Оставить комментарий
В статье рассказывается:
- Причины возникновения конфликтов в организации
- Основы разрешения конфликтов: что нужно знать и уметь прежде всего
- Типы конфликтов и методы их разрешения
- Процесс разрешения конфликтов в коллективе: пошаговая инструкция
- От чего зависит выбор метода разрешения конфликта в организации
- Негативные и позитивные методы разрешения конфликтов
- Профилактика и методы разрешения конфликтов в организации
- 9 методов разрешения конфликтов в коллективе
- Пример управления конфликтами в рамках методов их разрешения в организации
Невозможно построить свою жизнь в обществе так, чтобы никогда не оказываться в ситуации конфликта. Разногласия провоцируют споры, чреватые стрессом и испорченными отношениями. Это касается общения как на работе, так и в личной жизни. Но можно минимизировать количество подобных инцидентов и выходить из них с наименьшими ресурсными потерями. Для этого существуют разнообразные методы разрешения конфликтов.
Причины возникновения конфликтов в организации
Если вовремя обсуждать разногласия и приходить к их решениям, это окажет благоприятный эффект на атмосферу в коллективе, будет стимулировать поиск оригинальных идей и нестандартных подходов к сложным ситуациям. Люди ценят возможность высказаться о наболевшем: так они убеждаются, что их уважают, к ним прислушиваются и готовы учитывать их интересы.
Но почему-то это происходит не всегда, и вместо конструктивных обсуждений разыгрываются ссоры.
Вот основные причины этого:
Дефицит или отсутствие необходимых ресурсов. Эти проблемы знакомы каждому руководителю организации: приходится обходиться имеющимися ресурсами и использовать их как можно более оптимально.
Деятельность отделов и конкретных сотрудников сильно завязана на выполнение обязанностей каждым из них, и если кто-то отработает некачественно, вспыхивает недовольство.
У каждого структурного подразделения — свои цели (и со стратегическими целями фирмы они могут не совпадать).
Ценности, убеждения и взгляды на жизнь у людей, работающих в компании, сильно различаются.
Разница в жизненном опыте и неодинаковые нормы поведения усугубляют неравенство, порождая недовольство и склоки.
Не отлажены коммуникации на предприятии. Руководство не способно добиться того, чтобы все должностные обязанности и инструкции были усвоены подчинёнными.
Какие бы методы разрешения трудового конфликта ни были выбраны, необходимо деятельное участие всех его сторон, чтобы обсудить накопившиеся разногласия, прекратить эмоциональные выпады в сторону друг друга и совместно найти взаимовыгодное решение.
Основы разрешения конфликтов: что нужно знать и уметь прежде всего
И сами конфликты, и их последствия — это всегда масса негативных эмоций, но это также и бесценный опыт (как персональный, так и профессиональный), который может пригодиться в будущем. Перед тем как рассматривать основные методы разрешения конфликтов, уточним термины и разберёмся, что же такое конфликт.
Научное определение конфликта гласит, что это результат развития проблемы между противниками, состояние максимально острое и сопровождающееся негативными эмоциями с обеих сторон. Возникает впечатление, что подобных ситуаций нужно избегать любой ценой, но это невозможно: интересы субъектов общества рано или поздно сталкиваются, между людьми не всегда царит понимание и согласие, и каждый из нас в течение жизни не раз становится участником конфликтов и вынужден как-то улаживать их.
Разрешение противоречий строится на двух главных принципах:
Ресурсы должны использоваться своевременно.
Ключевые решения должны приниматься оперативно.
Личность, которая научилась грамотно и эффективно разбираться с конфликтами, будет успешна не только в карьере, но и в семейных отношениях, и в дружбе. Этот навык пригодится каждому из нас.
Как же обходить ссоры и легко разрешать спорные ситуации? Следовать нескольким простым правилам:
Уметь слушать, не перебивая собеседника. Это не просто этикетное правило, а одна из базовых норм высокой корпоративной культуры. Совместное ведение дел, будь то управление бизнесом или работа в одном коллективе, становится проще и комфортнее, когда люди способны друг друга выслушать и никому не приходится кричать или повторять дважды.
Удерживаться от грубости. Хамы и грубияны никому не нравятся. Зачастую именно неуважительный, агрессивный тон общения становится причиной многих стычек в трудовых коллективах.
Не доносить на коллег и руководство. Ябед, жалобщиков люди любят ещё меньше. «Стучать» начальству — признак плохого воспитания и инфантильности. Конечно, на вопиющие нарушения сослуживцев нужно как-то реагировать и не терпеть молча, но жалобы — не самый лучший вариант.
Быть самокритичным, устанавливать высокую планку требований прежде всего самому себе и лишь потом — всем остальным. Споры, в которых каждая сторона валит всю вину на других и не признаёт собственных ошибок, превращаются в дрязги, а не в конструктивную беседу.
Накопившиеся неразрешённые конфликты разрушают не только семью или команду, но и саму личность, порождая психические травмы. Поэтому так важно уметь разбираться с конфликтами, не откладывая их в долгий ящик.
Чтобы спорная ситуация была решена по справедливости, от менеджера требуется:
Делать выводы максимально честно и объективно, игнорируя чувства и личные предубеждения. В конфликте важно удержаться от негативных эмоциональных выпадов: они деморализуют не только оппонента, но и вас самих.
Быть стрессоустойчивым и уметь отрешиться от собственных негативных переживаний. Без этого эффективное управление компанией или отделом невозможно.
Умение выслушать все стороны. Нередко правым оказывается самый скромный и сдержанный участник спора, который высказывается только после того, как своё мнение уже выразили все остальные.
Если вы осознали, что на данный момент у вас нет таких навыков и способностей, начинайте их в себе развивать.
Типы конфликтов и методы их разрешения
Если оценивать конфликты по тому, как они отражаются на эффективности работы компании и выполнении работниками поставленных целей, то можно разделить их на две группы:
Дисфункциональные (деструктивные) конфликты, снижающие продуктивность работы.
Функциональные (конструктивные), в ходе которых происходит избавление от всего отжившего и нахождение новых путей и методов работы, а по итогам — компания достигает лучших результатов.
Конфликты можно классифицировать и по причинам, их вызвавшим:
конфликты на уровне целей;
когнитивные конфликты (у участников разные мысли, представления и знания о ситуации);
конфликты на уровне чувств.
Спорные ситуации различаются по направленности и бывают:
горизонтальными — разногласия среди коллег, находящихся на одной ступеньке корпоративной иерархии;
вертикальными — одна из сторон является подчинённой по отношению ко второй;
смешанными — объединяют особенности первых двух.
Различаются конфликты также по способу взаимодействия участников и распространению внутри структуры организации.
Внутриличностный конфликт разворачивается в психике одного человека. Причиной подобного дисбаланса становятся взаимоисключающие, нелогичные требования и должностные инструкции, либо глубокие противоречия между корпоративными и частными интересами человека, либо сильная неудовлетворённость текущей ситуацией на работе и занимаемым положением в компании, которые усугубляются постоянными стрессами. Сами по себе такие проблемы не затрагивают организацию, но могут выплеснуться наружу и обрести форму межличностных конфликтов или противостояния личности и группы.
Межличностный конфликт — это самая распространённая разновидность конфликтов. Они весьма многообразны: сюда относятся как соперничество за должность и ресурсы, так и несовпадение характеров, ценностей, темпераментов.
Внутригрупповой конфликт — это ситуация, когда мнение или интересы отдельного человека противоречат групповым.
Межгрупповые конфликты — ещё один весьма популярный вид конфликтов (как в формальных, так и в неформальных сообществах). Соперничество двух групп возникает из-за ограниченных ресурсов, разных целей и т. п.
Внутриорганизационный конфликт обычно имеет место на этапе планирования каких-либо работ, создания организации и формального распределения полномочий и ответственности. Может быть вертикально направленным (если друг другу противостоят разные иерархические уровни предприятия), горизонтально направленным (разногласия среди равных по статусу отделов), ролевым и линейно-функциональным (споры между руководителем и специалистами).
Процесс разрешения конфликтов в коллективе: пошаговая инструкция
Не существует коллективов, надёжно застрахованных от любых конфликтов и дисбаланса. В научном понимании конфликтом является только наиболее острый вариант разрешения противоречий между оппонентами. Но в бытовом смысле конфликтом называют любые несогласия сторон, обострение разногласий и сопровождающие их отрицательные эмоции.
Среди основных причин возникновения конфликтов можно назвать сложность рабочего процесса, нюансы межличностных отношений (симпатии, антипатии, предубеждения), индивидуальные навыки общения, самоконтроля и поведения в коллективе (способность контролировать свои эмоции, настраиваться на работу и сотрудничество, быть частью команды). Если столкновение уже началось, специалисты рекомендуют в первую очередь взять себя в руки и не идти на поводу у гнева, обиды и других деструктивных чувств.
Вот несколько простых психологических методов разрешения конфликтов:
Извинитесь — это поможет ослабить накал страстей и настроить оппонента на деловой лад. Данное правило кажется очевидным, и его выполнение не требует особых усилий, но многие забывают о нём. Неважно, действительно вы виноваты в сложившейся ситуации или нет, ваша задача — переключить собеседника с агрессии на доброжелательность и дать понять, что вы не относитесь к нему враждебно.
Примите ответственность за проблему, чтобы оппонент убедился в вашей готовности искать выходы и содействовать разрешению конфликта теми или иными методами.
Примите решение, дабы внести определённость в ситуацию и обозначить свою позицию перед второй стороной конфликта. Выработайте и предложите несколько вариантов действий, которые устранят разногласия и причину соперничества. Главное — оставаться в деловом контексте и говорить только о ситуации, не переходя на личности и не высказывая обид.
Переходите к действиям — это поможет поскорее свернуть лишние обсуждения и выяснения отношений. Совместная деятельность во имя цели, которая важна для обеих сторон, сплачивает людей.
Убедитесь в том, что условия разрешения конфликта выполнены и все принятые планы действий реализованы. Это необходимо для того, чтобы проблема была исчерпана и не повлекла за собой новые эпизоды конфликтов по тому же самому вопросу, а также для укрепления доверия и взаимоуважения с коллегами и партнёрами.
От чего зависит выбор метода разрешения конфликта в организации
Разрешением трудового конфликта называется комплекс мер и усилий, направленных на устранение причин спора и недопущение его негативных последствий. Методы разрешения таких конфликтов бывают организационными и произвольными. Конфликты на производстве, в рабочем коллективе имеют сложную, комплексную природу, и это определяет их характерные черты.
Масштабность — это не один, а фактически два критерия:
число участников;
число позиций в споре.
Как правило, эскалация таких конфликтов происходит за счёт втягивания новых участников и формирования новых позиций. И чем их больше, тем труднее будет развязать этот узел и вернуться к здоровому конструктивному общению. Трудовой конфликт может быть не только межличностным (ссора двух и более сотрудников), но и межгрупповым (вражда отделов между собой). И основная проблема тут даже не в количестве участников.
Срок конфликтной ситуации. Для разрешения рабочих конфликтов существуют разнообразные методы, но в одном они схожи: чем раньше начать гасить пламя вражды, тем проще помирить людей; и наоборот, чем дольше тлеет конфликт, тем сильнее взаимная неприязнь, доходящая в худших случаях до откровенной ненависти и разрушительного поведения.
С другой стороны, иногда финальные стадии конфликта имеют больше преимуществ: противники уже устали, выдохлись, причина противостояния всем ясна, и всем хочется уже закончить надоевший спор любыми средствами, чтобы вернуться к нормальной работе.
Стандартный конфликт. На типичные проблемы, с которыми сталкивались уже многие, люди, как правило, реагирует более спокойно, чем на новую и доселе неизвестную трудность. Это касается и конфликтов: когда ситуация знакома и примерно известны варианты выхода из неё, люди менее напряжены.
Причины конфликта — субъективные и объективные. Для успешного разрешения конфликта, спровоцированного объективными причинами, потребуются изменения в организации труда. Объективный характер причин позволяет легко раскрыть сущность спора, и все, кто в нём замешан, относятся к ситуации более спокойно (что хорошо: в этом случае конфликт будет поставлен на паузу, пока не совершатся нужные изменения, и не перерастёт в личные ссоры, обиды и ненависть).
Субъективные описания конфликтующих сторон. Выбор тех или иных способов и методов разрешения конфликтов в немалой степени зависит от особенностей его участников. При наличии необходимого опыта и образования конфликтные ситуации преодолеваются быстрее. Однако столкновения случаются не только среди рабочего персонала — это общечеловеческое явление, характерное и для специалистов, и для руководителей любого уровня. Иногда культурный уровень и профессиональные компетенции сами по себе становятся поводом для конфликта.
Что касается спорных ситуаций на работе, то на сегодняшний день существует несколько эффективных методов разрешения таких конфликтов:
Отказ от собственных позиций ради сохранения мира, имиджа компании и продолжения сотрудничества. Это решение применяется не только отдельными людьми, но и организациями.
От собственных притязаний отказывается только одна сторона. Это может быть вызвано различными факторами: участник конфликта передумал и изменил мнение, получив новую информацию, или осознал бесперспективность своих намерений и невозможность победы в противостоянии.
Компромисс сторон. Это один из самых популярных методов в арсенале менеджмента конфликтов. Каждый из оппонентов жертвует частью своих выгод и претензий, чтобы достичь взаимопонимания и восстановить отношения.
Каждый решает свои проблемы сам. Это возможно, если участники конфликта получают доступ к новым ресурсам, за счёт которых могут обеспечить себе требуемое, или же расклад сил меняется и на арену выходит третья сторона.
Разрешение разногласий в компании может принимать следующие формы:
Реорганизация — пересмотр существующей оргструктуры и регламента работы. Когда бизнес-процессы правильно настроены и отлажены, нет необходимости увещевать работников, чтобы они перестали ссориться.
Информирование с целью убедить участников в преимуществах мира и взаимных уступок. Этот социально-психологический метод разрешения конфликта заключается в разъяснении и обсуждении ситуации, чтобы сформировать объективное видение проблемы и найти решение, устраивающее всех.
Трансформация — снижение накала страстей и превращение раздоров и стычек в спокойные конструктивные переговоры.
Отвлечение — смещение фокуса внимания конфликтующих на преимущества сплочения и совместной работы. Нужно убедить людей, что, став единой командой, они получат намного больше выгод и более комфортные условия, чем если будут продолжать грызню. Это один из эффективнейших методов прекращения острых конфликтов.
Дистанцирование — из ситуации необходимо убрать самых активных представителей обеих сторон конфликта (перевести их в другие отделы или как-то иначе вытащить из текущего контекста). Без зачинщиков и вдохновителей конфликт сойдёт на нет естественным путём.
Игнорирование — умышленный отказ обращать внимание и реагировать на разлад в коллективе. В некоторых случаях это действительно останавливает дальнейшее развитие инцидента.
Подавление — силовой метод разрешения конфликта, предполагающий строгий запрет на провоцирующее поведение всем участникам столкновения. Нарушение карается административными санкциями.
Конформное предпочтение — принимается решение поддержать ту сторону, за которой стоит больше людей. То есть выступить за самого сильного участника спора и в полной мере удовлетворить его требования.
При выборе методов разрешения трудовых конфликтов нельзя не учитывать то, как ведут себя стороны в актуальных обстоятельствах. Возможны следующие негативные линии поведения:
Делать из мухи слона — сознательно раздувать склоку, преувеличивать проблему.
Превращать победу в самоцель — спор поддерживается ради спора, обе стороны идут на принцип и готовы стоять до конца, не принимают никаких компромиссов.
Преследовать личную корыстную цел — одна из сторон конфликтует ради того, чтобы реализовать собственные не слишком благородные цели (самоутвердиться, отомстить и т. д.).
Стандартная проблема становится глубокой личной. Так случается, если конфликт вызван объективной причиной.
Негативные и позитивные методы разрешения конфликтов
Любые методы разрешения конфликтов, которые уже изобретены или будут придуманы в дальнейшем, могут быть:
негативными;
позитивными.
Для негативных методов характерно разрушительное воздействие на ситуацию (на самих участников, их отношения, совместное дело и т. п.). Одна из сторон однозначно остаётся победительницей, вторая столь же явно проигрывает, дальнейшее единство и сотрудничество невозможно.
В противовес этому позитивными являются те методы и способы разрешения конфликтов, которые направлены на сохранение единства оппонентов. Конечно, это очень условная классификация: как правило, в жизни применяются и те, и другие методы, дополняя и усиливая друг друга.
Достижение абсолютного превосходства над врагом уместно лишь в вооружённых конфликтах, а в повседневной жизни, бизнесе и семье целью является изменение ситуации таким образом, чтобы она стала более комфортной для обеих сторон.
Как же влиять на ситуацию, вызвавшую конфликт? Для этого есть множество методов, вот наиболее распространённые стратегии:
воздействовать на самого противника либо его окружение;
менять соотношение сил;
заявлять оппоненту о своих намерениях (возможно, ложных);
анализировать ситуацию, чтобы получить реалистичную картину происходящего и оценить потенциал противника.
Негативные методы разрешения конфликтов
Ограничение свободы противник
Выведение из строя управляющих органов
Метод проволочек
Это, к примеру, навязывание сопернику темы, в которой он не разбирается, или принуждение к определённым действиям (выгодным для принуждающего).
В ходе дискуссии на лидеров обрушивается беспощадная критика, дискредитирующая их позиции, репутацию и компетенции. Это популярный приём на предвыборных кампаниях. Чтобы атака на лидера оказалась успешной, необходима информация о нём, которую можно исказить определённым образом, и навыки ораторского искусства.
Когда расклад сил не в вашу пользу, приходится тянуть время, выжидая более подходящий момент, чтобы нанести удар. Для этого, например, в дискуссии участник берёт слово последним и озвучивает те аргументы, которые никто не сможет опровергнуть с ходу и вынужден будет обдумывать. Или, применительно к военным конфликтам, переманивание к себе солдат вражеской армии.
С помощью проволочек можно не только выиграть время и изменить ситуацию в свою пользу, но и заманить оппонента в ловушку, подготовленную заранее.
Позитивные методы разрешения конфликтов
Переговоры
Метод принципиальных переговоров
Информирование — руководитель подробно разъясняет каждому работнику его функции, требования и стандарты качества работы, а также ожидаемые результаты его деятельности.
Координация и интеграция — формирование новых подразделений и перераспределение полномочий в рамках корпоративной иерархии.
Общекорпоративные цели — персонал компании должен сплотиться в единую команду, чтобы достичь этих целей.
Система вознаграждений — поощрение сотрудников, вносящих посильный вклад в решение различных проблем компании.
Правовые — опора на законодательные нормы, отражённые в соответствующих документах и санкционированные государством.
Нравственные — опора на общепринятые этические нормы и представления (добро и зло, правильное и неправильное поведение).
Укрепление неформальных связей среди персонала. Для этого проводятся корпоративы, тимбилдинги и прочие мероприятия, внедряются корпоративные традиции, стиль и философия, призванные внушать гордость работникам компании.
Сотрудников всячески поощряют, мотивируют, создают им максимально комфортные условия для раскрытия творческого потенциала и продуктивного труда на благо фирмы.
Управление построено так, что кадры кровно заинтересованы в достижении ожидаемых результатов.
Все возникающие размолвки успешно и справедливо улаживаются, поощряется командный дух и сотрудничество.
Долгосрочные цели. Задачи компании должны быть достаточно масштабными и охватывать периоды времени в 10–20 лет.
Готовность к риску. Это позволяет работникам выражать и воплощать свои идеи, творчески подходить к делу, не боясь ошибок.
Ценность инноваций и оригинальных идей. Креативность, поиск свежих решений активно поощряются, и психологический климат в компании этому способствует.
Эффективность. Концентрация усилий на создании по-настоящему качественного продукта (услуги).
Упрощение структур. Производственная и административная иерархия должна быть максимально простой и ясной.
Воспитание кадров. Компания вкладывает средства в подготовку собственных специалистов высокого класса и обеспечивает им продвижение по карьерной лестнице.
Плодотворное сотрудничество. Это не только совместное выполнение рабочих задач, но и достижение взаимопонимания.
причина спора банальна;
есть обстоятельства, намного более важные и критичные, чем конфликт;
эмоции уже спадают;
необходимо изучить проблему, собрать дополнительные сведения по ней;
у оппонента больше возможностей для разрешения конфликта;
раздор вызван очень глубокими причинами (либо, наоборот, конфликт возник не из-за основной проблемы);
одна из сторон боится другой;
ссора случилась очень не вовремя по ряду субъективных причин.
отрицать проблему, ставшую причиной коллизии;
откладывать принятие решения;
засекречивать информацию, чтобы предотвратить раздор;
апеллировать к закону.
спор ведётся о действительно важной проблеме;
из-за бегства от конфликта будет потрачено много времени, что чревато значительными потерями.
руководитель признаёт, что был неправ, и принимает предложения по выходу из кризиса от всех участников конфликта;
предмет спора намного важнее для вашего противника, чем для вас;
нужно избежать конфликтов в будущем;
оппонент ведёт себя более благоразумно, чем вы;
больше всего вы в данный момент нуждаетесь в стабильности;
улаживание ссоры благотворно повлияет на весь рабочий коллектив.
Нежелательно выносить сор из избы, так как это может повредить репутации предприятия.
Обстоятельства не позволяют перейти к открытому противостоянию.
Противник не может действовать по правилам.
Одна сторона явно подавляет вторую.
Работники, которых не посвятили в планы руководства, недовольны секретными действиями остальных.
Саботаж как форма протеста сотрудников.
Доверие к руководителю может быть утрачено.
Такой стиль поведения порождает сплетни и интриги в коллективе.
нет времени спорить и выяснять отношения;
одной стороне удалось убедить вторую в своей правоте посредством продуманной логичной аргументации;
появилась новая информация, меняющая положение дел;
конфликтующие готовы пойти на компромисс;
конфликт не отличается остротой, протекает спокойно;
предполагается, что чем быстрее будет принято решение, тем менее заметны будут последствия размолвки, а остальные методы в этом плане не столь эффективны.
нецелесообразно тратить ресурсы на дальнейшее развитие конфликта;
у всех сторон цели и позиции противоположны;
по комплексным проблемам нужно срочно договориться, хотя бы временно;
сроки поджимают, нужно принимать решение как можно скорее;
не удаётся успешно урегулировать разногласия между конфликтующими;
все участники хотят полюбовно решить конфликт и сотрудничать дальше;
у всех достаточно времени на разрешение конфликта, поиск методов, стратегий и способов дальнейшего взаимодействия;
ограничены ресурсы;
участники стремятся, несмотря на разницу в позициях, действовать по схеме «выигрыш/выигрыш».
ведения переговоров;
поисков оптимальных решений, путей, альтернатив;
движения каждой стороны к взаимному согласию.
невозможность объективной оценки позиций оппонентов;
низкая эффективность компромиссных решений;
вероятность разногласий, споров и непонимания по поводу того, кто и как должен реализовывать выработанный план.
разрешение вопросов, спровоцировавших конфликт, для каждой из сторон;
сохранение нацеленности на учёт интересов всех участников;
взаимное уважение между оппонентами;
выработка решений, подходящих всем.
для каждой из сторон должно быть разработано комплексное решение;
необходимо, чтобы каждая группа, замешанная в противостоянии, определилась со своими убеждениями;
имеется большой запас времени на поиски и анализ альтернатив, устраивающих все стороны;
у членов коллектива есть стремление прокачать навыки сотрудничества и командный дух.
Форс-мажор, требующий срочных действий, и другие подобные ситуации, когда необходимо принимать решительные меры безотлагательно.
Когда нужно внедрять непопулярные решения (например, урезать зарплаты персоналу).
Когда сильный оппонент не только обладает всеми полномочиями и рычагами власти, но и чувствует свою правоту. Ему незачем с кем-то советоваться.
Потенциально опасное и деструктивное (для компании и работников) поведение отдельных людей или групп. Его необходимо остановить любой ценой.
Модель «выигрыш/проигрыш».
Соревнование, посредством которого конфликт органично разрешается и определяется победитель.
Использование власти и силового давления для принуждения.
Находим проблемные места в тех целях, которые поставлены перед организацией на данный момент.
Обозначаем варианты решений, выгодные для всех сторон конфликта.
Фокусируем внимание не на личностях, а на самой проблеме.
Привлекаем к ней внимание всех участников и обеспечиваем им оптимальные условия для коммуникации и обмена данными.
В ходе переговоров стараемся поддерживать благожелательный настрой у обеих сторон. Необходимо внимательно выслушать каждого, отнестись к его позиции с пониманием, посочувствовать ему. Запрещены угрозы и запугивание, проявление гнева.
Тщательно и скрупулёзно проанализировало все эпизоды, когда операционист делал ошибку.
Разработал для каждого операциониста индивидуальный список обязанностей и функций. Документооборот в банке был упорядочен посредством специального графика, где были зафиксированы сроки передачи документов от одних отделов к другим и порядок обмена информацией. За каждое действие были назначены ответственные исполнители.
Все проводимые операции были поставлены под особый контроль.
По праву считаются одним из наиболее эффективных методов разрешения конфликтов. Чтобы достичь перемирия, спорщики устраивают открытые дебаты, итогом которых должны стать обоюдные уступки и удовлетворение (частичное или полное) требований всех сторон.
От обычных переговоров этот метод отличается тем, что люди не просто обсуждают проблему как получится, а строго следуют четырём базовым принципам.
Это, во-первых, необходимость определить предмет и участников переговоров. Участником может быть не любой человек, а лишь тот, кому в достаточной мере присущи стрессоустойчивость, самоконтроль, способность внимательно слушать и сдержанность (переговорщик должен избегать оскорбительных жестов и слов, провокационных поступков и эмоциональных выпадов).
Во-вторых, участники ориентируются на общие интересы (а не преследуют каждый свои). Твёрдо стоять на своём и не пытаться понять чужую позицию — путь зачастую тупиковый. Необходимо искать общие условия, способные примирить обе стороны, и взаимовыгодные решения. Для этого придётся проанализировать все возможные исходы, чтобы понять, какие из них максимально выгодны для всех участников конфликта, и прийти к договорённости.
В-третьих, это объективные критерии, нейтральные для всех участников. Опираясь на них, проще разрешить конфликт логически, в то время как субъективные критерии всегда отражают взгляд на ситуацию только одной из сторон и ущемляют вторую. Чтобы быть объективным, необходимо подняться над проблемой и трезво рассмотреть её со всех сторон.
В-четвертых, хотя выбор методов разрешения конфликтов, будь то переговоры или какие-либо другие формы поиска компромисса, определяется многими факторами, есть общий глобальный принцип: худой мир всегда предпочтительнее, чем добрая ссора. Неурегулированные разногласия будут отнимать ресурсы — время, силы, здоровье — и провоцировать новые витки конфликта. Поэтому желательно разобраться со спорной ситуацией как можно скорее.
Профилактика и методы разрешения конфликтов в организации
Специалисты в области конфликтологии разработали целый арсенал методов разрешения конфликтов и их профилактики.
Структурные методы
Структурный метод в организации реализуется в четырёх различных вариантах:
Нормативные методы
Направлены на то, чтобы стабилизировать ситуацию и сделать её более регулируемой.
Эти методы делятся на следующие разновидности:
Методы разрешения функциональных конфликтов в организации
Функциональными конфликтами называются конструктивные дискуссии, в сухом остатке дающие продуктивное решение и перспективы дальнейшего взаимодействия.
Когда компромисс недостижим, на помощь приходит метод разрешения конфликта путём взаимовыгодного сотрудничества — поиск такого положения, при котором интересы всех сторон будут одинаково учтены.
Профилактика конфликтов в организации
К излюбленным методам профилактики разлада в рабочем коллективе, используемым ведущими управленцами, относятся следующие:
Чтобы предупредить размолвки и ссоры в трудовом коллективе, нужно руководствоваться следующими принципами:
9 методов разрешения конфликтов в коллективе
В практическом отношении все существующие методы разрешения конфликтов сводятся к следующим тактикам:
Уйти от конфликта
В группе не приветствуются стычки и раздоры, и все её участники стараются либо избегать подобных ситуаций, либо как можно скорее из них выбираться.
Такая боязнь внутренних конфликтов характерна для компаний, опасающихся за собственный имидж. Метод ухода от противостояния широко используется в подобных коллективах.
Но, как и любой другой метод или технология разрешения конфликтов, он имеет свои границы применимости. Уход от конфликта целесообразен, если:
Когда личность или группа решает уйти от прямого противостояния, она выбирает одну из следующих линий поведения:
К сожалению, не все изобретённые человечеством методы разрешения конфликтов применимы на практике в любых ситуациях. Уход от конфликта будет неудачным решением, если:
Убегая от конфликта, можно оказаться в самом невыгодном положении: это модель «проигрыш/выигрыш», и проигравшим можете оказаться именно вы.
Метод бездействия
Не всегда можно достоверно предсказать, по какому пути развития пойдёт конфликт. В подобных случаях полезно поставить ситуацию на паузу и не вмешиваться.
Однако результаты бездействия тоже непредсказуемы: это всего лишь один из вариантов в лотерее, который может сработать, но не всегда.
Метод уступок и приспособления
Этот метод разрешения конфликта не предполагает равенства сторон. Одна из них жертвует собственными интересами, чтобы сохранить мир.
Уступчивость как метод устранения разногласий может сработать весьма эффективно, если:
Метод сглаживания
Этот метод предпочитают начальники, управляющие по принципу коллективизма.
Если интересы сторон различаются незначительно, он тоже подойдёт.
Сутью метода разрешения конфликта посредством сглаживания является приоритет дружбы, единства и сотрудничества во имя общей цели над мелкими противоречиями и несовпадениями во взглядах.
Конфликт, улаживаемый таким образом, разрешается по модели «выигрыш/выигрыш».
Метод скрытых действий
Причины выбора данного метода:
Скрытые действия могут либо привести к выигрышу обеих сторон, либо к обоюдному проигрышу. Далеко не всё здесь решает стратегия, которой придерживается руководство: многое зависит также от опыта второй стороны.
Возможные негативные последствия применения данного метода:
Метод быстрых решений
Грамотное управление конфликтами — это выбор самых эффективных методов их разрешения с учётом текущих реалий и расстановки сил. Метод «быстрые решения» позволяет разобраться с инцидентом максимально оперативно.
Это бывает необходимо, если:
Достижение позитивного для всех участников результата возможно лишь тогда, когда стороны придут к взаимному согласию. Тогда потери от конфликта будут минимальны, а выигрыш каждого — максимален.
К плюсам метода быстрых решений относят, помимо скорости разрешения напряжённой ситуации, уважительный тон дискуссий и консенсус в итоге.
Метод компромисса
Компромиссом называется один из вариантов согласия, который можно охарактеризовать как золотую середину: участники вырабатывают максимально выгодное решение в ходе совместных переговоров.
Данный метод разрешения конфликтов нашёл широкое применение в политике стран с демократической системой управления.
Искать золотую середину следует, когда:
Каждому из методов разрешения конфликтов присущи собственные приёмы. Техника достижения компромисса складывается из:
Однако метод компромисса нельзя назвать идеальным. К его минусам относятся:
Компромисс предполагает, что нет ни проигравших, ни победителей, все равны. Среди его несомненных преимуществ есть такие, как:
Метод сотрудничества
Этот метод обычно выбирают для урегулирования тех конфликтов, в которых каждая из сторон ищет наилучшее решение. Он будет полезен для сохранения благоприятного психологического климата в рабочей группе.
Сотрудничество как метод разрешения конфликтов применяется в случаях, когда:
Метод силы
Данный метод предполагает принуждение одной стороны в пользу другой. То есть открытое насилие.
Уместен в следующих ситуациях:
Силовой метод разрешения конфликтов реализуется в следующих поведенческих стратегиях:
Руководство компании склонно использовать этот метод, когда обладает преимуществами перед рабочим коллективом и возможностями влиять на него.
Пример управления конфликтами в рамках методов их разрешения в организации
Разрешение нестандартных проблем и конфликтов на предприятии требует дополнительных ресурсов (в первую очередь времени). Интерес к методам эффективного управления усилился в 80-х гг. в США, когда стало ясно, что коммерческий успех фирмы во многом определяется стилем управления. Даже в высококонкурентных нишах и при быстром удорожании себестоимости производства можно достичь превосходных результатов, если грамотно организовать управление и своевременно разрешать возникающие конфликты.
Методы разрешения конфликтов применяются в соответствии со следующей стратегией:
Рассмотрим пример разрешения конфликтной ситуации в одном из банков. Банковская сфера вообще относится к высококонфликтным. У клиентов постоянно возникают претензии к менеджерам и операционистам, персонал и линейные менеджеры ссорятся между собой из-за неверно переданной информации, начальство недовольно работой подчинённых, которые, в свою очередь, не удовлетворены стилем управления.
А ведь помимо клиентов и внутренней среды банк ещё взаимодействует со внешней: конкурирующими финансовыми организациями, акционерами, государственным органами.
Когда среди операционистов разгорелся конфликт, так как обязанности были распределены неправильно и большие объёмы работы оставались не выполненными в срок, руководство проделало следующие шаги:
Но, конечно, лучше бы не допускать спорных ситуаций вообще: тогда не придётся заниматься поиском методов и приёмов разрешения конфликтов. Их профилактика даёт определённый эффект, если помнить о том, какую роль играет эмоциональный климат в рабочем коллективе и сколь важно поддерживать его на должном уровне, чтобы не страдало качество работы.
