Как разрешить конфликты с сотрудниками — инструкция для руководителя

Как разрешить конфликты с сотрудниками — инструкция для руководителя

Как разрешить конфликты с сотрудниками — инструкция для руководителя
Время чтения: 19 минут
Отправим материал вам на:

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Почему возникают конфликты между сотрудниками
  • Какие конфликты могут возникать между сотрудниками
  • Какие последствия могут быть у конфликтов между сотрудниками
  • Как разрешить конфликт между сотрудниками
  • Как влияет руководитель на решение конфликта между сотрудниками
  • Как руководителю разрешить конфликт с сотрудниками

Ситуации, когда между сослуживцами возникают разногласия, нередки. Поводом может стать что угодно — от личной неприязни до различных взглядов на выполнение стоящих перед ними задач. Коллектив компании формируется в первую очередь исходя из профессионализма работников, при этом вопросам психологической совместимости, как правило, уделяется мало внимания. В результате такого подхода конфликты с сотрудниками неизбежны. Перед руководителем стоит непростая задача — добиться взаимопонимания между членами коллектива и избежать такого положения вещей, когда большая часть рабочего времени уходит на выяснение отношений.

Причины, по которым возникают конфликты между сотрудниками в коллективе

Конфликты с сотрудниками

Набирая персонал для своего предприятия или организации, руководство прежде всего стремится найти людей, обладающих достаточными знаниями и навыками, чтобы справляться с порученной им работой. О том, как будут складываться отношения внутри коллектива, на этапе заполнения вакансий думают редко. Считается, что межличностные отношения не настолько важны, чтобы подбирать людей по принципу психологической сочетаемости. Все это делает конфликты между сотрудниками неотъемлемой частью жизни любой компании.

В числе главных их причин можно выделить следующие:

  • различный уровень культуры, образования, интеллекта;
  • некорректная постановка задач;
  • отступления от принципов грамотного управления;
  • пренебрежительное отношение руководства к сотрудникам;
  • игнорирование необходимости подбирать персонал с учетом психологической совместимости;
  • оценивание результатов труда без четких, понятных всем критериев;
  • несовпадение профессиональных устремлений;
  • разница в оплате труда;
  • неодинаковое положение работников с точки зрения востребованности;
  • распространение искаженной информации.

Инициатором создания дружелюбной и спокойной атмосферы внутри коллектива должен стать руководитель. Именно от него во многом зависит, как сложатся отношения коллег между собой и каким будет их контакт с начальством.

Виды конфликтов между сотрудниками организации

Конфликты с сотрудниками
  • Между двумя работниками
  • Отношение людей к работе различается в силу воспитания, преобладающих черт характера и стоящих перед ними целей. Некоторые относятся к выполнению служебных обязанностей формально, считают излишним проявлять инициативу и вносить какие-либо предложения по улучшению процесса. Другие полностью погружаются в рабочие проблемы, постоянно ищут пути оптимизации и стремятся довести решение любой задачи до идеала. Вполне естественно, что и тех, и других раздражает подход к работе, отличный от их собственного.

    Не менее частая причина конфликта между сотрудниками, разрешить который очень трудно, — содержание рабочего места в чистоте и порядке. Особенно сложно, когда два человека трудятся посменно, например администраторы различных учреждений. Если один из них оставляет после себя беспорядок и бумажный мусор, у второго это вызывает негодование и злость.

  • Между работником и коллективом
  • Появление в сложившемся коллективе новичка редко протекает безболезненно, в большинстве случаев ему приходится пройти через недоверие, неприязнь и нежелание считаться с его мнением. Новому сотруднику не прощают ни малейшего промаха, руководство информируют о каждом его неверном действии. Перед таким работником стоит непростая задача — он должен безупречно трудиться, спокойно относиться к провокациям со стороны коллег и со временем доказать свое право быть равноправным членом коллектива.

  • Между сотрудником и руководством
  • Любой начальник заинтересован, чтобы все работники справлялись с порученными им задачами, не нарушали трудовую дисциплину, были грамотными и ответственными. Поводами для конфликтов руководителя и сотрудников, как правило, становятся случаи несоответствия подчиненных этим требованиям. Опоздания на службу, невыполнение плана, грубые профессиональные ошибки — все это приводит к недовольству со стороны начальства.

Указывая на недостатки в работе, руководитель преследует вполне позитивные цели:

  1. приучает сотрудника к строгому следованию нормам трудовой дисциплины;
  2. повышает его профессиональный уровень;
  3. решает проблемы, носящие систематический характер;
  4. задает высокую планку выполнения работ для улучшения результатов общей деятельности.

Гораздо хуже, когда причиной конфликта между руководителем и сотрудником становится личная неприязнь. К сожалению, многие начальники не в силах побороть свою нелюбовь к отдельным работникам. Это проявляется в излишних придирках, постоянных замечаниях, создании худших условий труда по сравнению с другими членами коллектива.

Самым простым решением в таком случае является увольнение. Скорее всего, именно этого шага ждет руководитель от неприятного ему подчиненного. Однако спешить с заявлением об уходе не стоит, особенно если работник хорошо справляется со своими обязанностями и испытывает удовольствие от своего вклада в общее дело.

«Неугодному» сотруднику можно посоветовать придерживаться некоторых правил:

  1. спокойно выслушивать упреки;
  2. реагировать на замечания без излишней эмоциональности;
  3. обратиться с просьбой четко сформулировать суть претензий;
  4. выступить со своими предложениями по улаживанию конфликтной ситуации;
  5. не обсуждать действия руководителя с коллегами в негативном ключе.

Не стоит упускать возможность донести информацию о конфликте до того человека, которому подчиняется излишне придирчивый начальник. Отсутствие толерантного отношения к сотрудникам и неумение контролировать свои эмоции свидетельствует о низкой компетентности такого руководителя. Однако, чтобы не выглядеть клеветником, неугодный работник должен запастись доказательствами и поддержкой других членов коллектива.

  • Между частями коллектива
  • Общие взгляды на отношение к работе и схожий темперамент объединяют сотрудников в группы, которые со временем начинают враждовать друг с другом. Каждая из таких коалиций отстаивает свое видение профессиональной деятельности, считая его единственно верным. Это приводит к созданию в коллективе нездорового микроклимата, в основе которого лежит желание доказать свою правоту любыми способами.

    Такое положение дел выливается в стремление каждой группы проявить себя с наилучшей стороны — заключить больше сделок, добиться высоких показателей и так далее. С точки зрения руководства это даже полезно, поскольку создает конкуренцию между работниками и мотивирует их трудиться с большей отдачей.

    Впоследствии это переходит в классическое противостояние — наиболее активные сотрудники против тех, которые хотят спокойно выполнять свои обязанности, избегают стрессов и повышенных нагрузок.

Какие могут быть последствия конфликта между сотрудниками

Конфликты с сотрудниками

Работать в состоянии перманентных ссор, интриг и выяснения отношений очень сложно, поэтому нормальной такую обстановку назвать нельзя. Однако практически изо всех конфликтов между сотрудниками организации можно извлечь пользу. Прежде всего, проблемные ситуации помогают лучше узнать коллег: что они думают на самом деле, на что готовы пойти, чтобы доказать свою точку зрения.

Противостояния мнений, которые удалось вовремя погасить, не доводя до обострения, приносят массу положительных результатов:

  • Каждый человек начинает чувствовать себя членом коллектива. Он знает, что его точка зрения будет услышана и адекватно воспринята. Совместная работа над проблемами сближает и сводит к нулю вероятность новой вспышки конфликта.
  • Сотрудники понимают важность продуктивного взаимодействия. Их поведение становится более обдуманным, они не повторяют тех шагов, которые привели к предыдущему обострению отношений.
  • Стремление объединяться в группы сходит на нет. Каждый формирует собственную позицию, не нуждаясь в поддержке единомышленников, чтобы противостоять тем, кто думает иначе.

Но когда конфликт пущен на самотек, никаких позитивных итогов ждать не стоит. Между сотрудниками возникнет устойчивое непонимание, враждебное отношение друг к другу, нежелание взаимодействовать при решении рабочих задач. В результате это негативно скажется на общей атмосфере в коллективе: противоборствующие стороны будут обрастать сторонниками. Вместо того чтобы плодотворно трудиться, все работники со временем окажутся втянуты в непрерывную войну.

Примеры разногласий и последствия конфликтов между сотрудниками

Конфликты с сотрудниками
  1. Конфликт между ключевым сотрудником и его начальником.

В отдел снабжения строительной компании пришел специалист, у которого был собственный неординарный взгляд на организацию работы этого важного подразделения. Его подход сразу же принес позитивные плоды, сделав деятельность снабженцев более эффективной.

Окрыленный успехом, новый член коллектива стал пытаться внедрить и другие инновационные приемы организации труда, чтобы еще больше повысить показатели, однако встретился с нежеланием начальника отдела что-либо менять. Во время корпоративного выезда на природу инициативный сотрудник выбрал удобный момент и изложил свое видение проблемы генеральному директору. В частности, были озвучены следующие моменты:

  • «Игорь Николаевич распоряжается закупать материалы, которые не будут востребованы в ближайшее время. В результате наиболее горячих позиций часто не хватает».
  • «Он игнорирует мои предложения, касающиеся оптимизации логистики».
  • «Начальник отдела противится тому, чтобы на объекте постоянно присутствовал один из снабженцев, чтобы лично отслеживать реальное положение дел с наличием материалов».

Генеральный выслушал все претензии и стал думать, как решить конфликт между сотрудниками, не затронув авторитет начальника отдела снабжения и в то же время не упустив возможности внедрить новые формы работы.

Заместитель, с которым он обсудил сложившееся положение, предложил несколько вариантов:

  • Провести для снабженцев совещание при директоре, на котором обсудить якобы недостаточно хорошие показатели работы. Глава компании посчитал, что это будет несправедливо по отношению к другим сотрудникам, которые не имеют отношения к конфликту и хорошо выполняют свои обязанности.
  • Детально переговорить с новым специалистом, оценить, насколько его предложения удачны, и обязать начальника отдела не препятствовать их воплощению. Генеральный директор отверг этот вариант, поскольку уважал опытного и грамотного руководителя снабженческого подразделения и не хотел нарушать субординацию.
  • Сказать сотруднику, что не видит необходимости вмешиваться в организацию работы отдела, так как доверяет компетентности его начальника. Такое решение показалось главе компании похожим на самоустранение от возникшей проблемной ситуации, а потому неприемлемым.

В итоге генеральный директор проявил себя как дальновидный и мудрый руководитель. Он пригласил для личной беседы начальника отдела снабжения, чтобы узнать его мнение о деловых способностях нового подчиненного. В ходе разговора он выяснил, что молодой специалист действительно неординарно мыслит, вносит интересные предложения, но пока плохо знаком со спецификой строительной отрасли. Если идти ему навстречу и одобрять все инициативы, это может привести к сбоям в поставке необходимых материалов. По результатам встречи было принято решение доверить новичку реорганизацию транспортной доставки, так как именно с этой сферой он лучше знаком по предыдущему опыту работы.

Нормальная обстановка в отделе была восстановлена, авторитет начальника не пострадал, а молодой специалист получил возможность проявить свои организаторские способности на отдельно взятом участке деятельности фирмы.

  1. Недовольство сотрудников отдела решениями генерального директора («бунт на корабле»).

Экономический кризис серьезно осложнил деятельность компании, которая распространяла среди малых и средних предприятий актуальные выпуски справочно-правовой системы. Клиенты начали массово отказываться от подобных услуг, поскольку вынуждены были экономить на статьях расхода, не имеющих особой важности. Как следствие, упали доходы, встал вопрос о сокращении штата и снижении заработной платы оставшихся сотрудников. О необходимости таких мер глава фирмы известил на совещании руководителей подразделений. Все с пониманием отнеслись к столь непопулярным шагам, но один из начальников выступил категорически против того, чтобы под увольнение попали сотрудники его отдела. Он выдвинул ультиматум: либо меры экономии обходят стороной возглавляемый им департамент, либо он покидает компанию.

Его подчиненные полностью поддержали своего руководителя и отказались выполнять свои обязанности до разрешения конфликта. При этом они требовали:

  • сделать все, чтобы начальник не покинул свою должность;
  • сохранить прежний уровень зарплаты и не увольнять никого из работников.

Из-за того, что предстоящим сокращением штата были напрямую затронуты интересы сотрудников, конфликт разгорелся моментально. Ситуация требовала принятия быстрого и эффективного решения, которое удовлетворило бы обе стороны.

Генеральный директор собрал всех работников компании и сказал, что он полностью доволен тем, как его команда достойно справляется со стоящими перед ней задачами в непростых условиях кризиса. Он никогда не стал бы поднимать вопрос о сокращении работников и снижении их доходов, если бы не суровые обстоятельства. По предложению самих сотрудников было принято решение снизить всем зарплату на 10 %, а некоторым членам коллектива с их согласия предоставили длительные отпуска.

Кто чаще всего становится источником конфликта сотрудников и как с ними бороться

Конфликты с сотрудниками
  • «Любитель поговорить» найдется в любом трудовом коллективе. Это человек, которого мало заботит выполнение служебных обязанностей: его интересы, как правило, лежат далеко за пределами профессионального роста. На службе он просто отбывает положенные часы, попутно отвлекая от работы каждого, кто попадется ему на пути. К сожалению, свою бесполезность такие люди умело маскируют под необходимость получить информацию или собрать данные. Но если внимательно проанализировать его реплики, окажется, что собственно к работе имело отношение не больше пары слов. Все остальное время горе-труженик жаловался на жизнь или делился своим мнением по самым разным вопросам.
  • «Интриган» постоянно занят тем, что строит козни против наиболее успешных сослуживцев. Для него нет большего удовольствия, чем навредить окружающим, пусть даже по мелочам. Особенно опасны такие люди для новичков: воспользовавшись тем, что только что пришедшему сотруднику неизвестен расклад сил в коллективе, интриган подставит его при первом же удобном случае и получит при этом удовольствие.
  • «Подхалим» и «оппозиционер» — две разновидности одного и того же типа. Он либо боготворит руководство, либо ненавидит его, но обязательно старается навязать свои взгляды окружающим, чтобы заполучить сторонников.

Для борьбы с теми, кто не любит работать и мешает остальным, есть несколько действенных способов:

  • Любителю поговорить надо дать понять, что его излияния никому не интересны. Если все вокруг будут заняты работой, ему не останется ничего другого, кроме как тоже сделать наконец что-то полезное. Без слушателей его разговорчивость теряет всякий смысл.
  • Интриган может быть опасен — это следует иметь в виду, если захочется вступить с ним в прямой конфликт. Лучше держаться с ним вежливо, но отстраненно, не позволяя такому типу узнать слишком много.
  • Обсуждение начальства лучше отложить на потом, когда рядом не будет лишних ушей, иначе у подхалима появится возможность выслужиться перед руководством и навредить коллегам.

Способы разрешения конфликта сотрудников на работе

Конфликты с сотрудниками
  1. Уход от конфликта
  2. Выяснение отношений обычно инициирует одна сторона, при этом вторая может просто сделать вид, что никакой проблемы не существует. Этот способ хорошо работает, если назревает конфликт между сотрудниками одного уровня. Когда в ситуации задействовано начальство, игнорировать создавшееся положение дел не получится.

    Однако этот метод хорош далеко не для всех случаев. Он не работает, если поводом для конфликта стало небрежное отношение одного из сотрудников к выполнению своих профессиональных обязанностей, из-за которого могут пострадать остальные. В такой ситуации молчать нельзя.

  3. Сглаживание или приспособление к конфликту
  4. Нередко проблема в отношениях возникает из-за желания руководства слишком резко указать подчиненным на их промахи. Если сотрудник вступит в перепалку, начнет выгораживать себя, он только добавит масла в огонь. Лучшая тактика для такого случая — уступить, принести извинения, пообещать быть внимательнее. Это позволит избежать проблем, ведь повода для конфликта больше нет.

  5. Принуждение к разрешению конфликта
  6. Бывает, что подчиненный не боится идти на обострение и намерен твердо отстаивать свою позицию. В таком случае руководитель может задействовать приемы давления — шантаж и запугивание. В итоге сотруднику приходится подчиниться, но этот способ опасен для начальства: напряжение накапливается, и со временем это может привести к вспышке негодования, которую трудно будет погасить.

  7. Компромисс
  8. Этот способ можно назвать очень действенным, но подходящим только для зрелых людей, способных на спокойное обсуждение создавшейся ситуации. Ни одна из сторон не поступает в убыток своим интересам, а стремится получить хотя бы часть желаемого. В результате конфликт исчерпан, деловые отношения сохранены, все участники чувствуют удовлетворение и могут работать вместе дальше.

  9. Разрешение конфликта
  10. Далеко не все противники способны к тому, чтобы изучить точки зрения друг друга, согласиться с теми доводами, которые являются по-настоящему убедительными, и прийти к взвешенному решению, удовлетворяющему все стороны. Для этого сотрудники, участвующие в конфликте, должны быть умными, умеющими отделять эмоции от суждений, способными на анализ и продуктивный диалог.

Хорошую помощь в разрешении проблемной ситуации может оказать наиболее мудрый член коллектива, которому доверяют коллеги. Сохраняя нейтралитет, он позволит сторонам поочередно высказать свои претензии друг к другу и предложит оптимальный выход, удобный для обеих сторон.

Положительные и отрицательные роли руководителя в решении конфликтов между сотрудниками на работе

Конфликты с сотрудниками

Перед руководителем стоит непростая задача: с одной стороны, он должен обеспечить бесперебойность вертикальных связей, с другой — позаботиться о создании действенной коммуникации по горизонтали. Это позволит свести к минимуму вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками одного уровня.

Если компания существует давно, перевод сложившихся вертикалей в горизонтальные отношения может вызвать затруднения. Как правило, работники, привыкшие все производственные вопросы решать через одобрение начальства, неохотно берут на себя инициативу, предпочитая делать все по старинке. Задача руководства — научить сотрудников взаимодействовать между собой, доверять друг другу.

Для этого подробные механизмы закрепляются в официальных документах, которыми руководствуются работники предприятия. Здесь важно понимать, что регламент, спущенный сверху, не будет таким же эффективным, как тот, в обсуждении и утверждении которого принимали участие служащие различных подразделений предприятия.

Каждый руководитель, в компании которого часто случаются конфликты между сотрудниками, относится к одному из трех типов начальника — преследователь, спасатель или жертва. Выбирая одну из этих негативных ролей, руководитель сам провоцирует возникновение проблемных отношений.

Руководители-жертвы привыкли сомневаться в себе, боятся конфликтов и всячески препятствуют их появлению, склонны к негативным прогнозам и перестраховке.

Для возглавляемой ими компании это чревато следующими последствиями:

  • самооценка сотрудников неоправданно низкая;
  • начальник не пользуется уважением;
  • в компании царит атмосфера уныния и безразличия;
  • работники перекладывают ответственность друг на друга;
  • конфликты как таковые в жизни предприятия отсутствуют;
  • желающих рисковать и брать на себя инициативу нет.

Руководители-спасатели, как правило, занимают свое кресло после того, как показали себя трудолюбивыми и ответственными исполнителями. Однако не каждый добросовестный сотрудник сможет возглавлять компанию, ведь на этом посту ему придется добиваться такого же отношения к работе от подчиненных. В результате он стремится все контролировать лично, вникает в каждый процесс, протекающий на предприятии.

Такой подход к руководству выльется в следующее:

  • нежелание проявлять инициативу;
  • боязнь потерпеть неудачу;
  • совещания по любому, даже самому незначительному вопросу;
  • стремление к красивым показателям на бумаге, а не на деле;
  • сокрытие от начальства проблемных вопросов;
  • отсутствие взаимодействия между подразделениями.

Руководители-преследователи любят запугивать и обвинять, поэтому на честную обратную связь им рассчитывать не приходится. Все, что может нанести урон их репутации, поставить под сомнение правильность принимаемых ими решений, их пугает, а потому находится под строгим запретом. 

Коллектив компании реагирует на это:

  • утаиванием информации;
  • постоянным страхом;
  • стремлением подставить сослуживца;
  • манипулированием более слабыми коллегами;
  • высокой текучестью кадров.

Руководителям, которые опознали себя в одном из описанных типов, никогда не поздно принять меры к исправлению ситуации. Достаточно изменить манеру общения с сотрудниками, и обстановка внутри компании сразу оздоровится. Конечно, полностью изжить признаки деструктивного поведения вряд ли получится, но понимание своих слабых и сильных сторон позволит управлять эмоциями и создать нормальную рабочую атмосферу.

Каждому типу конфликтного начальника свойственны характерные черты:

Роль

Убеждение

Поведение

Оправдание

Миф

Эмоции

Преследователь

«Со мной все в порядке, а с вами нет»

Словесные нападки, обвинения, шантаж, манипуляции, ультиматумы

«От вас одни проблемы, поэтому я должен держать вас в страхе»

«Я могу сделать вам плохо»

Гнев, желание мести, возмущение, ярость

Жертва

«С вами все в порядке, со мной — нет»

Неуверенность в себе, приспособляемость, стремление уйти от конфликта

«Я источник проблем, поэтому недостоин уважения и испытываю стыд»

«Вы можете сделать мне хорошо, спасти меня»

Уныние, страх, чувство собственной ненужности

Спаситель

«Со мной все в порядке, и с вами тоже все будет хорошо, если воспользуетесь моей помощью»

Бесцеремонное вмешательство в чужие дела, стремление давать ненужные советы

«Я лучше знаю, как правильно. Я научу вас, как надо»

«Я могу сделать вас успешными, я знаю, как этого добиться»

Превосходство, отстраненность

3 этапа: как руководителю разрешить конфликт сотрудников в коллективе

Конфликты с сотрудниками

Тратить рабочее время на разбор проблемных ситуаций как минимум непродуктивно, поэтому вмешательство в отношения подчиненных, мешающие нормальной деятельности компании, со стороны начальства вполне оправданно.

Бизнес-гуру, один из ведущих специалистов в сфере HR, сотрудник Open Colleges Патрик Дель Розарио рекомендует делать это с соблюдением важных правил, помогающих эффективно разрешать конфликты между сотрудниками.

  1. Оставайтесь нейтральны и выслушайте обе стороны
  • Обязательное условие — не принимать сторону одного из участников проблемной ситуации. Возможно, что кому-то вы симпатизируете больше, однако это не позволит принять взвешенное и отстраненное решение.
  • Когда коллектив очень мал, границы профессионального и личного неизбежно стираются, поэтому сохранять нейтралитет достаточно сложно.
  • Убедитесь, что вы способны проявить спокойствие и непредвзятость при разрешении конфликта. Если это невозможно, лучше доверить роль посредника другому человеку, не испытывающему личной привязанности к одной из сторон.
  • Сохранить нейтралитет легче за пределами офиса. Во-первых, вам не помешает случайное вторжение других сотрудников, во-вторых, разобраться в ситуации вдали от привычной обстановки будет намного проще.
  • Предоставьте возможность обоим участникам конфликта высказаться по очереди, не допуская словесной перепалки между ними. Выпустив пар, собеседник будет готов адекватно воспринимать точку зрения противника.
  1. Выясните факты
  • Ни один конфликт не проходит без бурного проявления эмоций. Взяв на себя роль посредника, не берите в расчет чувства, опирайтесь только на реальные факты. Все высказывания, начинающиеся со слов «я чувствую…», «мне кажется…», «я уверен…», надо пропускать мимо ушей. Значение имеют только действия, но никак не домыслы сторон.
  • Вычленить факты из потока эмоций помогут вопросы типа «Почему вы так решили?», «С чего вы это взяли?» и так далее. Отвечая, конфликтующие стороны поневоле начнут приводить примеры поступков, послуживших причиной обострения отношений. Опираясь на эти сведения, уже можно делать выводы о сути проблемы и думать о путях ее решения.
  1. Спросите ваших сотрудников, что они сами хотели бы сделать, чтобы разрешить конфликт
  • Обе стороны высказались, но как именно примирить их, пока неясно. Дайте возможность участникам конфликта самим определить, каким они видят выход из создавшегося положения. Никто не откажется сформулировать, чего он добивается, какой результат его устроит.
  • Будьте готовы к тому, что причиной конфликтной ситуации стала корпоративная культура компании или ваши методы управления. Чтобы избежать подобных проблем в будущем, стоит больше внимания уделить налаживанию обратной связи с сотрудниками.
  • Помощь в разрешении конфликта будет полезна не только для его участников, но и для вас как руководителя. Это повысит авторитет, поможет работникам воспринимать вас как человека, способного урегулировать спорную ситуацию не карательными, а гуманными методами.

5 правил поведения руководителя в разрешении конфликтов между сотрудниками

Конфликты с сотрудниками
  1. Проявите эмпатию.
  2. Сопереживать собеседнику — целое искусство, которым мало кто владеет. Желающих проявить эмпатию обычно предостаточно, но, как правило, речь идет о том, чтобы сразу же переключить внимание на себя. Этим отличаются люди нарциссического склада, а также «отзывчивые умники»: и те, и другие проявляют формальный интерес к проблемам собеседника, чтобы при первой же возможности начать рассказывать о собственных. Человек, который находится внутри конфликтной ситуации, ожидает совсем другого.

    Не уподобляйтесь таким личностям. Чтобы помочь сотруднику разобраться в причинах создавшегося положения, пригласите его в кабинет, предложите рассказать обо всем, что его беспокоит. Не перебивайте, максимум можно помочь ему наводящими вопросами. Проявите искреннее сочувствие и желание понять истоки конфликта. Настоящее, а не показное участие поможет человеку раскрыться, избавиться от груза эмоций и подготовиться к принятию решений.

  3. Поделитесь сокровенным.
  4. Выслушав собеседника, расскажите о своих чувствах в похожих ситуациях. Будьте откровенны, не стесняйтесь упомянуть о злости, отчаянии, ненависти, которые вы испытывали, конфликтуя с кем-то. Дайте понять, что переживания разных людей в одинаковых ситуациях схожи. Это позволит сотруднику начать доверять вам и прислушиваться к вашим советам.

    Ошибкой будет использование покровительственного тона, манера держаться свысока и замечания типа «Да не обращайте внимания».

  5. Аккумулируйте идеи и варианты.
  6. Суть конфликта выяснена, эмоции выплеснуты — самое время задуматься о путях решения. Не стоит предлагать свои идеи, дайте сотруднику возможность самому решить, как он представляет себе выход из ситуации. Не останавливайтесь на одном варианте, добейтесь как можно большего количества возможных способов устранить проблему.

    Когда все пути решения будут озвучены, начните предлагать свои, но ни в коем случае не в приказном порядке, а в виде дополнительных вариантов: "А что если мы поступим так?".

  7. Допустите естественный ход событий.
  8. Когда пути выхода из проблемной ситуации определены, отойдите в сторону: пусть сотрудник сам убедится в правильности выбранного решения. Не стоит создавать для людей тепличные условия, но и специально делать так, чтобы они ощутили ошибочность собственных шагов, тоже неверно.

    Лучшей стратегией поведения в таких случаях считается невмешательство. Понимаете, что если не напомнить сотруднику о сроках выполнения задачи, он не сдаст проект в срок и останется без премии? Ничего страшного, в следующий раз он будет тщательнее планировать свою работу. Дайте понять, что в собственных промахах виноват он сам.

    Есть два момента, на которые необходимо обратить внимание.

    Первое — никаких эмоций и стремления наказать конфликтного сотрудника. Перед вами не стоит задача специально заставить его испытывать стыд за небрежное отношение к своим обязанностям. Достаточно просто дать событиям развиваться естественно, чтобы он ощутил негативные последствия собственного поведения.

    Второе — нацеленность на будущее. Разбирая с сотрудником причины конфликтных ситуаций, следует нацеливать его на правильные выводы, которые помогут ему не повторять ошибок, стать более зрелым. Именно поэтому необходим индивидуальный подход. Руководители, которые за промахи одного члена коллектива наказывают всех остальных, создают благоприятные условия для новых конфликтов между сотрудниками.

  9. Заявите о своих желаниях.
  10. Когда одни и те же ошибки работников повторяются снова и снова, первое желание руководителя — применить все доступные ему меры воздействия: лишить премии, отложить отпуск на неопределенный срок, объявить выговор. Это только спровоцирует новый виток конфликта.

    Правильным решением будет организовать еще одну беседу с участниками проблемной ситуации. Но в этот раз стоит поговорить не о чувствах сотрудников, а о ваших собственных ощущениях. Снова проанализируйте суть конфликта, вспомните, какие пути были выбраны для его разрешения, и оцените результат предпринятых действий.

    Если проблема ликвидирована, похвалите работника за то, как он справился с этой задачей. Дайте понять, что вы очень довольны его умением признавать и исправлять ошибки.

    Если итоги вас не удовлетворяют, заявите о своих претензиях, скажите, что вы испытываете злость и не знаете, как с ней справиться. Обсудите причины, которые помешали устранить конфликтную ситуацию, попросите собеседника выразить свое понимание проблемы.

    Не стоит прямо обвинять сотрудника в том, что он не смог добиться положительных результатов. Пусть ваши искренние эмоции подтолкнут его к сочувствию и заставят задуматься о новых путях выхода из сложившегося положения.

    В конце беседы должно прозвучать четкое пожелание того, что вы хотите получить от подчиненного — своевременный приход на службу, сдача отчета или соблюдение графика поставок.

Как предотвратить конфликты на работе между сотрудниками

Конфликты с сотрудниками
  • Формализуйте бизнес-процессы.

Свести к минимуму вероятность возникновения конфликтных ситуаций помогает четкое регламентирование деятельности предприятия. Каждый сотрудник должен хорошо представлять свои обязанности, знать зону своей ответственности, чтобы не перекладывать порученную ему работу на коллег и тем самым не провоцировать проблемы, связанные с ее невыполнением. Те процессы, которые повторяются регулярно, должны быть отлажены особенно тщательно. Подав заявку на склад, работник должен быть уверен, что ее рассмотрение и выполнение не вызовет никаких проволочек. Заказав транспорт для доставки товара клиенту, менеджер может рассчитывать, что машина будет подана без опозданий и именно той грузоподъемности, которая требуется. Подобных моментов очень много в деятельности любой компании, и на каждом этапе может возникнуть конфликт, если бизнес-процессы не формализованы.

Конечно, перегибать палку и требовать от сотрудника слепого следования регламентам не стоит: менеджер должен руководствоваться здравым смыслом и иметь возможность принимать оптимальное для каждого конкретного случая решение.

Некоторые действия и вовсе не поддаются жесткому регламентированию. Нельзя отразить в документе такие моменты, как инициативность сотрудников, стремление проводить переговоры на высоком уровне или терпение и такт по отношению к сослуживцам. Обстановка в компании во многом зависит от личности лидера, декларируемых им целей и путей их достижения.

  • Грамотно подбирайте и расставляйте кадры.

Одним из важных качеств хорошего руководителя является умение доверять сотрудникам решение любых задач. Это возможно, когда члены управляющей команды подобраны им исходя из степени близости по духу, способности брать на себя ответственность, умения организовывать подчиненных и не допускать затяжных конфликтов между ними.

Команда управленцев не должна быть очень большой: даже на крупных предприятиях она не превышает 7-8 человек, чтобы вся их деятельность поддавалась контролю со стороны генерального директора. Однако специфика бизнеса может потребовать и большего числа менеджеров, которые подчиняются непосредственно главе компании.

Как правило, это относится к традиционной иерархии управления. В современной организации на первое место чаще выходят горизонтальные связи между руководителями подразделений. Это позволяет быстро решать актуальные задачи, не задействуя высшее руководство и не ожидая одобрения с его стороны. От такой модели, когда на генерального директора возлагается контроль за всеми процессами, отказывается все больше предприятий.

  • Не бойтесь менять команду.

Уход от вертикальной иерархии к горизонтальному взаимодействию между отделами неизбежно влечет обновление персонала. Сотрудники, привыкшие к прежней модели, плохо вписываются в новые условия. Штат компаний демократического типа состоит из менеджеров, которым не нужен надзиратель: они умеют критично относиться к себе, планировать работу, выделяя наиболее важные задачи, и строго требовать от себя высоких результатов труда.

В процессе обновления команды может поменяться до половины сотрудников. Некоторые уходят сами, поскольку не чувствуют себя способными работать в изменившихся условиях. Иные переходят на другую должность, где они смогут лучше проявить себя. Бояться перемен не стоит, в конечном счете они пойдут на пользу всем.

4 совета, как разрешить конфликт между руководителем и сотрудниками

Конфликты с сотрудниками
  1. Определите лидера бунтовщиков
  2. Побеседуйте с каждым сотрудником с глазу на глаз. Каждой встрече должна предшествовать тщательная подготовка: узнайте, над какими задачами он работал последние полгода, насколько успешной была его деятельность. Работник должен почувствовать, что вы хорошо осведомлены о его сильных и слабых сторонах, услышать в свой адрес похвалу за имеющиеся достижения.

    Если есть явные провалы, поинтересуйтесь, что помешало выполнить работу как следует. Воздержитесь от обвинений и нотаций, проявите спокойствие, адекватность, умение выслушивать доводы и принимать взвешенные решения. Подчиненный должен понять, что вам важен именно он, а не его промахи.

    Польза такого подхода очевидна. Каждый член коллектива почувствует важность своего мнения для компании. Но главная цель подобных собеседований — определить, кто исполняет роль неформального лидера. Это очень важно с точки зрения грамотного выстраивания отношений с сотрудниками: для них более весомым является мнение человека, авторитет которого признается большинством работников.

    Беседы с подчиненными не должны иметь ни малейших признаков давления или шантажа. Это вряд ли поможет установить истинную причину конфликта, но легко спровоцирует волну недовольства. Расспросы напрямую тоже не принесут желаемого результата — лучше задействовать такие приемы, как заинтересованность, желание разобраться в ситуации и стремление поддержать несправедливо обиженных.

  3. Докажите делом, а не словом
  4. Повысить авторитет пустыми обещаниями невозможно. Даже самый небольшой, но реальный вклад в организацию деятельности отдела работает гораздо эффективнее пространных речей. Замена устаревшего принтера на современное МФУ способна добавить баллов к вашей репутации внимательного руководителя. Перераспределение обязанностей, которое позволит быстрее справляться с поставленной задачей и избегать конфликтов, для сотрудников значит больше, чем просто рассуждения об оптимизации.

  5. Поговорите с неформальным лидером
  6. В процессе индивидуальных собеседований вы поняли, кто возглавляет бунт, и пришло время объяснить ему расстановку сил. Цель такой встречи — аргументированно донести до неформального лидера, почему именно вы, а не он возглавляете компанию. При этом назидательного тона стоит избегать — лучше придерживаться позиции более опытного, но доброжелательно настроенного советчика.

    Понадобится всего несколько минут, чтобы понять, что движет вашим собеседником — карьерные притязания или совсем другие причины.

    Если он намерен расти вверх, чтобы со временем занять высокую должность, объясните, какие качества он должен воспитывать в себе. Видите, что его стремление вполне может быть реализовано, — дайте несколько полезных советов, укажите на его ошибки и слабые места. Дайте сотруднику почувствовать свою поддержку и убедите, что постоянные конфликты — плохой способ добиться своей цели.

    Конечная цель переговоров — возвести неформального лидера в ранг партнера. Иметь такого человека в качестве оппонента довольно опасно, поэтому гораздо проще с ним договориться. Определите зону его ответственности, сохраняя общий контроль деятельности подчиненных и принятие ключевых решений за собой. Дайте понять, что вы всегда можете уволить несговорчивого заместителя, заменив более лояльным работником. Предложите вместе работать на общий результат — развитие и процветание компании.

  7. Организуйте общее собрание
  8. После сложной работы по выяснению причин конфликта и перетягиванию на свою сторону лидера бунтовщиков пора провести общее собрание коллектива. Подчиненным следует рассказать о перспективах и ближайших планах, при этом не стоит затрагивать тему конфликта, а тем более говорить о собственных заслугах по его разрешению. Цель такого собрания — настроить сотрудников компании на рабочий лад, мотивировать их на максимально добросовестное отношение к труду, заинтересовать достойными мерами поощрения. Главный посыл должен быть таким: на работе нет места затяжным конфликтам, мешающим достижению общих целей.

article_banner.png

Статья опубликованна:

Читайте также

Генератор Продаж
Опубликовано
Генератор Продаж
г. Рязань, Куйбышевское шоссе, 25
Телефон: 8 (800) 775-43-06