Директор по информационным технологиям: что должен знать и уметь грамотный специалист

1. Быстрый доступ к представителю топ-менеджмента для согласования срочных решений. Информационная безопасность и все аспекты организации деятельности IT-службы крайне важны для нормальной работы компании, поэтому со стороны руководства им должна уделяться постоянная поддержка.

2. Самостоятельность при принятии кадровых решений внутри подразделения. Хорошо, если CIO наделен полномочиями определять оптимальную структуру отдела и количество сотрудников, не согласовывая каждый шаг с генеральным директором или ключевым заместителем. При этом вся ответственность за назначение и увольнение работников ложится на плечи IT-директора.

3. Доверенность на заключение сделок и подписание договоров от лица компании в области информационных технологий. Благодаря этому глава IT-службы может принимать оперативные решения — запускать новые проекты, согласовывать условия сотрудничества с подрядчиками, не привлекая топ-менеджмент и не представляя проекты договоров на вышестоящее рассмотрение.

4. Свобода в разработке стратегии компании в области информационных технологий, в организации и проведении аудитов. В ведении CIO таким образом находятся все аспекты развития организации в этой сфере и контроль за выполнением требований специалистами отдела.

5. Личное участие в формировании статей бюджета компании, предназначенных на развитие новых проектов и поддержание нормальной деятельности организации в IT-сфере. Специфика цифровой составляющей работы бизнес-структуры заключается в постоянном отслеживании появляющихся в мире технологий, решений, инструментов и своевременном внедрении этих новинок. Для этого информационная служба должна получать достаточное финансирование при непосредственном участии своего руководителя в создании финансовой стратегии компании.

   

   Перед IT-директором не стоит задача выбить как можно больше денег. Выделяемых средств должно хватать на решение текущих вопросов и на создание определенного ресурса развития за счет внедрения новых технологий. Неумение эффективно освоить бюджет с выгодой для компании говорит о недостатке профессионализма CIO.

   Хорошие результаты дает практика, при которой различные отделы организации, в том числе IT-служба, представляют обоснованные расчеты, подтверждающие необходимость выделения им определенной суммы на развитие.

6. Регламентация внутренних бизнес-процессов подразделения: составление документов, определяющих порядок проведения работ и показатели их эффективности. Это полномочие дает IT-директору возможность вносить изменения в параметры информационных сервисов и оперативно решать локальные проблемы.

7. Возможность занятия должности руководителя совета по IT. В компании создается специальный орган, в задачи которого входит определение стратегии компании в сфере информационной безопасности. Возглавлять его может CIO, но с точки зрения соблюдения внутренней иерархии лучше, если он займет второе место, а главным лицом совета станет генеральный директор или его зам, курирующий вопросы IT.

Ответственность сотрудника

В должностной инструкции руководителя информационной службы фиксируются следующие моменты, за которые он может быть привлечен к дисциплинарной ответственности:

• Невыполнение возложенных на него обязанностей, нарушение сроков или низкое качество производимых работ.

• Отступление от требований регламентов, инструкций, распоряжений, несоблюдение коммерческой тайны.

• Любые нарушения правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

9 основных принципов работы директора по управлению информационными технологиями

Рассмотрим базовые принципы, на которые должен опираться CIO в своей работе.

1. Бизнес-ориентированность

   Служба IT создается для достижения другими подразделениями компании стоящих перед ними целей, поэтому главное предназначение ее сотрудников — обеспечить условия, при которых работа всей организации будет бесперебойной и комфортной.

2. Архитектурная целостность

   CIO несет ответственность за то, чтобы четкая IT-архитектура компании не нарушалась в угоду пожеланиям отдельных бизнес-подразделений. В крупных компаниях цифровая среда может включать тысячи прикладных приложений, используемых на уровне отделов. Перед IT-директором стоит задача по сохранению целостности этой сложной системы и поддержанию ее функционирования.

3. Системность

   Сфера информационных технологий чаще других направлений деятельности компании подвергается изменениям из-за постоянного появления новых решений. CIO должен создать механизмы, позволяющие системно вносить коррективы в работу оборудования и ПО.

   

4. Измеримость

   Изменения, инициируемые руководителем IT-службы, направлены на улучшение деятельности предприятия и требуют привлечения финансовых, кадровых и других ресурсов. Чтобы обосновать необходимость дополнительных расходов, необходимо установить измеримые критерии, по которым будет отслеживаться эффективность внедрения новых инструментов, решений, технологий.

5. Экспертиза

   Ответственность за принятие решений об автоматизации бизнес-процессов лежит на IT-директоре, однако зачастую принятие таких судьбоносных решений связано с необходимостью оценить перспективы использования инновационных технологий, просчитать целесообразность перестройки устоявшихся принципов работы предприятия. Для этого CIO требуется экспертная помощь, которую можно получить различными путями:

   • изучить вопрос самостоятельно, то есть потратить массу времени и не быть уверенным в конечном результате;

   • выслушать мнение специалистов собственной компании;

   • обратиться к сторонним профессионалам и получить квалифицированное экспертное заключение.

6. Инновационность

   IT-директор обязан быть в курсе современных тенденций в этой сфере и предлагать руководству компании внедрение тех инновационных технологий, которые способны существенно повысить эффективность ее работы. Более того, собственники бизнеса рассчитывают на инициативность своего CIO в плане дальнейшего цифрового развития предприятия.

   

7. Публичность

   Чтобы результаты работы IT-отдела (выполненные проекты, налаженные процессы) можно было оценить по достоинству, они должны публично освещаться на уровне компании. Действующая система поощрения лучших сотрудников и наказания худших мотивирует персонал выполнять свои обязанности на самом высоком уровне, обеспечивая эффективность деятельности всех подразделений организации.

8. Единоличная ответственность

   При реализации проекта или выполнении задания необходимо назначать одного сотрудника, который будет контролировать весь процесс, привлекать для решения конкретных задач других работников и нести ответственность за конечный результат. Если этого не сделать:

   • результат работ будет на порядок хуже, ведь каждый старается справиться со своим этапом и не видит общей картины;

   • сложно будет оценить вклад отдельного сотрудника, понять, насколько грамотно он подошел к решению задачи, кого стоит поощрить за выполненную работу, а кого — наказать.

   Назначение новых ответственных за реализацию проектов должно основываться на публичном освещении итогов предыдущих работ. Деятельности менеджера, возглавлявшего завершенное направление, необходимо давать обоснованную оценку и в зависимости от нее поручать ему контроль над следующим проектом либо отстранять от руководства.

9. Справедливость

   Соблюдение в компании вышеперечисленных принципов приводит к поощрению и продвижению лучших сотрудников IT-службы. Им доверяют реализацию очередных важных задач, а тех, кто проявил себя не с лучшей стороны, переводят на менее ответственные работы либо увольняют.

8 типов специалистов такого рода

Сегодня сложно найти сферы бизнеса, в которых не применялись бы современные цифровые технологии. Следовательно, и руководители IT-служб вынуждены брать на себя несколько смежных обязанностей. Аналитики компаний Deloitte, KPMG и Gartner выделили основные типажи директоров таких подразделений:

Надежный исполнитель

По результатам собственного исследования компания Deloitte определила, что 55 % CIO делают акцент на эффективности работы своей службы, безотказности оборудования и ПО, снижении текущих расходов. При этом, скорее всего, в ближайшее время руководителям такого типа придется менять подход к выполнению своих обязанностей: перечисленные характеристики сегодня являются необходимым минимумом, к которому должны прилагаться и другие профессиональные черты.

Современным компаниям уже недостаточно, что IT-директор обеспечивает безотказную работу сетей и своевременно внедряет новые технологии. От него ожидают большего, в том числе креатива, нестандартных решений, участия в разработке стратегии и так далее.

Бизнес-соавтор

Начальники службы информатизации, которые не боятся брать на себя ответственность за определение направления развития предприятия, входит в 36 % руководителей IT-службы, названных компанией Deloitte бизнес-соавторами. Они активно налаживают взаимодействие между возглавляемой ими службой и собственниками бизнеса, стремясь приносить реальную пользу.

Посредник

Аналитики KPMG так называют бизнес-соавторов, которые еще глубже погружаются в специфику компании, оказывая влияние на спрос и на результаты деятельности. Внедряемые с их подачи передовые технологии способствуют развитию бизнеса, в том числе путем использования портфеля SaaS-решений отделом продаж, кадровой службой и другими подразделениями организации.

По результатам проводимого руководителями-посредниками анализа IT-служба дополняется новыми сотрудниками в соответствии с новыми требованиями.

Интегратор

ИТ-директоров, которые сосредоточены на построении новой открытой архитектуры и соединении платформ, в KPMG называют интеграторами. Итогом их деятельности является взаимодействие подразделения компании по работе с клиентами и операционных отделов, целью которого является получение устойчивого конкурентного преимущества и перспективное развитие бизнеса.

Дирижер

IT-директора, создающего и организующего управление пользовательскими сервисами, а также координирующего взаимодействие с поставщиками, в KPMG назвали дирижером. Этот тип руководителей ориентирован на оптимизацию приносимой бизнесу пользы, однако взваливать на себя дополнительную работу по нескольким направлениям готов далеко не каждый специалист в сфере информационных технологий.

Зачинщик перемен

Еще более глубокое погружение в вопросы трансформации бизнеса осуществляет ИТ-директор, которого в Deloitte назвали зачинщиком перемен. Это тип руководителей, сосредоточенных на внедрении инновационных технологий и поддержке бизнес-стратегии предприятия. По результатам исследования, проведенного этой компанией, такую инициативу проявляют только 9 % людей, возглавляющих IT-службы.

ИТ-директор+

Авторство этого названия принадлежит Джорджу Вестерману и Ричарду Хантеру. В своей книге «Реальный бизнес ИТ-службы: как ИТ-руководители приносят пользу и разъясняют ее» они выделяют тип руководителя, берущего на себя обязанности, относящиеся к другим направлениям деятельности компании. В частности, это могут быть функции руководителя по инновации и по технологиям, начальника отдела по разработке продуктов и директора по логистике.

Постоянное интегрирование цифровых технологий в бизнес приводит к тому, что руководителей этого типа становится все больше, их должность звучит теперь как «цифровой директор» (Chief Digital Officer). Обычные обязанности начальника информационной службы, включающие обеспечение бесперебойной работы сетей и других систем, отошли на второй план. Сегодня в функции главы IT-департамента входит устойчивый диалог с другими отделами компании, цель которого — поиск новых направлений роста и совместная стратегия развития.

Лидер

Будущее за такими руководителями информационных подразделений, которым удалось занять в компании позицию топ-менеджера — инициатора внедрения современных цифровых технологий. Для этого IT-директор должен уметь доказывать необходимость применения тех или иных инноваций, обосновывать бюджет на их освоение и в целом ориентировать предприятие на использование технологических новинок в работе каждого подразделения. По итогам аналитики Deloitte, такими способностями обладают не более 10 % действующих начальников службы информатизации.

Уровень заработной платы IT-директора

Большинство вакансий (96 %) предполагает полную занятость. Есть работодатели, которые ищут претендентов на должность руководителя информационного отдела для выполнения отдельных проектов (2 %) и на сокращенный день (2 %). Соответственно виду занятости предлагается различный уровень дохода.

В среднем IT-директорам платят около 110 тысяч рублей в месяц, причем оклад варьируется в зависимости от опыта работы:

• От 1 до 3 лет — 60 тыс. руб.

• От 3 до 6 лет — 95 тыс. руб.

• Более 6 лет — 133 тыс. руб.

Если говорить о минимальной и максимальной ежемесячной ставке, то в России это 39 и 520 тысяч рублей соответственно.

Есть различия и в зависимости от региона работы. Больше всего платят руководителям цифрового департамента московские, нижегородские и екатеринбургские компании, а минимальный заработок у таких специалистов в Пермском крае.

Требования к директору по информационным технологиям

Должностные обязанности IT-директора обширны, поэтому он обязан обладать многими знаниями и профессиональными навыками.

В числе наиболее распространенных требований, предъявляемых к соискателям:

• Высшее образование.

• Сертификаты об окончании дополнительных курсов.

• Знание методов защиты информации.

• Умение разбираться в сетевых технологиях и протоколах.

• Навыки разработки программного обеспечения, а также администрирования Windows- и *nix-систем.

• Умение использовать в работе современные методики и практики организации IT-деятельности.

• Свободный английский для изучения технической документации и переговоров с партнерами.

  

• Представление об основах проектного управления.

• Умение взаимодействовать с внешней бизнес-средой.

• Навыки создания IT-архитектуры в соответствии со стандартами.

• Знание основ разработки технической документации.

Имеют значение и личные качества претендента, в том числе:

• Задатки лидера.

• Аналитический склад ума.

• Умение организовать работу отдела.

• Способность к прогнозированию.

• Знание азов психологии для взаимодействия с персоналом.

• Коммуникабельность.

• Креативность.

• Стрессоустойчивость.

• Высокий уровень самоорганизации.

• Умение выделять главное.

• Ответственность.

• Целеустремленность.

• Способность к быстрому освоению новых знаний.

Поиски компетентного специалиста

Несмотря на обилие претендентов на должность IT-директора, поиски достойной кандидатуры могут затянуться. Большое количество нюансов, которые необходимо учесть при отборе соискателей, усложняет процесс, поэтому стоит быть готовыми к тому, что на закрытие вакансии потребуется определенное время.

В ходе поиска грамотного специалиста, которому можно доверить IT-службу компании, разумно мониторить специализированные сайты и профессиональные форумы. Это серьезно повышает шансы найти достойного кандидата на должность цифрового директора.

Традиционный метод — размещение вакансии на популярных порталах и изучение резюме — также способен дать результаты, однако на этом пути рекрутера поджидают как минимум две трудности:

1. Большое количество претендентов, среди которых будет довольно сложно найти подходящего.

2. Длительный процесс поиска, связанный с необходимостью просмотреть массу резюме и провести десятки собеседований.

В чем конкретно заключается сложность, почему среди огромного числа соискателей так тяжело найти претендента, который будет полностью удовлетворять всем требованиям руководства компании? Дело в том, что профессионалы в области IT-сферы высоко ценят свою специальность и хотят найти работу с достойной оплатой, поэтому стремятся занять руководящие должности.

Однако очень немногие из них действительно способны справиться с возлагаемыми на них обязанностями, особенно когда речь идет о компаниях, желающих видеть на должности CIO не просто грамотного исполнителя, а человека, который будет болеть душой за бизнес, предлагая лучшие варианты решений для дальнейшего роста и процветания.

Второй момент — отсутствие у многих претендентов достаточного опыта. Помимо базовых знаний и умений руководитель IT-службы должен обладать личными качествами, которые позволят ему уверенно возглавлять подразделение, организовывать бесперебойную работу специалистов, взаимодействовать с другими отделами организации. Без опыта работы на аналогичной должности очень сложно прокачать эти навыки. В результате работодатель сталкивается с ситуацией, что претендентов много, а назначить на должность IT-директора некого.

Воспользовавшись услугами кадрового агентства, компания сэкономит время и силы, которые потратила бы на отсеивание неподходящих кандидатов, однако это не освобождает руководство организации от личного собеседования с отобранными соискателями и принятия окончательного решения о приеме на работу.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

10 признаков не готовых к эффективной работе кандидатов

Основную массу претендентов на занятие должности IT-директора составляют амбициозные молодые менеджеры, не только не обладающие достаточным опытом руководящей работы, но и вообще мало разбирающиеся в специфике деятельности цифрового подразделения. Технические работники со стажем без труда находят в указаниях таких горе-руководителей многочисленные промахи, однако на топ-менеджмент компании харизматичные кандидаты могут производить положительное впечатление, особенно если деятельность организации не связана с цифровыми технологиями напрямую.

Есть несколько признаков, по которым можно отличить и отсеять скороспелых менеджеров, способных навредить успеху компании:

1. Кандидат работал на каждом из предыдущих мест 1-2 года

   На внедрение информационных систем уходит минимум пять лет. Навык их успешного построения приходит с годами: специалист должен научиться видеть собственные ошибки, допущенные ранее, и не повторять их в дальнейшем. За пару лет невозможно приобрести достаточный опыт, чтобы создать безупречную IT-архитектуру и обеспечить функционирование всех сетей и систем.

   Скорее всего, шишки такой менеджер будет набивать, сидя в кресле руководителя вашей цифровой службы, а отрицательные последствия этого «обучения» негативно отразятся на успехе вашей компании. Именно по этой причине так важен продолжительный срок службы на предыдущем месте.

2. Речь соискателя переполнена профессиональными терминами

   Избыток сленга в речи будущего IT-директора должен насторожить вас уже на собеседовании. Возможно, претендент таким образом пытается подчеркнуть свой профессионализм, однако он должен понимать, что в общении с руководством компании такой стиль как минимум неуместен. Одно дело, когда сотрудники информационного отдела используют сленг, разговаривая между собой, и совсем другое, когда техническими терминами сыплет их лидер на общем совещании начальников отделов.

3. Вместо «я» говорит «мы»

   С одной стороны, нет ничего плохого в том, что претендент не присваивает себе одному заслуги всей команды, но ведь на занятие должности он претендует лично, поэтому на собеседовании постоянное «мы» говорит о его неуверенности в собственных силах либо отсутствии собственного вклада в те проекты, о которых он рассказывает.

4. Имеет опыт управления в самых разных отраслях

   Ключевые принципы менеджмента едины для всех сфер бизнеса, но претенденты, в послужном списке которых значатся далекие от IT предприятия и организации, не могут вызывать доверия. Без глубокого погружения в специфику цифровой отрасли невозможно принять адекватное решение. Такие менеджеры зачастую руководствуются уверениями маркетологов, а не техническими характеристиками оборудования. В результате персонал IT-отдела будет вынужден постоянно работать в авральном режиме, адаптируя неподходящее ПО и оснащение к текущим нуждам компании.

5. Допускает грубые ошибки в тексте резюме

   Для человека, считающего себя специалистом в области компьютерных технологий, отправлять отклик на вакансию, содержащий орфографические ошибки или элементарные опечатки, — значит полностью расписаться в незнании инструментов проверки текстов.

   

   От него не требуется досконально разбираться в тонкостях синтаксиса и обладать безупречной грамотностью, но основы деловой переписки входят в перечень обязательных требований к претенденту.

6. Игнорирует типовые правила составления резюме

   Повышение эффективности труда всех подразделений компании также является одной из должностных обязанностей IT-директора. Нарушая при оформлении резюме общепринятые стандарты, кандидат подчеркивает собственное нежелание упрощать работу специалистов отдела кадров, хотя от них во многом зависит, будет ли его кандидатура рассматриваться руководством компании.

7. Непоследовательно излагает информацию

   Опытного айтишника выдает стремление к структурированию всего и вся. Это признак профессиональной деформации, но без системного подхода невозможно организовать безупречное функционирование десятков серверов и сотен пользователей. Резюме, в котором нет ни намека на идеальную структуру, может написать кандидат на должность сотрудника техподдержки, но никак не человек, претендующий на должность цифрового директора.

8. Уверяет, что знает абсолютно все системы

   Если кандидат заявляет, что одинаково блестяще разбирается в FreeBSD, Photoshop, Windows, Word, Active Directory, AutoCad, SQL и Delphi, перед вами самоуверенный новичок. Работник с опытом хорошо понимает, в чем он силен, а о чем знает лишь в общих чертах. Претендент на должность руководителя, имеющий достаточный опыт деятельности в IT-сфере, никогда не станет делать подобных заявлений. От него требуется правильно организовать работу подчиненных, используя их профессиональный потенциал.

   

9. Указывает в резюме конкретные модели оборудования

   Такой шаг оправдан только в одном случае: речь идет об уникальных проектах, где используется по-настоящему редкое техническое и программное оснащение. Если соискатель пишет, что «настраивал Cisco 851 и D-Link 1100», это говорит о его компетентности не более чем фраза «выдавливал сок из апельсина при помощи кухонного комбайна Bosch MUM48SL». Важен не опыт использования конкретного оборудования, а понимание принципа его функционирования.

10. Не способен назвать измеримые результаты своего труда на предыдущем месте

    Спросите, как именно соискатель помог развитию бизнеса, занимая аналогичную должность в другой компании. Если услышите «обновлял, модернизировал, настраивал», будьте готовы к тому, что формулировать задачи для IT-службы и контролировать их выполнение придется генеральному директору. Такой кандидат не способен взять на себя ответственность за разработку стратегии цифрового развития предприятия — в лучшем случае он будет добросовестным исполнителем.

Основные KPI для директора по информационным технологиям

KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) позволяют оценить степень достижения поставленных целей в количественном выражении. Для IT-сферы эта система подведения итогов деятельности используется весьма активно, благодаря ей результаты работы CIO и его подчиненных можно измерить при помощи числовых индикаторов.

Многие малые и средние предприятия зачастую обходятся без системной оценки эффективности. В небольших фирмах решающим фактором становится доверие собственника бизнеса к своему IT-директору. Если претензий со стороны руководства компании к работе информационного отдела нет, оборудование и ПО функционируют без перебоев, то и необходимость в точном измерении индикаторов результативности не считается делом первой необходимости.

Что касается крупных бизнес-структур, где цифровая служба отвечает за работу десятков сервисов и сотен пользовательских мест, здесь внедрение KPI оправданно и даже необходимо. Система поможет наглядно увидеть достижения и промахи IT-директора и его подчиненных, принять соответствующие меры и улучшить работу отдела.

Для оценки эффективности деятельности CIO применяют несколько универсальных индикаторов.

Критерий SLA

SLA (Service Level Agreement) переводится с английского как «соглашение об уровне сервиса». Этот показатель отмечает, в какой степени оказываемые IT-службой услуги соответствуют требованиям топ-менеджмента компании. Для этого используется конкретное числовое значение: к примеру, вот эта система в рабочее время должна быть доступна на 99,9 %. Оговаривается и временной промежуток, за который производится измерение. Так, для 99,9 %, в зависимости от периода, простой не должен превышать:

• 8,76 ч./год;

• 43,2 мин./месяц;

• 10,1 мин./неделю.

Это значит, что при определении контрольного промежутка «раз в месяц» нарушением условий соглашения будет 45-минутный простой за 30 дней.

Умение руководителя работать с персоналом

Для оценки этого качества IT-директора могут применяться следующие показатели:

• текучка кадров. Ежегодно персональный состав отдела в идеале должен обновляться не более чем на 10 %, при этом среди причин ухода преобладают личные обстоятельства, а не конфликт с начальником подразделения;

• доля специалистов, прошедших сертификацию (40 % и выше);

• число сотрудников организации, деятельность которых обеспечивается одним работником департамента информационного обеспечения. Многие компании придерживаются показателя 1:150, однако многое зависит от специфики бизнеса, количества филиалов и уровня автоматизации бизнес-процессов.

Еще одним важным фактором, свидетельствующим о соответствии директора по развитию информационных технологий занимаемой должности, является уровень мотивации сотрудников отдела. К сожалению, формулы для определения этого KPI не существует, но топ-менеджеры должны оценивать, насколько успешно CIO создает для своих подчиненных условия для профессионального роста.

Контроль соблюдения бюджета

Типичное требование со стороны топ-менеджмента — не выходить за рамки утвержденного финансирования. Отклонение от бюджета не должно превышать 5 %. Однако стремление IT-директора минимизировать расходы не может считаться несомненным достижением. Скорее речь идет о непрофессиональном подходе к внедрению новых технологий, нежелании осваивать последние достижения разработчиков и так далее.

В качестве точки отсчета можно взять бюджет ближайших конкурентов или подсчитать средние расходы компаний в своем сегменте рынка. Как правило, определяют ежегодные траты на информационные и коммуникационные технологии в расчете на каждого работника или долю расходов на IT-сферу в общем бюджете компании.

Удовлетворенность пользователей

Для объективной оценки работы CIO и его подчиненных важно знать, насколько сотрудники компании довольны качеством функционирования сетей, систем и ПО.

Чтобы выяснить степень удовлетворенности пользователей, один-два раза в год проводят анонимные опросы. Результаты анкетирования позволяют понять, есть ли претензии к IT-службе и в чем конкретно они выражаются.

Количественный параметр, демонстрирующий уровень удовлетворенности, получают, предлагая по пятибалльной шкале оценить качество работы отдельных IT-сервисов. Итоги опроса показывают, какие из них полностью устраивают пользователей, каким следует уделять больше внимания, а какие нуждаются в полной трансформации. Сравнение полученных результатов тестирования с итогами следующих опросов выявит положительную или отрицательную динамику по каждому сервису.

Конечно, руководитель информационной службы должен стремиться к идеальному результату, однако на практике средний показатель 4,5 обычно свидетельствует о хорошем положении дел. Окончательное решение о том, каково должно быть значение этого параметра, принимает топ-менеджмент компании исходя из специфики бизнеса.

Соответствие целям компании

При формулировании ключевых индикаторов исходят из стоящих перед компанией целей. Если предприятие планирует занять на рынке лидирующие позиции, для IT-директора устанавливаются такие показатели, как продажи и темпы роста клиентской базы.

Цель разбивается на задачи, по качеству решения которых будут оцениваться итоги работы CIO. Для полной объективности необходимо зафиксировать во внутреннем документе компании все понятия, входящие в каждый термин системы оценок, указать, по каким формулам будут рассчитываться критерии, уточнить срок, к которому должен быть достигнут запланированный результат, — год, квартал, месяц, неделя. Кроме того, для терминов прописываются соответствующие статьи бухучета или МСФО.

Расчет KPI осуществляется ежегодно. За меньший период сложно сделать выводы об эффективности работы IT-директора. Для установления планируемых показателей берут KPI предыдущего руководителя информационного подразделения и прибавляют к ним 20 %.

Очень важно следить за реальностью числовых параметров. Если задать изначально недостижимые показатели, у CIO не будет стимула к продуктивной работе. Придерживайтесь адекватных цифр и сроков, чтобы мотивировать руководителя IT-службы на активную деятельность и достижение целей компании.