Модель Такмана: стадии развития команды, методы управления

О чем речь? Модель Такмана описывает этапы развития формирующейся группы и выводит закономерности эффективного взаимодействия. Участники проходят пять стадий – от знакомства до достижения результата и расставания.

Как используется? Модель применима в разных сферах: продажах, управлении, психологии, работе над новым проектом. Важно изучить и правильно использовать принципы, описанные Брюсом Такманом, чтобы достичь намеченных целей.

Что собой представляет модель Брюса Такмана

При создании новой команды эффективность может находиться на низком уровне. Для достижения оптимальной работы группы необходимо время и усилия. Каждая конкретная команда имеет свои индивидуальные особенности и цели формирования, однако процесс развития обычно проходит через несколько основных стадий. Один из наиболее известных подходов к описанию этапов развития команды предложен моделью Такмана. На каждой из стадий руководитель выполняет определенные задачи. При прохождении шага команда приступает к следующему.

Не стоит думать, что модель Такмана была разработана исключительно на основе изучения офисных коллективов. Психолог Брюс Такман анализировал группы, сформированные из военнослужащих. В частности, он изучал поведение экипажей подводных лодок во время длительного плавания. Большой объем проделанной работы позволяет считать результаты этого исследования достоверными. Пребывание в замкнутом пространстве под водой на протяжении длительного времени является серьезным испытанием. Уровень взаимодействия и сплоченности команды напрямую влияет на безопасность их деятельности. В связи с этим формирование состава подводной лодки происходит с особой тщательностью и вниманием к деталям.

Источник: shutterstock.com

Психологические исследования позволили выявить общие закономерности в развитии взаимодействия между членами коллективов, независимо от их индивидуальных особенностей. В результате изучений была сформулирована теория, получившая название в честь ее создателя. В модели Такмана, представленной в 1965 году, выделяются четыре основные стадии развития группы:

• Формирование. На данном этапе участники группы только знакомятся друг с другом. При этом правила взаимодействия еще не установлены. Каждый стремится продемонстрировать свои самые лучшие качества.

• Конфликт. На этом шаге группа сталкивается с разногласиями, которые накапливаются в процессе прохождения предыдущей стадии. Недопонимания, подавленные социальными нормами, в конечном итоге проявляются в виде конфликтов, которые необходимо решить.

• Нормирование. На этой стадии разногласия утихают, и участники группы начинают активно обмениваться своими мыслями, что способствует налаживанию эффективной коммуникации.

• Функционирование. На последней стадии коллектив успешно справляется с поставленными перед ней задачами и достигает своих целей.

Данная последовательность играет важную роль в развитии коллектива. В 1977 году в ходе пересмотра теории совместно с Мэри Энн Дженсен был сформулирован пятый этап – «Расставание», или «Перерыв». В этот период группа может либо распасться, либо временно приостановить свою деятельность.

Оказалось, что данная модель применима не только к военным экипажам, но и к офисным работникам. Для достижения поставленных целей недостаточно иметь выстроенные бизнес-процессы и четкий план развития. Важно также учитывать психологические особенности каждого члена команды. Взаимоотношения между участниками имеют огромное значение для общих результатов деятельности компании. Именно поэтому современные руководители и специалисты активно используют модель развития команды проекта Брюса Такмана для наиболее эффективной организации работы в коллективе.

Стадия форминга

Этот этап легко запомнить, так как именно здесь формируются связи между членами коллектива. В естественном языке это может быть выражено как «давайте познакомимся» или «давайте разберемся в задаче».

В формировании команды выделяются пять направлений восприятия, на которых члены коллектива сосредотачивают свое внимание:

1. Контекст или история вопроса. Участники анализируют обстоятельства, связанные с текущей ситуацией. Они пытаются понять их значение в контексте происходящего. Например, для нового руководителя это может быть история компании, ее сотрудники, контрагенты и продуктовая линейка, а для старого руководителя – опыт и успехи новичка.

2. Задача. Участники определяют цель и необходимые ресурсы для достижения результата, а также учитывают имеющиеся ограничения. Новый руководитель изучает целевые показатели, процессы и метрики, чтобы оценить свои возможности. Старые члены оценивают изменения, которые могут произойти в их работе.

3. Смысл, перспективы, мотивация. Участники стремятся понять, почему им стоит оставаться в данной ситуации, какую роль они играют и какие чувства испытывают. Новичок оценивает свои шансы на успех, возможные бонусы и перспективы в новой команде. Старые члены анализируют, как первый может повлиять на группу и как к этому следует относиться.

4. Участники. Члены команды изучают друг друга, стараясь понять, с кем они будут работать, и презентуют себя так, чтобы добиться выгоды.

   

   Источник: shutterstock.com

5. Лидер. Остальные оценивают его с точки зрения легитимности его власти, экологичности и способности прилагать усилия ради всей группы.

Качественный форминг играет ключевую роль в успешном управлении штормингом. Это означает, что необходимо уделить достаточно времени на знакомство участников между собой, а также на правильную передачу информации о будущих задачах и помощь в ориентации в новой обстановке. Этот принцип аналогичен подходу, используемому в управлении отделами продаж: «сначала строим отношения, затем достигаем результатов». Он формирует базу качественных связей, которые позволяют эффективно преодолевать различные ситуации.

Стадия шторминга

Эта стадия развития команды в модели Такмана часто сопровождается сопротивлением и негативным настроем участников по отношению к ситуации. Данный этап неизбежен и играет важную роль в формировании коллектива.

Многие пытаются пропустить шторминг и сразу перейти к нормингу. Однако такое поведение также является проявлением данного этапа, потому что в его основе лежит сопротивление. В человеке имеется психологический барьер, который затрудняет внедрение изменений.

Шторминг, подобно другим фазам развития группы, имеет определенные направления – векторы сопротивления. Рассмотрим каждый из них:

1. Сопротивление задаче. Люди начинают сомневаться в целесообразности задачи. Участник может посчитать ее бессмысленной. В конструктивном общении это может выражаться как честная обратная связь по поводу цели, стремление понять суть задачи и роль каждого члена команды. В более радикальных ситуациях сопротивление может проявиться в саботаже или вредительстве.

2. Сопротивление участникам. В этом случае участники пытаются снизить влияние друг друга, но при этом признают важность задачи.

3. Сопротивление лидеру. Здесь участники начинают подвергать сомнению решения, авторитет и даже личность руководителя.

В отличие от предыдущего этапа шторминг имеет более разветвленную структуру, состоящую из непринятых идей и предложений, которые проявляются через диалог или действия. Суть этой фазы заключается в том, чтобы препятствовать, ограничивать или запрещать.

Отличительной чертой шторминга является то, что каждый человек склонен к нему, поскольку имеет свое собственное мнение, которым он не готов пренебрегать.

Просто понаблюдайте за спорами детей. Это является очень наглядным примером шторминга. При возникновении конфликта интересов дети начинают повторять одни и те же фразы, стремясь навязать свою позицию без каких-либо аргументов.

Источник: shutterstock.com

В результате один ребенок все-таки выигрывает спор. Победитель не всегда самый сильный, потому что спор не подразумевает физического столкновения. Если причиной разногласий является вопрос о том, кто будет играть с игрушкой, то победить может даже не ее владелец.

Шторминг связан с одним из видов сопротивления или конфликта, который не всегда выражается физически. На переговорах это может быть просто словесным противостоянием. В длинных циклах сделок это может проявиться в виде череды дискуссий. Например, когда менеджер по продажам становится частью проектной команды клиента. Коллектив «притирается» или проходит боевое слаживания, если использовать военные термины. Это важный этап, которым нельзя пренебрегать в процессе взаимодействия.

В книге «Продажи по методу СПИН» Нилл Рэкхем описывает ситуацию, где продавец пытается преждевременно завершить сделку:

— Продавец: Мистер Робинсон, теперь вы знаете, что наше предложение лучше всего подходит под ваши потребности. Вам осталось поставить подпись здесь (закрытие-допущение).

— Закупщик: Минутку, я еще не уверен и не принял окончательного решения.

— Продавец: Мистер Робинсон, я объяснил вам, как мы можем увеличить эффективность вашего офиса и снизить издержки. Если вы определите дату доставки... (закрытие-допущение).

— Закупщик: Нет, мне нужно время. В течение этой недели я не дам точного ответа.

— Продавец: Но, как я уже говорил, наш продукт пользуется большим спросом. Мы можем доставить его уже завтра, однако если вы отложите решение до следующей недели, доставка займет несколько месяцев (закрытие-аншлаг).

— Закупщик: Я готов пойти на риск.

— Продавец: Вы выберете опытную инсталляцию в течение месяца или хотите сэкономить и заплатить сразу (альтернативное закрытие)?

— Закупщик: Вам следует покинуть мой офис прямо сейчас. Вы выйдете добровольно, или мне придется вызвать охрану?

Человек, который ответственен за управление штормингом, в самом начале этого этапа не препятствует участникам в процессе их вовлечения в процесс. Затем он следит за тем, чтобы необходимое предложение было озвучено в конце фазы, когда все участники уже выразили свои точки зрения, подискутировали и начали рассматривать последнюю идею.

Таким образом, нужно дать участникам «проштормиться» и озвучить ключевое предложение в конце данного процесса.

Продавец в истории Нилла Рэкхема принял норминговое предложение закупщика и вышел из офиса.

Стадия норминга

Норминг представляет собой продолжение шторминга, но с некоторыми отличиями. Это предложение, которое может не сильно отличаться по привлекательности или разумности. Важно, чтобы оно было высказано в тот момент, когда участники желают завершить предыдущий этап. Поэтому, когда они принимают норминговое предложение, шторминг завершается.

При анализе звонков менеджеров по продажам можно выделить два сценария окончания шторминга. В одном случае менеджер продолжает убеждать и достигает поставленной цели звонка. В другом случае он прекращает процесс убеждения и принимает предложение клиента.

Источник: shutterstock.com

Рассмотрим несколько примеров.

Вариант 1:

• Предлагаю устроить демонстрацию завтра. Какое время вам подходит?

• Я предпочитаю сначала сравнить цены.

• Разумно. Но давайте рассмотрим не только цену, но и сравним продукты, которые имеют общие параметры. Для этого важно провести демонстрацию.

• Тогда давайте назначим ее на вторник в 16:00.

• Отлично, я отправлю вам ссылку для встречи.

Вариант 2:

• Предлагаю устроить демонстрацию завтра. Какое время вам подходит?

• Сначала я хочу сравнить цены.

• Разумно, я отправлю вам информацию о тарифах.

Менеджер по продажам, старающийся избежать шторминга, обычно не достигает успеха в переговорах. Такой сотрудник будет эффективен только при работе с клиентами, которые уже прошли конфликтный этап самостоятельно, через маркетинговые активности компании или собственное исследование рассматриваемой темы.

Важно отметить, что каждый участник переговоров нуждается в прохождении фазы шторминга, после чего он принимает предложение второй стороны как норматив, по которому будет действовать в дальнейшем.

Стадия перформинга

Перформинг – это заключительный и наиболее простой этап в развитии команды, где осуществляется план, принятый на предыдущем шаге норминга.

На данном этапе рабочая группа превращается в полноценную команду, готовую к решению нестандартных задач и преодолению трудностей. Оценка эффективности коллектива выполняется путем сравнения достигнутых результатов с проделанной работой для создания команды.

На четвертом этапе модели Такмана структурные проблемы уже решены. Команда становится достаточно зрелой. Роли ее участников становятся более гибкими, а группа становится более сплоченной. Команда способна эффективно решать имеющиеся задачи. При этом внутренние конфликты урегулированы. Члены команды демонстрируют способность к самоорганизации, что позволяет сосредоточиться на их дальнейшем развитии.

Если участники команды начинают показывать высокую эффективность, то роль руководителя сводится к контролю за их деятельностью. Необходимо снизить до минимума вмешательство в процессы.

Источник: shutterstock.com

На данном этапе следует учитывать следующие нюансы:

• Директор может делегировать свои полномочия, так как его активное участие во всех аспектах работы группы уже не требуется. Возможно, для него это будет непросто, но нужно помнить, что освобождение от части обязанностей позволит сосредоточиться на других приоритетах.

• Попробуйте внедрить новые решения, так как группа способна выполнять более сложные и нестандартные задачи.

• Важно следить за мотивацией работников. Нужно убедиться, что она находится на высоком уровне, а в случае необходимости, предоставить поддержку.

• Поговорите с участниками о доступных возможностях и ресурсах. Это усилит уверенность сотрудников.

• Как руководитель, так и члены команды должны признавать вклад других участников. Недооценка чьей-либо работы может привести к конфликтам в будущем и затруднить формирование следующей команды.

На этой стадии развития группы в модели Такмана возможность возврата к предыдущим этапам практически исключена. Команда функционирует без сбоев, эффективно выполняя все свои задачи. Теперь группа способна наставлять новых участников команды, помогая им устранять те или иные проблемы.

Этап перформинга сопровождается ощущением облегчения. Эта эйфория особенно заметна, если предшествующий шаг шторминга отличался эмоциональным напряжением. Однако если он протекал без значительных конфликтов, облегчение может ощущаться менее ярко.

Пятая стадия модели Такмана – расставание

Когда все задачи и цели выполнены, команда переходит на пятый этап. На этой стадии следует подвести итоги. Завершение совместной работы может вызвать некоторые трудности у членов коллектива, так как они уже привыкли друг к другу и прошли этапы адаптации. При этом можно сохранить межличностные отношения участников.

Расставание не всегда означает окончательный распад команды. Это может быть временным перерывом в совместной работе. Подобные изменения в структуре команды могут привести к началу реформирования. Выход из группы одного из участников может вызвать стресс, который приводит к перераспределению обязанностей и формированию новых связей. Однако команда проходит через все этапы быстрее благодаря полученному опыту и укрепленным отношениям.

Иногда организации специально привлекают новых работников с целью получить контролируемый конфликт на данном этапе. Это помогает стимулировать появление новых идей.

На заключительной стадии развития команды можно предпринять следующие шаги:

1. Отметить достижения. Празднование успехов поможет сохранить приятные воспоминания о сотрудничестве.

2. Подчеркнуть индивидуальный вклад каждого участника. Это не только поднимет самооценку членов команды, но и создаст основу для будущего сотрудничества.

3. Обсудить достижения группы в целом. Анализ позволит выявить успешные стратегии и методы работы, которые можно применить и в будущих проектах.

Из команды может сформироваться новый коллектив. Вполне вероятно, что в будущем придется снова взаимодействовать с нынешними участниками. Важно, чтобы все заинтересованные стороны, включая внешние лица, были осведомлены о достижениях команды. Поддержка и обмен рекомендациями могут помочь сотрудникам преодолеть проблемы и сохранить связи. Кроме того, соберите обратную связь. Это позволит оценить эффективность работы и извлечь уроки для следующих проектов.

4 свойства модели Такмана

Модель Такмана предоставляет уникальные инструменты для эффективного управления переговорами. При этом кроме самых основных фаз необходимо учитывать свойства модели.

Последовательность стадий

Нельзя переставлять фазы развития команды в модели Такмана местами. Многие ошибочно пытаются начать переговоры с норминга. К примеру, менеджер по продажам предлагает клиенту интеграцию двух систем. Клиент, не понимая смысла предложения, задает вопрос: «Зачем?» В этой ситуации менеджер пропустил фазу форминга, что привело к недопониманию.

Возвращаясь к фазе форминга, клиент начинает уточнять интересующие его детали. Это может привести к началу шторминга. Однако для менеджера бывает сложно управлять данным процессом, поскольку он уже выдвинул идеальное с его точки зрения предложение. Оно станет первым предметом обсуждения в шторминге и, вероятно, будет отклонено.

Риск повторного шторминга

Существует опасность повторения конфликтного этапа, если в процессе его проведения появляются новые обстоятельства. В результате участники не могут продолжать процесс шторминга, так как им необходимо изучить новые факторы. Это приводит к еще одному формингу.

Как правило, новые обстоятельства возникают из-за неполного форминга на старте. Если цель состоит в проведении шторминга в ограниченное время, например, в рамках одного собрания, то возвращение к формингу может полностью изменить ход мероприятия. К примеру, участники обсуждения могут начать конфликт при отсутствии руководителя. В таком случае целесообразно прервать собрание и назначить для него другую дату.

Источник: shutterstock.com

Чем качественнее проведен форминг, тем лучше. Кроме того, следует детально спланировать шторминг. Это необходимо для обеспечения стабильности состава участников и сохранения информационного поля на протяжении всего процесса.

Амплитуда

Путем более глубокого и позитивного проведения форминга можно значительно усилить шторминг. Качественный первый этап убеждает участников в необходимости активного участия во втором, что в итоге приводит к более приятному перформингу.

Ключевые контактные лица клиента всегда принимают решения без участия менеджера по продажам. Они должны эффективно выполнять свои задачи в сфере планирования, заданные специалистом. Для этого необходимы следующие условия:

• качественный форминг без каких-либо пробелов;

• глубокий шторминг, в который активно вовлечены все участники, принимающие решения;

• вовремя озвученное предложение на норминговом этапе.

По завершении процесса участников ожидает приятное вознаграждение – удовлетворенность принятым решением.

Фрактальность

Модель Такмана обладает свойством фрактальности. Это означает, что каждая из ее стадий содержит все остальные, включая всю модель в целом. Такая система имеет свойство самоподобия, где часть объекта точно соответствует целому, сохраняя ту же форму. К примеру, отдельная ветвь дерева в точности повторяет структуру всего растения.

Аналогично работает и голограмма, где каждый отдельный осколок фотопластинки сохраняет изображение всех объектов, снятых на этой голограмме. Хотя количество доступных ракурсов снижается с уменьшением размера осколков, изображение все равно сохраняется. Каждая из фаз групповой динамики в модели Такмана содержит полную структуру всей модели.

Практика использования модели Такмана

Модель Такмана является универсальным инструментом, который может применяться в различных типах организаций и команд, включая предприятия, НКО, государственные органы и т.д. Концепция предоставляет коллективу возможность определить свой текущий уровень развития и выявить недостатки. Кроме того, она полезна для руководителей, так как помогает улучшить взаимодействие между участниками и повысить эффективность работы группы.

Модель Такмана обычно применяется для выполнения следующих задач:

• Оценка уровня развития. Участники команды анализируют свою работу в соответствии с этапами модели Такмана.

• Поиск недостатков. Коллектив определяет места, требующие развития.

• Создание плана действий. На основе выявленных слабостей, команда создает конкретный план действий для улучшения своей работы.

• Реализация плана. Группа приступает к выполнению запланированных действий.

• Оценка результатов. Участники регулярно анализируют результаты, чтобы убедиться в достижении поставленных целей.

• Повторение цикла. На этой стадии команда может начать новый цикл модели Такмана, чтобы продолжить процесс повышения своей эффективности.

Рассмотрим примеры применения модели.

При запуске нового проекта:

• Forming. На этой стадии создается новая команда для выполнения поставленных задач. Участники могут не знать друг друга и начать осторожное взаимодействие. Следует обеспечить прозрачную коммуникацию и определить роли каждого члена.

• Storming. Возможны разногласия по стратегии или методам реализации выполнения проекта. Важно разрешать конфликты конструктивно и находить компромиссы.

• Norming и Performing. Команда формирует правила и начинает эффективно работать для достижения общей цели.

Источник: shutterstock.com

При формировании нового отдела в бизнесе:

• Forming. При формировании нового отдела работники могут чувствовать себя неуверенно в своих ролях и обязанностях. Важно обеспечить четкую коммуникацию относительно целей и ожиданий.

• Storming. Вспыхивают конфликты из-за неопределенности внутри коллектива. Ключевой задачей является активное управление такими противостояниями и поиск конструктивных решений.

• Norming и Performing. Когда группа устанавливает нормы и начинает продуктивную работу, она может выполнять задачи с наибольшей эффективностью.

В сфере образования, например, при проведении курса:

• Forming. На начальных этапах нового учебного курса студенты могут чувствовать себя непривычно в новой группе. Следует сосредоточиться на коммуникациях и сформировать открытую атмосферу.

• Storming. Могут появляться разногласия в методах обучения. Необходимо приучать группу к конструктивному рассмотрению и устранению противоречий.

• Norming и Performing. Формируются нормы коллектива, а студенты начинают быстрее обучаться.

Применение модели Такмана в каждом из указанных примеров способствует эффективному прохождению командой различных этапов развития с акцентом на улучшении взаимодействия, разрешении конфликтов и увеличении эффективности.

Длительность цикла зависит от различных параметров: размера команды, сложности планируемых действий и ограничений по времени. Как правило, цикл занимает от нескольких недель до нескольких месяцев.

Как сгладить переходы между этапами по модели Такмана

1. От форминга к штормингу

   Важно установить четкие цели для группы. Это можно сделать через разработку командного устава и помощь участникам в определении их личных целей. Таким образом, каждый сотрудник сможет лучше понять, как его деятельность влияет на общую цель. На стадии форминга необходимо создать благоприятную атмосферу знакомства и понимания среди участников команды. В случае удаленной работы можно использовать виртуальные инструменты. Например, групповые доски, чтобы укрепить связь в команде и помочь каждому участнику понять ваши цели.

2. От шторминга к нормингу

   Конфликт в команде по модели Такмана может как способствовать ее укреплению, так и привести к ее разрушению. Необходимо установить эффективные механизмы для мониторинга прогресса и достижений. Кроме того, важно создать атмосферу безопасности, где участники команды могут свободно высказывать свои идеи. Для укрепления доверия в коллективе цените свою группу, привлекайте сотрудников к решению возникающих проблем.

   

   Источник: shutterstock.com

   Не игнорируйте конфликты в команде, но помните, что небольшие разногласия зачастую оказываются полезными, так как позволяют выявить слабые места и найти инновационные решения. Обратите внимание на каждого участника команды, обеспечивая возможность высказывать свои точки зрения и делиться идеями. Поддержите более молчаливых сотрудников. Так они почувствуют вашу заинтересованность.

3. От норминга к перформингу

   Поддерживайте тимбилдинг в вашей команде, поскольку социальные связи становятся особенно важными в настоящее время, когда многие работают из дома. Необходимоподдерживать эти взаимоотношения на протяжении всего процесса норминга и после его завершения. Общайтесь с каждым членом команды, мотивируйте участников пересмотреть свои цели и взять на себя ответственность за их достижение.

4. От перформинга к расставанию

   Когда группа достигает этапа выполнения задач, вы можете сфокусироваться на других целях, которые необходимы для увеличения прибыли. Высвободите свое время, делегируя задачи и проекты. Также важно обращать внимание на личностное развитие коллектива.

5. Расставание

   Выделите время для празднования достижений группы. Если вам придется сотрудничать с этими людьми в будущем, то обмен опытом будет очень полезен. Если у кого-то из участников есть сомнения в своем будущем, поддержите их уверенность в себе и карьерных перспективах, отметив их преимущества перед другими членами команды. Кроме того, предложите им написать рекомендацию (к примеру, в профиле LinkedIn).

Не забудьте получить обратную связь от команды. Их мнение поможет вам оценить проделанную работу и понять, как организовывать будущие проекты.

Слабые места модели Такмана в российских реалиях

Модель Брюса Такмана не раз подвергалась критике. Рассмотрим наиболее важные замечания для российских организаций.

Модель Такмана эффективно работает в ситуациях, когда члены группы изначально не знакомы друг с другом и приступают к работе в условиях неопределенности. В таких случаях коллектив проходит через все вышеназванные этапы. Но на практике все бывает совсем иначе. Чаще всего коллектив собирается вокруг конкретной цели, уже существует определенное распределение обязанностей и функций, а также установлены нормы (например, схемы совещаний, правила разработки проекта и др).

В результате может отсутствовать этап шторминга. В данном случае сотрудникам не требуется спорить из-за недостаточной ясности будущего проекта.

Источник: shutterstock.com

В обязанности руководителя, лидера или scram-мастера (определение этой роли может зависеть от уровня формального представления иерархии в организации) входит детализация и разъяснение ситуации.

Следует также учитывать, что эффективность работы может быть ниже не столько из-за конфликтов и постоянного шторминга, сколько из-за пассивности корпоративной культуры.

Для того чтобы сотрудники компании могли расти, необходимо, чтобы руководство не препятствовало проявлению инициативы и освоению инноваций.

Однако в России такие условия формируются редко. Руководители не признают даже объективные заслуги сотрудников. О материальном стимулировании никто даже не думает. Без положительного подкрепления сложно двигаться вперед.

Хотя эффективность может быть ниже, чем на начальном этапе, предсказуемость и стабильность все же сохраняются. Группа не стремится к увеличению результативности. Коллектив может оставаться в таком состоянии до момента закрытия организации, которое, в свою очередь, может быть вызвано самим этим состоянием.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Часто задаваемые вопросы о модели Такмана

Модель Такмана предоставляет инструмент для анализа текущего состояния команды и её дальнейшего развития. Руководителю необходимо выявить основные причины неэффективности коллектива, чтобы сфокусироваться на оптимизации группы и достижении пятой фазы с минимальными потерями.

Каковыплюсы и минусы модели Такмана?

Рассмотрим основные преимущества и недостатки:

• Модель предлагает четкий и линейный процесс развития группы через пять стадий. Однако в реальности команды могут застревать между этапами или возвращаться к предыдущим.

• Согласно результатам исследования, проведенного в 2007 году, многие команды не следуют традиционной линейной последовательности этапов. Оно также показало, что процесс шторминга практически никогда не прекращается.

• По мнению Такмана, стабильные и долгосрочные группы имеют свои преимущества в специализации и предсказуемости работы. Однако это также может привести к появлению «силосов» внутри компании, что затрудняет обмен опытом и создает проблемы для организационного обучения.

• Новые модели работы в командах сосредотачиваются на значимости роли человеческого фактора и предполагают гибкость, автономию и динамичное взаимодействие. Такой подход больше соответствует современным Agile методикам и требованиям.

Какие задачи нужно выполнять руководителю команды на разных этапах модели Такмана?

В таблице рассмотрены основные задачи лидера в процессе формирования коллектива по модели Такмана.

Как понять, на какой стадии модели находится команда?

Для выявления этапа развития коллектива в соответствии с моделью формирования команды по Такману можно использовать следующие методы:

• Анализ взаимоотношений членов группы, поиск противоречий, определение уровня доверия и сотрудничества.

• Общее изучение функционирования команды, определение эффективности работы и уровня удовлетворенности членов коллектива.

• Анализ результатов командной деятельности, выявление проблем и их причин, а также оценка степени решения.

• Сравнение полученных данных с характеристиками этапов модели Такмана.

После проведения анализа вы сможете определить, на каком этапе развития находится группа.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать гарантированный подарок

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB