоративных компаниях всегда может появиться конфликт интересов. Владельцы ценных бумаг хотят иметь как можно больше дивидендов, а менеджеры организации нацелены на получение бонусов и других поощрений. ФНС следит за тем, чтобы фирма исправно оплачивала налоги, кредиторы – за соблюдением долговых обязательств, а клиенты заинтересованы в приобретении качественных товаров и услуг.

Состав органов корпоративного управления

• Заседание инвесторов и общее собрание участников.

• Наблюдательный совет (по требованию ФЗ «Об акционерных обществах»).

• Коллегиальный исполнительный орган. Создается по собственному выбору, как правило, – в больших организациях, так как у них есть потребность в совместном управлении. Сфера влияния устанавливается уставом, согласно ФЗ «Об акционерных обществах».

• Единоличный исполнительный орган. Его роль заключается в регистрации документации и представительстве организации. Данное учреждение может существовать как физическое или как юридическое лицо. По требованию инвесторов и других участников им способна стать сторонняя корпорация, фирма или частный предприниматель.

Принципы и стандарты корпоративного управления

Кодекс корпоративного управления содержит такие требования:

• Правило распределения прав и обязанностей. Взаимоотношения в рамках системы основываются на создании нескольких уровней контроля и наделении их определенными полномочиями и зонами ответственности.

• Правило остаточной компетенции. Главная особенность подхода заключается в том, что в задачи подразделений, находящихся на уровне ниже, не входят те, которыми занимаются отделения чуть выше.

• Правило защищенности привилегий владельцев акций и других участников корпорации.

• Условие равных прав для имеющих ценные бумаги, в том числе для тех, размер доли которых не позволяет принимать участие в управлении.

• Правило прозрачности. Каждый может узнать, кто основатель фирмы с корпоративным управлением, и результаты ее коммерческой деятельности.

• Принцип работы независимых руководителей в управлении корпорацией.

• Правило эффективного контроля внутренних процессов.

Нормативные акты содержат описание иерархии подразделений, список полномочий и ответственность управляющих органов, порядок осуществления главных процессов деятельности.

Кодексы корпоративного управления

Нормы и кодексы корпоративного управления бывают российскими или международными:

• Кодекс фондовой биржи Лондона. Содержит рекомендации фирмам, желающим попасть в перечень проверенных и надежных, чтобы заниматься торговлей на международном уровне.

• Кодекс корпоративного управления Российской Федерации от 2014 года. Создавался для помощи в организации внутреннего руководства и увеличении привлекательности отечественных фирм для потенциальных инвесторов.

• Кодекс независимого руководителя, созданный Ассоциацией независимых директоров РФ. Устанавливает правила и нормы деятельности члена правления.

Эти нормативы не являются обязательными для выполнения, а только дают рекомендации по организации деятельности корпорации и включают самые эффективные методики управления. При желании перечисленные нормы можно взять за основу и создать свои стандарты.

Показатели эффективности корпоративного управления компанией

Корпоративный менеджмент может быть успешным при соблюдении таких принципов:

• прозрачность деятельности;

• открытость финансовых и других данных о работе компании;

• использование внутренних методов управления работой менеджеров;

• соблюдение прав и интересов каждого инвестора;

• приверженность стратегии корпоративного управления.

Необходимость внедрения внутреннего контроля очевидна. Качественное управление фирмой позволяет добиться лучших результатов в долгосрочной перспективе и легко сформировать капитал. Высокие требования к управленцам уменьшают вероятность потерь при инвестировании. Такую безопасность обеспечивает работа руководителей с высокой квалификацией и зарплатой.

Так у спонсора появляется возможность вкладывать свой капитал по низкой стоимости. Организации с сильными корпоративными структурами гарантируют, что доход будет увеличиваться и у покупателей акций, и у сотрудников фирмы. А еще это выгодно для государства и населения, так как работа предприятия положительно влияет на экономику.

Как улучшить качество корпоративного управления

Рассмотрим факторы, которые помогают компаниям улучшить качество системы корпоративного управления:

• Конкретика в постановке стратегических целей. Новшества, применяемые в производственных, маркетинговых и других процессах, должны служить общей задаче – сохранению позиций на рынке и победе в конкурентной борьбе. Нужно постоянно контролировать, чтобы изменения приносили финансовую выгоду и оправдывали вложенные средства.

• Развитие внутренней структуры компании. Положительный результат, как показывает опыт, может дать замена функционально-структурной модели на процессно-ролевую или матричную. Если возможности позволят это сделать, то результатом станет сокращение иерархических уровней и образование горизонтального вида управления. Дистанция между начальством и подчиненными уменьшится, что положительно скажется на гибкости и скорости работы системы.

  

• Сокращение управленческих затрат. В случае, если они превышают прибыль, необходимо рассмотреть возможность полной реорганизации системы руководства или укрепить ее слабые места.

• Совершенствование законов и создание институтов. Данный нюанс относится в первую очередь к государственной власти. Для развития экономики России и реализации всего потенциала систем корпоративного управления нужны институты, которые будут использовать опыт передовых стран с учетом особенностей нашей культуры, определяющие тенденции отечественного бизнеса. Важны также разработка и использование новых технологий.

Высокий корпоративный уровень управления позволяет предприятию улучшить эффективность процессов руководства и реализации стратегических задач. Для доказательства такой взаимосвязи можно рассматривать различные модели контроля.

В качестве примера возьмем методику под названием «Balanced Scorecard», созданную Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Ее суть заключается в объединении не- и экономических критериев деятельности фирмы.

Выделяется 4 группы данных, они изучаются, и затем принимается управленческое решение. Как правило, анализируются финансы, потребители, бизнес-процессы и персонал. Далее между ними находят причинно-следственные связи. Для каждой группы определяют критерии эффективности, сравнивают то, что было запланировано, и полученные результаты.

Благодаря таким действиям руководство получает данные, позволяющие сделать правильные выводы об эффективности достижения стратегических целей в рассмотренных сегментах. Как мы видим, Balanced Scorecard дает возможность не только контролировать процессы корпоративного управления в фирме, но и грамотно составлять ее стратегические планы.

Описанная модель стала востребована в начале нового тысячелетия. Исследование, проведенное в 2001 году, показало, что ее успешно применяет 57 % коммерческих организаций в 20 странах. А уже через год выяснилось, что Balanced Scorecard начали использовать более половины из списка 500 самых успешных мировых брендов, среди которых Siemens и Motorola.

Для оценки качества корпоративного менеджмента международные организации составляют специальные рейтинги. Чтобы компании РФ смогли войти в мировое бизнес-сообщество и принимать участие в работе международного рынка, нужно занимать в них высокие позиции. Такой результат будет прямым показателем качества ведения бизнеса и управления корпорацией.

Японская модель корпоративного управления

Модель из Страны восходящего солнца является довольно специфичной, поэтому чаще всего используется в этом государстве. Ее особенность состоит в подходе, при котором владение ценными бумагами осуществляется перекрестным способом. Еще одно отличие в том, что акции разрешается приобретать только крупным и средним инвесторам. Покупка для индивидуальных предпринимателей и физических лиц не предусматривается. Последнюю характеристику можно отнести к недостаткам методики.

При использовании японской модели в деятельности организации активно принимают участие банки. При этом фирма не ставит цели обладать большим количеством акций и на рынке ведет себя пассивно.

Поскольку подход открывает большие возможности для кредиторов, то корпорации, как правило, работают на постоянной основе только с одним банком. Такое сотрудничество дает определенные преимущества для ведения бизнеса, но все же полный доступ к ресурсам (в том числе и к акциям) со стороны кредитных организаций может негативно отразиться на прибыли компании. Несмотря на недостатки, модель вполне работоспособна для реализации коммерческих целей.

Основным видом дохода японских предприятий являются дивиденды. Именно в этой части бизнеса важно сотрудничество с банками.

Предпринимательство в Японии характеризуется низкой ликвидностью уже на протяжении многих лет. Следовательно, самый надежный источник прибыли в японской модели корпоративного управления – это банки. Вот почему в этой стране бизнес часто делает ставку на активное участие кредитных компаний.

Другим преимуществом методики является высокий уровень защищенности от воздействия внешней среды. Например, покупка всех ценных бумаг или самой фирмы более развитыми конкурентами происходит крайне редко.

Структуры менеджмента в корпорации создаются таким образом, чтобы конкуренты не смогли ее купить. Это обеспечивает банк-партнер, защищая активы организации.

Очевидно, что японская модель может стать надежным средством достижения поставленных целей, несмотря на то, что внешне деятельность не будет демонстрировать критерии активного развития. Компания занимает пассивную позицию, получает стабильную прибыль и в то же время находится под защитой банка, который ее финансирует.

Германская модель корпоративного управления

Немецкая (другое название – континентальная) модель отличается от других двухуровневой системой синхронизации и обеспечения ресурсами бизнес-процессов.

Модель наиболее популярна в Германии и Австрии – местные бренды уже давно ее применяют. Распространилась она и в других странах – например, в Швейцарии, Норвегии и Нидерландах, о чем и говорит второе название методики.

Использование 2 уровней одновременно подразумевает работу в органах корпоративного управления наблюдательного совета и собрания директоров.

В обязанности первого входит контроль за ходом выполнения принятых решений участниками корпорации и осуществления требований, которые диктует правление. То есть наблюдатели занимаются только исполнительными функциями. А совет директоров следит за деятельностью компании, за работой наблюдательного совета и других подчиненных.

В этом случае движущая сила компании – заинтересованность всех участников в удовлетворении потребностей другого и желание добиваться положительных результатов. Такой настрой появляется благодаря продуманной системе мотивации: при выполнении определенных условий сотрудник может войти в наблюдательный совет.

Из вышесказанного можно заключить, что континентальная модель корпоративного управления, пользующаяся авторитетом среди европейских компаний, позволяет создать прочную структуру ведения бизнеса, удовлетворить выгоды всех участников и реализовать поставленные задачи. Она обеспечивает автономность предприятия на целевом рынке, увеличивая его потенциал.

Англо-американская модель корпоративного управления

Данный вариант выделяется на фоне других «разбросанностью» акционерного капитала. Организация устанавливает партнерские отношения с большим количеством миноритариев и частных инвесторов. Вкладчики не способны взаимодействовать между собой и вынуждены сотрудничать с менеджерами компании.

При использовании такого способа корпоративного управления роль собрания акционеров в управлении корпорацией незначительна. Можно сказать, что существование этого органа носит формальный характер. Контролем деятельности фирмы занимаются только ее менеджеры. Англо-американская модель популярна в первую очередь в Соединенных Штатах, Великобритании и Канаде.

Хотя свобода в работе менеджеров целесообразна, согласно методике, контроль со стороны надзорных органов также необходим. Они должны наблюдать за деятельностью всей корпорации, в том числе и за тем, как менеджмент справляется со своими обязанностями. Последний выполняет исполнительные функции, совет директоров защищает интересы организации, следит за реализацией производственных и стратегических планов и т. д. Так обеспечивается надлежащее качество ведения бизнеса по методу англо-американского варианта корпоративного управления.

Отличительные свойства данной модели:

• одноуровневая система контроля: исполнители (руководители и менеджеры) и лица, которые не относятся к сотрудникам фирмы, но являются участниками корпорации;

• наличие независимых аутсайдеров, обладающих некоторыми полномочиями в управлении компанией.

Для этой модели контроля деятельности корпорации характерны высокая ликвидность и заключение ею большого количества сделок по приобретению мелких фирм или ее слияние с крупными. Это означает низкий уровень взаимодействия с банками. Инвесторы сами в состоянии создавать и управлять денежными потоками. Это главное преимущество англо-американского подхода.

Исходя из всего сказанного, можно сделать вывод, что модель больше всего подходит к деятельности акционерных обществ и больших корпораций. Такие структуры достаточно развиты, чтобы не обращаться за помощью к кредиторам и достигать целей без привлечения инвестиций со стороны.

Развитие корпоративного управления в России

В нашей стране используется инсайдерская модель, разработанная российскими специалистами в 2014 году. На протяжении длительного времени она находится на этапе преобразования. Уже приняты законы, которые дают возможность организовать любую схему корпоративного менеджмента. Также внесены необходимые изменения в федеральные законы об АО и ООО. Законодательная база РФ в этих вопросах все время совершенствуется, так как правительство понимает, что технология корпоративного управления хорошо влияет на предпринимательство в России.

В результате исследования специалистами были определены главные тенденции изменения правовых основ корпоративного управления.

Укрепление тоталитарных правил

Подразумевает управление, требующее полного подчинения. Данный принцип характерен для публичных обществ, чья работа строится на доминировании руководства и ограничениях в некоторых сферах деятельности. Что касается непубличных организаций, то у них есть возможность применять диспозитивный подход. Таким образом они могут реализовать свободу прав членов корпорации.

Первое время реформы коснулись только АО, в результате чего они разделились на закрытые и публичные. Изменение вызвало необходимость внести корректировки в нормы, регламентирующие управление компаниями. Задача стояла следующая: наложить как можно больше ограничений, чтобы установить контроль над публичными обществами, в том числе в вопросе организации корпоративного менеджмента. Отсюда следует, что правила построения корпоративных структур в публичных обществах уже есть в законодательстве, поэтому их обойти не удастся.

А вот у закрытых АО все наоборот. Им предоставлена свобода устанавливать свои правила внутреннего корпоративного управления. Ограничения есть только в общих положениях. Фирмы, чья работа не подразумевает поиск крупных инвесторов и использование больших объемов ценных бумаг, имеют возможность использовать диспозитивность в своей политике корпоративного управления.

Таким образом, чем больше и сложнее структура компании, тем строже к ней применяются требования со стороны законов. В настоящее время в РФ распространяется модель создания корпорации, которая сочетает самостоятельность предприятия и подчинение государственной власти. Такой подход подразумевает определенную свободу в ведении бизнеса в России. Опыт говорит о том, что возможность самостоятельно решать, какими будут структура управления и цели корпорации, хорошо сказывается на результатах деятельности (например, на доходах и количестве договоров с контрагентами).

Судебное правотворчество и использование его результатов при создании корпоративного менеджмента

Сегодня для регулирования вопросов деятельности корпораций используются Постановления Пленумов ВС РФ и ВАС РФ. Такова особенность государственной системы России. Несмотря на то, что по юридической силе судебная практика располагается чуть ли не на последнем месте, она обладает некоторыми правами.

Расширение зоны ответственности руководителей

Вопрос относится к принимаемым управленческим решениям. Органы управления корпораций обязаны следовать закону. Они должны соблюдать права и интересы всех членов такого общества, а их действия – соответствовать принципам модели управления компанией. В случае нарушений руководитель может быть привлечен к ответственности, вплоть до уголовной.

Увеличение важности «мягкого права»

Мы имеем в виду местное правотворчество, к которому относится и кодекс корпоративного управления. Если в фирме данный вопрос проработан, то при организации деятельности следует опираться и на свою правовую базу.

Специалисты выделяют характеристики, свойственные системам управления корпорацией:

• совместное и индивидуальное владение;

• недостаточно сильные методы контроля бизнес-процессов (при работе по найму руководитель подчиняется только главному инвестору);

• непрозрачность деятельности, затруднения при желании получить актуальные данные о финансовом состоянии организации, ее операциях и собственниках;

• нарушение законов и норм этикета при ведении бизнеса: арест ценных бумаг, недопуск членов общества на собрания, случаи мошенничества и др.

К перечню проблем следует добавить все еще негативно настроенную по отношению к предпринимательству государственную политику. Большинству фирм не выгодно становиться прозрачными из-за контроля со стороны органов исполнительной власти, хотя многие трудности, вызванные несовершенством законов, уже устранены. А по-прежнему высокий уровень коррупции не защищает акционеров от потерь в случае вмешательства чиновников.

Также отметим пропасть между уровнем обеспеченности богатых и бедных россиян. Из-за нее люди придерживаются противоположных ценностей и по-разному относятся к задачам акционерных обществ.

Последнее время в нашей стране все больше уделяют внимание вопросам корпоративного управления. Это помогает АО развиваться и получать хорошую прибыль от бизнеса.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Особенности классификации моделей корпоративного управления

В большинстве случаев применяется один и тот же способ классификации. Всемирная интеграция между государствами приводит к тому, что особенности корпоративных моделей перенимаются другими и образуются новые варианты. Эксперты выделяют 3 ключевые характеристики в каждой методике:

1. назначение обязанностей и полномочий совету директоров;

2. качество внутреннего аудита и контроля;

3. уровень конфиденциальности.

Развитие данных характеристик в разных странах происходит по-своему. Например, правительство США ужесточает законы. Когда поднялась волна возмущений из-за недобросовестной работы брендов, в 2002 году вышел закон Сарбейнса-Оксли, в котором был представлен новый порядок предоставления отчетов о деятельности корпораций. Доступ к данным стал более свободным. Новые требования повлияли и на процессы управления, и на проверки со стороны ревизоров. Большинство американских предприятий были вынуждены отказаться от прежних способов ведения отчетности и начали тратить немалые суммы на внешний аудит, который к тому же сильно подорожал.

Таким образом изменение в законодательстве дало возможность компаниям организовать качественную систему внутреннего контроля и предоставить людям свободный доступ к информации о результатах деятельности. Благодаря этому у многих фирм повысилась привлекательность перед потенциальными инвесторами, а фондовый рынок в США стал более устойчив.

Правительства в европейских странах предпочли более простой способ контроля – национальные кодексы. К их созданию привлекались как государственные, так и частные учреждения. Одним из таких стандартов является Кодекс корпоративного управления Великобритании, разработанный в 1991 году. Он содержит требования и рекомендации о том, какими должны быть образцовый совет директоров и качественная система управления.

Аналогичные кодексы действуют во многих странах и сегодня: нам известно о более чем ста подобных документах в сорока государствах. Они внедрялись поэтапно, с учетом полученного опыта создания новых правил. Большинство из них были сформированы в своих странах. При этом некоторые являются международными:

• «Принципы корпоративного управления Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР)»;

• «Рекомендации Европейской ассоциации фондовых дилеров (EASD)»;

• «Руководящие принципы корпоративного управления Конфедерации ассоциаций европейских акционеров» и другие.

По правовому статусу кодексы тоже могут быть разными. Например, в Соединенных Штатах и Канаде фирмы, которые есть в листинге фондовых бирж, должны публично сообщать о соблюдении требований. А в Южно-Африканской Республике, Гонконге и Малайзии все правила являются обязательными для выполнения.

В нашей стране, как мы уже говорили, чаще всего встречается инсайдерская модель с высоким уровнем конфиденциальности. Ее характеризуют большие расходы на удержание собственности и сосредоточение власти на верхней ступени иерархической структуры. Но надо заметить, что РФ – единственное государство в СНГ, где сформирован Кодекс корпоративного управления, который действует и сегодня.

Он создавался по правилам ОЭСР, в первую очередь – для владельцев акций, чтобы защищать их права. А еще в нем даются рекомендации по прозрачности бизнеса и совершенствованию корпоративного менеджмента. Соблюдение правил Кодекса помогает сокращению и предотвращению случаев нарушения прав владельцев ценных бумаг. Но все же уровень отечественной практики пока не может сравниться с международным.

Подводя итоги, хотим сказать, что универсальной модели управления бизнес-объединением нет не только в РФ, но и во всем мире. Тем не менее, тенденция распространения корпоративного менеджмента внушает оптимизм, как и понимание обществом необходимости такой технологии. Также радует прогресс в управлении бизнес-объединениями благодаря использованию опыта передовых стран. Для дальнейшего развития этого направления важно участие со стороны государственных структур и коммерческих организаций, которые заинтересованы в существовании отечественной модели корпоративного управления.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB