Разработка управленческих решений: правила, этапы, важные факторы

Что это? Разработка управленческих решений необходима для развития и прибыльности бизнеса при условии, что приняты необходимые, достаточные и эффективные меры.

В чем ошибка? Часто управленческие решения принимаются из общих соображений, на основе опыта начальника.

Как надо? Правильный подход к разработке решения и своевременная оценка его эффективности помогут гораздо реже ошибаться и гарантировать бизнесу развитие.

Суть разработки управленческого решения

Менеджмент предполагает сбор сведений, создание на их основе вариантов действий и последующую их реализацию для развития бизнеса. Именно руководитель отвечает за то, чтобы его идеи были воплощены на практике, ведь от качества разработки управленческих решений и их применения зависят результаты компании.

Решение является продуктом аналитической работы и предполагает выбор наиболее подходящего подхода для достижения актуальной цели. Так, управленец может найти способ, чтобы создать либо поддерживать существующие на предприятии процессы, прийти к определенным результатам, отказаться от одного из направлений деятельности, избавиться от значимых проблем, пр.

Отличительной особенностью разработки управленческих решений от прочих видов идей является тот факт, что их создают линейный и функциональный руководители. Правда, не любое решение начальства считается управленческим. Оно не будет таковым, если, например, предполагает переход на новый вариант оформления документов, либо иные моменты в работе компании, связанные с организацией процессов.

Цели управленческих решений

• создание и воплощение стратегии развития фирмы;

• ведение управленческой деятельности;

• распоряжение ресурсами компании, к которым относятся материальные, информационные, финансовые, кадровые;

• наиболее эффективное применение бизнес-процессов;

• управление деятельностью предприятия в сфере производства и обслуживания;

• налаживание коммуникации с внешними источниками, пр.

При разработке управленческих решений важно понимать, что они имеют разное содержание и предполагают достижение компанией экономического и социального эффекта.

Требования к разработке управленческого решения

Решение данного типа позволит добиться запланированных результатов лишь при условии, что оно отвечает таким характеристикам:

1. Направлено на достижение конкретной цели, либо их системы.

   Цель считается ключевым компонентом деятельности руководителя, без которого невозможны разработка и принятие управленческих решений. Менеджер должен добиться результата, максимально соответствующего ожидаемому.

2. Является обоснованным, то есть руководитель четко представляет себе причины выбора определенной альтернативы и ее отдельных составляющих.

   Для этого необходимо опираться на достаточно полные и достоверные данные об актуальном состоянии и развитии компании, окружающих условиях. Не менее важно понимать, насколько решение подходит для выполнения задач в рамках развития бизнеса. В большинстве случаев управленец вынужден выбирать выход из ситуации, не владея всем объемом сведений, ведь речь идет о сложных процессах, происходящих в компании.

3. Адресно ориентировано.

   Решение предназначается для конкретного объекта, создается с учетом возможностей, квалификации, уровня знаний людей, которые будут его реализовывать.

Читайте также!

«Как взять контакты у клиента: максимально эффективные способы» Подробнее

4. Согласуется с другими решениями, в том числе принятыми до этого.

   Такие особенности, как противоречивость планов, частое внесение в них поправок являются признаком низкого уровня компетентности руководителя. У подобного специалиста нет единой стратегии управления, недостаточно проработаны целевые функции, наблюдается слабое обеспечение решений.

5. Является правомочным.

   Должно соответствовать возможностям и полномочиям менеджера, который занят в процессе разработки конкретного управленческого решения. В компании необходимо найти баланс между правами и ответственностью всех уровней руководства. В противном случае, при завышении полномочий или подмене обязанностей нижестоящих управленцев страдает эффективность воплощения идей.

6. Эффективно.

   Требует обеспечения минимального количества ресурсов для разработки и реализации управленческого решения.

   

7. Является своевременным.

   Генерируется точно в срок, необходимый для достижения цели. Слишком рано принятое решение не дает эффекта либо приводит к противоположному результату, так как компания не подготовлена к его реализации. Опоздание тоже чревато низкой эффективностью, а его последствия могут быть опасны для фирмы, что негативно сказывается на репутации руководства.

8. Допускает компромисс.

   Большинство сложных управленческих решений имеет негативные последствия, ведь нереально достичь сразу всех целей компании. Допустим, повышение качества продукции влечет за собой рост ее себестоимости. Можно добиться желаемого при меньших расходах, но на это потребуется больше времени. Поэтому в основе разработки управленческих решений практически всегда лежит поиск баланса между позитивными и негативными результатами от его реализации.

9. Характеризуется как полное, краткое, четкое.

   Под полнотой понимают, что решение затрагивает все стороны воздействия на управляемый объект, то есть для него предусмотрены:

   • цель;

   • средства, ресурсы, необходимые для достижения результата;

   • план действий;

   • сроки реализации идеи;

   • исполнители, организация и управление мероприятиями на всех этапах их проведения.

В процессе разработки управленческих решений отказываются от лишнего, второстепенных деталей. Не допускается возможность двоякого восприятия, обязательно должны быть определены положение, права и зоны ответственности исполнителей.

Виды управленческих решений

Управленческие решения принято делить на группы, исходя из нескольких связанных между собой особенностей:

• субъекты управления – это могут быть государственные, хозяйственные органы, организации общественной направленности;

• сфера деятельности, то есть решения в социальной, экономической, технической, политической и других областях;

• продолжительность действия, а именно долго-, средне- и краткосрочные решения;

• масштаб вопросов, с которыми предстоит справиться – все проблемы делятся на общие и частные;

• объект воздействия – выделяют внутренние и внешние решения;

• принцип создания и принятия – проект может быть единоличным и принимаемым коллегиально;

• функциональная направленность – решения делятся на плановые, организационные, координационные, координирующие, регулирующие, контролирующие;

• форма выражения – выделяют письменные или устные;

  

• причины возникновения – решения бывают предписывающие, ситуационные, сезонные, инициативные;

• характер действия – здесь основными видами считаются рекомендации, нормативные акты, директивы;

• степень неопределенности – могут приниматься, когда ситуация ясна или нет, либо есть некоторый уровень риска;

• уровень творчества – существуют рутинные и творческие подходы к разработке управленческих решений;

• повторяемость, то есть время от времени задействуемые, непериодические и уникальные решения;

• функции управления, которые бывают плановыми, организационными, мотивационными, контрольными;

• подход к принятию – в его основе могут лежать личное мнение, интуиция руководителя, либо рациональный вариант.

Обычно решения относятся сразу к нескольким типам из данной классификации.

Программируемые результаты позволяют справиться со структурированными стандартными трудностями в работе компании при помощи конкретного набора действий. В большинстве случаев количество доступных вариантов действий ограничено, и руководитель принимает решения, используя привычный алгоритм.

В число программируемых входят некоторые виды рутинных. Такие решения могут считаться и формализованными, если содержат в своей основе математический подход.

К непрограммируемым вариантам прибегают, когда ситуации являются для компании незнакомыми, лишенными четкой структуры. При этом требуется учитывать неизвестные факторы, которые с трудом могут быть формализованы. Обычно сюда входят творческие, уникальные решения, в основе которых лежат нетрадиционные подходы, необходимость под новым углом взглянуть на ситуацию.

К данной разновидности прибегают, когда заранее неизвестны доступные варианты действий, а имеющийся опыт не позволяет добиться желаемого результата. Благодаря творческому подходу к разработке управленческих решений выбирают направление развития компании, формируют стратегии, комплексные программы, пр.

Интуитивные решения принимаются руководителем, исходя из ощущений, при этом не берутся в расчет определенные методы, возможность оценки доступных альтернатив.

Подходы к разработке управленческих решений

Варианты, базирующиеся на суждениях, предполагают, что управленец опирается на свой опыт, здравый смысл, ранее принятые решения, использует методы аналогии, прецедента. Стремление менеджера во всем оглядываться на прежние действия мешает рассматривать новые варианты, из-за чего компании приходится ограничиваться традиционными подходами.

При принятии рациональных решений опираются на строгую логику, применяют научные подходы.

Централизованный и децентрализованный

Первый подход предполагает, что подавляющее большинство идей зависит от руководства. Тогда как при втором принятие решений и ответственность за результат делегируется специалистам нижнего управленческого уровня.

Уровень децентрализации определяется в соответствии со стилем руководства, организационной культурой, профессиональными качествами менеджеров, пр.

Групповой и индивидуальный

Первый подход требует совместного решения задачи несколькими специалистами.

При индивидуальном формате разработкой управленческих решений занимается сам руководитель – данный метод является наиболее подходящим в условиях нехватки времени.

Система участия/неучастия

Первая позволяет управленцу советоваться с работниками. Если в случае с групповым подходом решение принимают сотрудники, то при системе участия руководитель может сам сформировать путь к цели. Иными словами, речь идет о формате консультаций, а ее самым простым примером является ящик, в который члены команды опускают свои предложения.

Система неучастия является полной противоположностью первой системы: управленец сам собирает сведения, придумывает и оценивает альтернативы, после чего принимает единоличное решение.

Демократический и совещательный

При первом подходе в основе принятия решения лежит большинство голосов. Совещательный же является одним из вариантов группового с тем отличием, что задействованному коллективу нужно выяснить мнение большего числа специалистов, после чего прийти к компромиссу.

Групповой способ имеет такие достоинства:

• данный коллектив шире понимает причины и важность проблемы, что упрощает поиск и принятие решения;

• для группы более очевидны перспективы, поэтому удается выбрать оптимальный способ урегулирования проблемы;

• повышается уверенность в результате, благодаря чему удается снизить степень недоверия к новшествам.

Методы разработки управленческих решений

• Кейс-метод разработки управленческих решений

Ценится за простоту и результативность и предполагает анализ при помощи разделения руководящих ситуаций на шаги.

• Метод двухтурового анкетирования

Предполагает, что специалисты во время индивидуальной работы выявляют ключевые факторы для разработки управленческого решения. Данный подход считается универсальным и позволяет справляться со многими задачами в рамках ситуационного анализа.

• Мозговая атака

Положение оценивают, после чего создают и обсуждают варианты выхода из него, далее эксперты формируют единое мнение. К подходу прибегают, чтобы обсудить актуальную проблему, выявить факторы, которые способны повлиять на нее в будущем. Важно, чтобы руководитель группы имел высокую квалификацию и был компетентен в своей сфере.

• Факторный анализ

Позволяет с опорой на статистику определить, насколько плановые или фактические показатели компании зависят от различных факторов и их изменения. Подход демонстрирует, каким образом положение скорректируется благодаря наметившимся тенденциям и воздействию со стороны руководства. Необходимость в любых действиях определяют при помощи ситуационного анализа.

• Метод многомерного шкалирования

Информацию подвергают математической обработке, чтобы выявить факторы, от которых зависит развитие ситуации. Метод позволяет содержательно интерпретировать и сократить количество характеристик, подвергаемых анализу. В результате принять решение становится проще.

• Модели теории игр для разработки управленческих решений

Необходимы, чтобы понять, каким образом конкретное решение повлияет на другие компании в аналогичном секторе рынка. Позволяют работать с ключевыми факторами, но применяются редко, что объясняется постоянными изменениями во внешней среде.

• Метод моделей теории массового обслуживания

Позволяет установить количество каналов взаимодействия, необходимое, чтобы удовлетворить потребность в них или сбалансировать расходы при их недостаточном и избыточном числе. На практике лучше всего себя зарекомендовали методы этой группы с пуассоновским входящим потоком.

• Имитационное моделирование при разработке управленческих решений

Здесь создается схема, чтобы прогнозировать изменения в реальной ситуации. Такой способ применяют при большом количестве переменных, когда достаточно трудно установить взаимосвязь между ними посредством математического анализа, либо наблюдается высокая степень неопределенности. Любая из моделей требует работы с имитацией в широком смысле.

• Метод экономического анализа

Речь идет об исследовании финансово-экономического состояния фирмы, к которому прибегают при наличии доступа к точной бухгалтерской отчетности. В основе классической экономической модели лежит установление точки безубыточности.

• Оптимальное линейное программирование при разработке управленческих решений

Подход предполагает поиск максимума или минимума целевой функции при существующих ограничениях. Этот метод может использоваться для выхода из производственно-хозяйственных ситуаций, характеризующихся гибкостью, возможностью выбора альтернативы. Стандартными показателями оптимальности являются максимум прибыли/рентабельности, минимум затрат, пр.

• Модели управления запасами

Дает возможность установить время размещения заказов на ресурсы, их количество и объем готовой продукции, содержащейся на складах компании. Благодаря данному подходу удается минимизировать издержки, связанные с накопление товара. В этой области специалисты применяют несколько различных систем регулирования.

• Метод IDEF-моделирования

Обеспечивает большой набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов, поэтому активно используется для моделирования и изучения работы компании. В основе подхода лежит технология структурированного анализа и разработки, известная как SADT.

• Морфологический анализ

Разработка управленческих решений осуществляется при помощи комбинаций элементов морфологической модели или матрицы. Позволяет создавать варианты выходов с учетом класса средств, обеспечивающих выполнение конкретного набора функций, параметров объекта. Метод подходит для составления прогнозов.

• Методы ассоциаций и аналогий при разработке управленческих решений

Данный подход прост и эффективен, нацелен на поиск новых идей и задействуется как инструмент генерации альтернатив при поиске модификаций уже известных систем.

• Контрольные вопросы, «коллективный блокнот»

Наводящие вопросы позволяют найти выход из ситуации при индивидуальной или коллективной работе. Вопросы подталкивают к решению задачи при помощи эвристических приемов.

• Экспертная оценка

Специалист использует интуитивно-логический анализ, количественную оценку, после чего обрабатывает полученные показатели. Подход хорош для неформализуемых проблем, которые сложно характеризовать при помощи численных измерений. Кроме того, он позволяет решить социально-экономические вопросы, найти выход из ситуации при отсутствии сведений из внешних источников. Прибегая к данному методу, важно предъявлять высокие требования к экспертам в вопросах их компетентности.

• Экспертные методы

Могут быть индивидуальными и коллективными. Предполагают составление прогноза развития объекта с учетом мнений специалистов, если невозможна оценка методом математической формализации.

• Матрицы открытия

В этом случае возможные решения рассматриваются в табличном формате, что дает возможность систематизировать ранее собранные данные и выявить отправные точки для последующего рассмотрения. От морфологического анализа данный метод отличается тем, что некоторые из характеристик могут иметь отношение к условиям эксплуатации системы, а не к ней самой.

• Метод синектики

Требует выйти за рамки традиционных способов, уйти от психологической инерции. Таким образом удается использовать творческий потенциал, отказаться от привычного образа мыслей, а значит, увеличить возможность разработки новых идей. Одним из основных инструментов метода является личная аналогия или эмпатия.

• Оценка по множеству критериев

Является оптимальным подходом, если нужно учитывать сразу ряд параметров при разработке альтернатив управленческих решений. Для получения ожидаемого результата выбор критериев должен быть обоснованным.

• Комбинированные методы

Речь идет о прогнозировании с учетом экспертной и фактографической информации, что позволяет решать вопросы широкого профиля. Нередко подход дает возможность разрабатывать решения на высшем управленческом уровне.

• Фактографические методы при разработке управленческих решений

В данном случае при прогнозировании используют фактическую информацию о развитии компании. Подход уместен, когда практически отсутствует возможность изменения факторов, повлиявших на процессы в прошлом. Неожиданные ограничения чреваты ошибками в прогнозах при применении подобных методов. Повысить точность можно, дополнив фактографические методы экспертными.

• Функционально-стоимостный анализ

Используется, чтобы выявить дисбаланс между существующими функциями и расходами на них, а также сократить затраты, не навредив качеству работы. Специалисты ценят данный подход за его практичность и эффективность.

• Метод цепных подстановок при разработке управленческих решений

В его рамках последовательно заменяют плановые величины одного из факторов, чтобы понять, насколько сильно он сказывается на функции. Таким образом удается узнать, какие причины вызвали отклонения от плановых показателей. Метод может успешно использоваться для проблем с выраженным функциональным характером.

• Причинно-следственный анализ

Позволяет увидеть иерархию причин и следствий до момента, когда можно справиться с актуальным вопросом. Управленцу нужно обладать всем набором сведений об объекте. Сложность подхода состоит в точном определении точки, когда пора закончить выстраивать причинно-следственную цепь.

Этапы разработки управленческих решений

Речь идет о целом комплексе работ, на первом этапе которого необходимо собрать актуальную, полную количественную и качественную информацию. От выполнения этих требований зависят эффективность принятых управленческих решений и последствия их разработки.

Далее переходят к выбору целей, после чего формируют систему оценки. Данный этап предполагает изучение вопроса и возможных решений со всех сторон.

На четвертой стадии необходимо объективно оценить положение. Важно рассмотреть факторы, определяющие развитие компании, если у вас есть информация о них.

Следующая стадия – диагностическая. Теперь нужно установить ключевые проблемы, требующие пристального внимания в рамках целенаправленного управления. Не менее важно понять, каким образом существующие проблемы сказываются на процессах предприятия.

На шестом этапе формируют прогноз развития ситуации, ведь невозможно руководить компанией, не имея представления о ее будущем. При разработке и реализации управленческих решений важно учитывать предполагаемые сценарии изменения положения и результаты, которые могут обеспечить разные варианты выхода из сложившейся ситуации.

Далее создают альтернативные заключения, опираясь на информацию проблеме и результаты предыдущих этапов. В том числе, учитывают возможные варианты развития событий.

После этого необходимо отобрать наиболее актуальные способы воздействия на проблему со стороны управленца.

На девятом этапе переходят к разработке возможных вариантов изменения положения. Таким образом удается собрать максимум информации о ситуации в компании и выбрать наиболее эффективный подход к решению проблемы.

Далее основные варианты воздействий проходят оценку экспертов – важно понять, насколько реально и эффективно использование альтернатив. Кроме того, их работа позволяет ранжировать управляющую деятельность в соответствии с ранее подготовленной структурой оценки.

На следующем этапе переходят к коллективной экспертной проверке. При разработке важных управленческих решений такой формат анализа является гарантией наибольшей обоснованности и результативности выбранного подхода.

После этого переходят к подготовке плана действий, то есть составляют список мероприятий, необходимых для применения на практике выработанного и отобранного варианта. Когда проект готов, остается отслеживать его выполнение.

Заключительный этап состоит из оценки развития всего предприятия и ситуации, для изменения которой проводилась разработка управленческих решений.

Инструменты для разработки управленческих решений

Грамотные действия менеджера невозможны без опоры на проверенную информацию. Все необходимые сведения можно собрать у основных членов команды, либо найти в управленческом учете. Им называют систему отчетов, содержащих в себе данные о предприятии. Менеджер проводит анализ, смотрит эти документы, видит, на что расходуются деньги, есть ли у компании задолженности, либо партнеры должны вернуть ей средства.

Данная отчетность позволяет понять себестоимость предложений фирмы, выявить товары, обеспечивающие наибольшую долю прибыли, либо наоборот, убыточные для компании. Менеджер следит за движением средств предприятия, защищает бизнес от кассовых разрывов при отсутствии денег на налоговые отчисления и выдачу зарплаты персоналу. Управленческий учет позволяет бизнесмену выполнять обязательства, вовремя выводить финансы, открывать дополнительные точки продаж, либо находить средства для обеспечения бесперебойной работы фирмы.

Если вы выбрали первый подход, стоит использовать Excel или Google Таблицы, чтобы создать три ключевых документа. К ним относятся отчеты о прибылях и убытках (о финансовых результатах) и о движении денежных средств и, а также управленческий баланс. При необходимости шаблоны данных документов можно найти в Сети – там уже настроены формулы для предприятий разных видов. Вам остается только подобрать подходящую заготовку и привести ее в соответствие с особенностями своей компании. Далее нужно будет периодически вносить сведения в документы, проводить анализ.

Удобство управленческого учета в бухгалтерском сервисе объясняется отсутствием дополнительной работы по сбору информации. Он сам собирает сведения о продажах, покупках, выдаче зарплаты, налогах, иных операциях и составляет бухгалтерские отчеты и сводные итоговые документы для руководителя. Выбирая подобный сервис, рекомендуется сразу уточнить, предусмотрен ли в нем раздел с управленческими отчетами. Если ответ положительный, то вы покупаете учетную систему и инструменты для финансового контроля в качестве приятного дополнения.

Компаниям, у которых уже есть бухгалтерская система без управленческого блока, стоит подобрать дополнительную программу для разработки и принятия управленческих решений. Далее ее нужно интегрировать с интернет-банком и бухгалтерской программой, чтобы сервис в автоматическом режиме собирал нужную информацию. Подобная система отличается гибкостью, позволяет руководителю выбирать содержание отчетов, добавлять ряд расчетных счетов, пр.

Оценка эффективности разработки управленческих решений

В сфере разработки управленческих решений выделяют несколько видов эффективности:

• Организационная. Свидетельствует о достижении целей этого вида при участии меньшего количества сотрудников, либо сокращенных временных затратах.

• Экономическая. Представляет собой соотношение стоимости продукта, созданного при помощи реализации определенного управленческого решения, к затратам на его изготовление и продажу.

• Социальная. Фиксирует достижение соответствующих целей для значительной группы лиц за более короткий период времени, при помощи сокращенного штата специалистов, либо с меньшими материальными вложениями.

Эффективность разработки управленческих решений оценивают двумя способами. Первый подход является поведенческим – в его рамках рассматривают уровень профессионализма руководителей, их работу в целом и частные действия, задачи. Эффективность решений зависит от качества действий и взаимодействия менеджера с членами команды.

Другой подход предполагает работу с показателями и параметрами состояния, которые поддаются количественным измерениям, управлению, могут быть проконтролированы. Здесь управленческие решения оценивают, исходя из таких характеристик:

• экономичность;

• производительность;

• прибыльность.

Оценка экономичности управленческого решения

где:

С – стандартный показатель применения ресурса;

Р – его реальное использование.

Оценка прибыльности управленческого решения

где П1, П2 – прибыль при первом и втором варианте решения, З1, З2 – соответствующие затраты.

В основе сравнения различных управленческих решений лежит их оценка для одного объекта при равных условиях.

На территории нашей страны ключевым критерием проверки эффективности подобных вариантов считается производительность. При ее оценке рассматривают такие характеристики управленческого решения:

• пригодность;

• правильность, точность;

• полноту / исчерпывающий характер;

• надежность;

• понятность;

• эффективность в экономическом плане;

• наличие возможности контролировать.

Обосновать управленческие решения с экономической точки зрения невозможно, если не будет учитываться, что:

• решения должны соответствовать актуальной для компании проблеме;

• эффект или ущерб по итогам реализации альтернативы определяется целым набором факторов и их сочетаний, которые могут быть упущены в процессе подготовки.

Пример разработки управленческого решения

В качестве примера разберем компанию, у которой в течение трех лет снижается уровень прибыли. По мнению аналитиков, данная тенденция объясняется сокращением продаж, утратой товаром конкурентоспособности, увеличением расходов. Чтобы снизить затраты фирмы, необходимо сократить штат.

В основу разработки управленческого решения ложится такая информация:

• цель состоит в увеличении прибыли бизнеса;

• проблема связана с продолжительным ее снижением.

Аналитики обосновывают предложенное ими решение тем, что увольнение некоторых членов команды позволит восстановить прибыль, так как сократятся затраты. Управленцу важно понимать: когда товар уступает продукции конкурентов, прибыль от его реализации будет и дальше падать. А значит, придется расстаться не с частью команды, а практически со всеми сотрудниками, но проблему это не решит.

Есть и альтернативные подходы к выходу из ситуации. Можно провести маркетинговые исследования, чтобы понять, по каким причинам продукция сдает позиции на рынке, почему падают продажи, что потребителя не устраивает в предложении компании. При помощи ответов на перечисленные вопросы руководитель сможет понять истоки проблемы, и ему не придется сокращать штат.

Необходимо принять решение и направить определенную часть прибыли на проведение исследований. Работников не стоит увольнять, лучше найти суть проблемы, перепрофилировать производство, чтобы выпускать востребованный продукт, который оценят клиенты.

После разработки управленческого решения руководитель знакомит с ним начальников отделов, а те спускают информацию своим подчиненным. Глава компании и руководители подразделений должны вместе контролировать реализацию сделанного выбора.

Благодаря грамотному управленческому решению фирма сможет избежать увольнения людей и создать товар, который будет соперничать с другими предложениями на рынке и станет более популярным среди потенциальных покупателей.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Ошибки в разработке управленческих решений

Достаточно часто руководители допускают промахи при принятии ключевых решений. Обычно это объясняется плохо сформулированными долгосрочными и стратегически важными целями, неточностями при распределении обязанностей, низким уровнем компетентности сотрудников.

Наиболее распространены следующие ошибки при разработке управленческих решений:

• Некорректно выбрана цель. Предприниматель должен четко видеть стратегическую установку для всего бизнеса и отдельных проектов, направлений. Чтобы добиться определенного эффекта и выполнить задание, важно ставить понятные цели перед каждым подразделением, руководителем или специалистом.

• Нечетко сформулированные задачи. Эта ошибка мешает добиться результата, даже когда верно определена цель. Если персонал будет работать над понятными ему задачами, деятельность всей компании окажется более слаженной и эффективной. Специалисту проще решить вопрос, когда он точно знает, что от него требуется.

• Плохо налажена коммуникация. Чтобы выстроить взаимодействие с командой, руководитель должен быть грамотным, спокойным, сдержанным в эмоциях. Агрессия, неуважение к коллегам недопустимы, ведь любой хороший управленец понимает психологию людей. Нельзя выделять в коллективе фаворитов, нанимать в компанию друзей и близких, так как родственные связи, личная привязанность оказываются важнее, чем навыки специалиста.

• Допускается критика людей при их подчиненных, коллегах. Подобные действия руководства негативно отражаются на уровне авторитета работника, вызывают неправильное отношение со стороны его товарищей. Только некомпетентный управленец, который не думает о значимости позитивной атмосферы в компании, позволяет себе поступать таким образом. Выговор человеку можно делать, оставаясь наедине.

• Руководитель сам совершает ошибки. Обычно начальство старается списать проблемы на промахи подчиненных, но практика показывает, что далеко не всегда виноваты сотрудники. Поэтому важно проанализировать причины, выявить слабые места и сделать выводы, чтобы использовать их при разработке управленческих решений.

• Решения принимаются на эмоциях. Хороший руководитель всегда сохраняет холодный рассудок, не позволяет чувствам вмешиваться в процесс работы. При излишней эмоциональности, нервозности сложно принимать обдуманные решения, анализировать данные, а любые промахи отрицательно отражаются на репутации. Каждому менеджеру важно заботиться о своем реноме, а значит, при появлении камней преткновения в бизнес-процессах стоит устранять их, начав с анализа своих действий.

Чаще всего проблемы после разработки и принятия управленческих решений объясняются недостаточным уровнем компетентности руководителя, нехваткой сведений. Многие менеджеры предпочитают самостоятельно принимать ключевые резолюции, отказываются от идеи распределить некоторые функций среди подчиненных, неправильно оценивают ситуацию и выбирают между доступными вариантами действий. Важно сократить долю подобных промахов, признав факт наличия ошибок и приняв меры, чтобы их устранить и не допускать в дальнейшем.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB