Развитие сотрудников: организация и возможные ошибки

Зачем нужно? Развитие сотрудников – залог стабильного и эффективного функционирования любой компании. Квалифицированные и лояльные кадры не менее важны, чем сам продукт, поэтому их качеству важно уделять самое пристальное внимание.

Как организовать? Существует большое количество методов развития персонала, но лучше не использовать один или два, а сформировать стратегию, которая будет максимально соответствовать целям и задачам бизнеса.

Важность развития сотрудников

Профессионализм команды – залог эффективности любого предприятия. Чтобы собрать сильный коллектив, необходимо либо брать на работу как можно более квалифицированных сотрудников, либо развивать действующих.

В первом случае руководителю придется постоянно отыскивать новых людей. Очевидно, что нет идеальных сотрудников. Всегда найдётся кто-то более профессиональный. Таким образом, внимание руководства будет сосредоточено не на действующих специалистах, а на возможных кандидатах. Однако такая ориентированность не столь эффективна. Гораздо выгоднее развивать команду, которая уже трудится в вашей фирме. Ее участники уже получили определенный опыт в бизнесе. Следовательно, они в любом случае будут более эффективны, чем новые работники.

Развитие сотрудников в организации – это постоянное повышение их профессиональных и личностных качеств. К примеру, получение новых навыков, обучение передовым методам работы, оттачивание уже имеющихся умений.

Цели развития сотрудников:

• Повышение эффективности труда. Специалист приобретает новые знания и умения, а затем использует их в процессе работы. Сотрудник реже ошибается, что, конечно же, благоприятно влияет на качество продукта/услуги.

• Увеличение мотивации к росту. Работники не станут уходить из организации, если им будет предоставлена возможность профессионального и карьерного развития. Если вы хотите, чтобы в компанию приходили специалисты высокого уровня и оставались в ней надолго, то у них должна быть перспектива дальнейшего роста.

• Повышение лояльности сотрудников. Развитие работников представляет собой заботу о персонале. Если вы будете вкладываться в профессиональный рост подчиненных, то они будут заинтересованы в том, чтобы лучше выполнять поставленные перед ними задачи.

• Улучшение взаимодействия внутри коллектива, создание общих нормативов. Если в процессе выполнения своих задач работники будут опираться на одну и ту же информацию и технологию, то им станет проще общаться между собой.

• Укрепление репутации. У покупателей появляется меньше сомнений относительно качества продукта или услуги, если компания вкладывается в развитие своего персонала.

Уровни развития сотрудников

Прежде чем приступать к развитию сотрудников компании, необходимо определить их профессиональный уровень. Можно выделить два самых главных качества: компетентность и настрой. Первую можно измерить с помощью двух показателей: переносимые и непереносимые навыки. В первом случае речь об умениях, которые сотрудник уже приобрел. Непереносимые навыки отвечают за то, что предстоит узнать в будущем. Настрой также состоит из двух важнейших элементов – уверенности и мотивации.

Проанализировав профессиональный уровень работника, вы получите ценную информацию, на базе которой можно будет сформировать индивидуальный план развития для каждого сотрудника.

Рассмотрим каждый из этапов такого совершенствования:

• Первый уровень. Сотрудник только начал трудовую деятельность. Он обладает мощной мотивацией, стремится достичь новых вершин. Однако из-за неопытности он мало знаком с политикой компании, особенностями бизнеса, коллегами. С течением времени такой специалист начинает понимать, что его умений пока недостаточно для полноценного освоения профессии. Он чувствует собственную незначительность по сравнению с опытными специалистами и постепенно теряет уверенность в себе, хотя знаний становится все больше. Так сотрудник первого уровня переходит на следующую ступень.

• Второй уровень. У работника практически полностью отсутствует мотивация и уверенность в собственных силах. Руководителю необходимо всячески поддерживать сотрудника, дабы он смог преодолеть все трудности и перейти на следующий этап.

  

• Третий уровень. У человека появляется интерес и мотивация к развитию. Благодаря полученному опыту он все более уверен в себе. Специалист начинает хорошо разбираться в политике компании, налаживает коммуникации с другими сотрудниками. Однако он отличается нестабильным настроением и мотивацией, так что работодатель должен проявлять к нему интерес. В таком случае он сможет перейти на завершающий этап.

• Четвертый уровень. Для руководства компании это – наиболее сложная ступень развития сотрудника. Такой работник обладает большим опытом, умеет выполнять самые разные задачи. При этом он не может продолжать развитие, так как уже сделал все, что только можно. У руководителя есть два варианта: повысить стандарты, что приведет к возвращению сотрудника на первый уровень, либо оставить все как есть. Выбирая второй путь, работодатель не оставляет подчиненному возможности дальнейшего роста.

Профессиональное развитие сотрудников – это цикличный процесс, так что руководству необходимо проявлять гибкость в управлении.

Стратегия развития сотрудников

Она основывается на организации беспрерывного и постоянно повторяющегося процесса, который должен быть нацелен на достижение важнейшей цели: формирование лояльной и стабильной команды, способной помочь компании выполнить поставленные задачи. Стратегия развития персонала строится на нескольких базовых составляющих:

• упреждение негативных последствий, связанных с низкой эффективностью системы развития сотрудников;

• повышение уровня лояльности специалистов, которые могут занять важнейшие управленческие должности;

• поддержка эффективности работы системы развития тех сотрудников, которые нацелены на профессиональный рост и продвижение по карьерной лестнице.

Процесс реализации этой политики должен включать в себя следующие аспекты:

• Стратегический подход к развитию сотрудников. Таким образом, в процессе реализации компания должна думать на несколько шагов вперед. Необходимо сформировать эффективный, лояльный и стабильный штат работников.

• Системный подход к развитию. Нужно разработать обобщающую модель действий, настроенных на достижение конкретных целей, которые ставятся перед сотрудниками. Эти задачи должны соответствовать потребностям компании в комплексной совокупности компетенций работников.

Основные направления реализации стратегии:

• Адаптационное развитие. Речь идет об усилении мотивации сотрудников к профессиональному росту, улучшению навыков управления, уровня квалификации и об обеспечении возможности их практического применения в компании с учетом продвижения по карьерной лестнице.

• Процессуальное развитие. Сюда относится выявление базовых и функциональных потребностей компании в замещении важнейших административных должностей. Развитие потенциала сотрудников и эффективное использование человеческих ресурсов – не менее важные составляющие этого направления.

• Профилирующее совершенствование работников, которые могут занять руководящие должности. Обучение ведется по профессиональным, функциональным и управленческим компетенциям.

При этом стратегия развития сотрудников может быть детализирована следующим образом:

• улучшить профессиональную и управленческую осведомленность работников;

• выработать у сотрудников мотивацию к совершенствованию необходимых компетенций с помощью признания менеджментом их достижений, связанных с повышением эффективности труда.

Основные принципы стратегии развития сотрудников:

• обучение высококвалифицированных работников, которые смогут занять управленческие должности;

• создание условий, которые позволят персоналу совершенствовать свои профессиональные навыки, а компании – выявлять самых профессиональных административных сотрудников, имеющих подходящие личностные качества и навыки командной деятельности;

• повышение общей эффективности работы с кадровым резервом.

Чтобы обеспечить результативность такой стратегии, необходимо работать по нескольким направлениям ее реализации: пассивному, реактивному, превентивному и активному. Если компания сталкивается с теми или иными вопросами, то самым важным аспектом будет являться реактивная часть. Эта составляющая подразумевает быстрое устранение проблем, возникающих в процессе развития сотрудников.

Методы развития сотрудников

Существует два основных метода развития сотрудников. Первый реализуется непосредственно на рабочем месте. Сюда можно отнести инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество. Поговорим о каждом из этих аспектов подробнее:

• Инструктаж – это объяснение и демонстрация техники выполнения тех или иных задач прямо на месте. Его может проводить специалист-инструктор или опытный работник компании. На инструктаж выделяется определенное время, в течение которого сотрудники должны научиться выполнять конкретные профессиональные задачи. Такой метод обучения не требует больших финансовых вложений и позволяет выработать у персонала простые технические умения.

• Ученичество и наставничество (коучинг) – классический способ развития сотрудников, который применяется на протяжении сотен лет. На данный момент он особенно широко используется в медицинской сфере, виноделии и управлении. Коуч должен беспрестанно контролировать процесс развития обучающихся и способствовать совершенствованию их навыков, давая полезные рекомендации. Наставник может использовать свое положение для реализации проектов учеников и обеспечения их необходимыми средствами. Кроме того, он принимает решение о повышении сотрудника.

Обучение, которое ведется непосредственно на рабочем месте, ориентировано на практику и связано с производственными функциями специалиста.

Способ обучения выбирается исходя из конкретных условий, целей и возможностей организации.

Второй метод развития сотрудников реализуется вне рабочего места. Сюда можно отнести лекции, анализ практических ситуаций, деловые игры, самостоятельное обучение:

• Лекция. Инструктор ведет монолог, в котором излагает учебный материал сотрудникам. Таким образом, работники могут усвоить значительный объем информации за небольшое время. Один докладчик может обучить сразу несколько учеников (до тысяч, если речь идет о видеоуроках), поэтому такой метод является экономически выгодным. Однако у лекций есть и свой недостаток: слушатели не принимают активного участия в действии.

• Изучение практических ситуаций или метод ситуационного анализа (case study method). Работник исследует описание организационной проблемы, делает выводы и предлагает варианты решения, обсуждая их с другими сотрудниками. Таким образом, человек учится выявлять и рассматривать различные ситуации. За процессом выполнения заданий следят подготовленные руководители-инструкторы. Ученики совершенствуют навыки анализа и принятия решений. При этом стажеры должны обладать определенным уровнем профессионализма и теоретическими знаниями.

• Деловые игры. Ученики выполняют всевозможные профессиональные задачи. При этом инструктор может распределять роли между стажерами. Такой метод обучения позволяет совершенствовать управленческие (разработка планов, проведение совещаний, переговоров и т. д.) и поведенческие (ориентированность на качество, на сотрудничество и т. п.) навыки в процессе практической деятельности сотрудников. Однако деловые игры менее полезны для получения теоретических знаний и овладения новыми профессиями.

• Самостоятельное обучение. Самый простой метод развития сотрудников. Для его реализации необходимо лишь обеспечить персонал вспомогательными средствами: аудио- и видеозаписями, учебниками, задачниками, обучающими программами. Человек самостоятельно контролирует скорость обучения, количество повторений, время занятий и т. д. Среди недостатков метода можно выделить отсутствие обратной связи. Однако его можно устранить с помощью компьютерной программы обучения, на которую будет ориентироваться стажер.

Каждый метод имеет свои плюсы и минусы. Наиболее эффективные программы обучения включают в себя сразу несколько способов подачи материала.

Перечислим самые распространенные методики развития.

Коучинг

По своей сути он очень схож с наставничеством. Однако последнее предполагает ведение трудовой деятельности под контролем опытного профессионала, а коучинг – индивидуальное обучение, позволяющее выработать определенные умения.

Таким образом, наставник – это сотрудник, который умеет более эффективно выполнять те или иные задачи, а коуч – специалист, способствующий повышению эффективности работы. Им может стать руководитель или коллега, однако лучше нанять тренинг-менеджера, который будет иметь специфические для этой области навыки (например, умение задавать наводящие вопросы, позволяющие ученику самостоятельно находить решение).

Buddying

Buddy (с англ. «дружище», «приятель») контролирует работу ученика в условиях равноправия. С его помощью компания получает объективную обратную связь об уровне эффективности программы и об усвоении знаний сотрудниками. Buddying используется для адаптации новых топ-менеджеров.

Стоит учитывать, что корректировать работу стажера в этом случае гораздо сложнее, так как «дружище» имеет те же права, что и ученик. Из-за этой особенности budding-специалисты должны обладать целым рядом важных навыков. Обратная связь формируется на основе непредвзятых суждений о проблеме, подчеркивании достижений ученика и рекомендаций по повышению эффективности работы.

Shadowing

Не самый распространенный, но тем не менее эффективный способ обучения. Стажер некоторое время пристально наблюдает за работой более опытного сотрудника, ездит с ним на переговоры и берет на себя простейшие задачи. При этом ученик задает вопросы, чтобы больше узнать о своей профессии.

Shadowing часто используется при подготовке работника перед замещением им административной должности. Кроме того, данный метод может применяться для обучения неопытных сотрудников. Shadowing позволяет усилить мотивацию персонала к освоению профессии и помочь новичкам объективно оценить свои навыки.

Ротация и secondment

Первая представляет собой процесс перемещения работников из одного отдела/подразделения в другой. Secondment (c англ. «прикомандирование») – это разновидность ротации, обмен сотрудниками между организациями. Эти методы позволяют выработать у персонала умения и знания, которые они не смогли бы получить на текущем месте работы. Например:

• навыки, используемые в повседневной жизни, для развития которых компания не может подобрать соответствующего специалиста из собственного штата;

• умения, необходимые персоналу из-за расширения организации.

Secondment отличается от обычной ротации тем, что сотрудника на некоторое время передают в другую структуру, а не в другой отдел той же организации. При этом обмен персоналом обычно происходит между компаниями из разных сфер (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации).

Такой метод особенно полезен организациям с плоской структурой, в которых нет возможностей для полноценного развития специалистов. Срок обмена может быть разным – от 100 часов рабочего времени до 1 года. «Прикомандировать» могут сотрудников любого типа (менеджеров, специалистов, технический персонал и т. д.).

В Америке и Англии данный метод очень популярен. Более того, в этих странах выстраиваются целые очереди из работников на secondment. Польза для сотрудника очевидна:

• возможность личностного роста;

• получение интересного опыта работы в разных проектах;

• повышение адаптивности к изменениям;

• получение новых умений и развитие способности решать необычные задачи.

Организация, в которую приходит такой сотрудник, получает не только человеческий ресурс, но и средства для реализации своих проектов. Пользу получает и отдающая компания:

• оттачивание навыков своего персонала;

• укрепление командной работы и кросс-функционального взаимодействия;

• развитие сети контактов;

• усиление морального духа и мотивации сотрудников;

• улучшение репутации.

Таким образом, «прикомандирование» является одним из современных методов развития сотрудников. Персонал получает новые умения, технологии и т. д. Развитие сотрудников на рабочем месте – очень важный аспект, но его лучше комбинировать с обучением вне рабочего места (семинары, тренинги, коучинг).

Развитие сотрудников в зависимости от их мотивации

Доктором социологических наук В. И. Герчиковым была создана типологическая концепция трудовой мотивации, которая связывает поведение сотрудника на рабочем месте (активное, конструктивное, пассивное, деструктивное) и тип его мотивации (достижение или избегание). В своих рассуждениях исследователь опирался на анализ практики менеджмента. Он описал 5 чистых типов мотивации. При этом 1 из них относится к мотивации избегания (люмпенизированной), а все остальные – достижения.

Преобладающие мотивы работников в зависимости от доминирующего типа мотивации:

Определив тип мотивации сотрудников, руководство может лучше контролировать их развитие. В нижеприведенной таблице вы можете ознакомиться с особенностями профессионального совершенствования сотрудников в зависимости от типа мотивации:

Для каждого из вышеуказанных типов разработаны рекомендации по управлению развитием сотрудников:

1. Инструментальный тип. Такой сотрудник обычно не заинтересован в обучении, которое предлагается службой персонала организации.

   В целях его профессионального совершенствования часы обучения (лучше в дистанционной форме) можно включить в структуру рабочего времени (сотрудник будет получать оплату за время своего развития).

   Наиболее подходящая система мотивации – премия, бонусы и штрафы. Так связывание системы материального стимулирования с итогами ежегодной оценки сотрудников, которая определяет прогресс в развитии, может использоваться как метод управления профессиональным совершенствованием. Исходя из того, что у работника с инструментальным типом мотивации наблюдаются средние карьерные запросы, он может сам проявить интерес к улучшению своих навыков, так как это позволит занять должность с более высокой зарплатой.

2. Профессиональный тип. Такой работник хочет реализовать себя в работе и заинтересован в том, чтобы постоянно развиваться в своей профессиональной области. Следовательно, необходимо дать ему возможность подниматься по карьерной лестнице, видеть признание результатов труда и обучаться за счет организации. Следует ставить перед таким человеком интересные ему цели. К примеру: объяснить, чего он сможет добиться после обучения, если повысит результативность своей трудовой деятельности.

   

3. Патриотический тип. Сотрудники, входящие в эту группу, хорошо относятся к обучению. Однако они не столь заинтересованы в профессиональном развитии. Для таких людей важно видеть признание их достижений в труде и обучении. Это можно реализовать через вручение грамот, публичные благодарности от работодателя. Документальное подтверждение полученных умений и знаний в виде сертификатов и дипломов также очень ценится персоналом с патриотическим типом мотивации. Эти люди готовы трудиться для всеобщего благополучия, поэтому перед ними можно ставить отдельные задачи по организации профессионального обучения и наставничества в процессе адаптации новых работников.

4. Хозяйский тип. Они любят свободу действий и высоко ценят возможность карьерного роста. Предлагая таким сотрудникам пройти профессиональное обучение, необходимо предоставить им выбор из нескольких программ, форм и условий. Чтобы у работников с хозяйским типом мотивации усилить желание развиваться, следует обеспечить им карьерный рост за качественное выполнение задач.

5. Избегательный (люмпенизированный) тип. В связи с отсутствующим у этих людей стремлением к труду, нужен постоянный контроль. Их не так-то просто замотивировать, поэтому наиболее эффективным методом управления развитием будет наказание (штрафы, угрозы увольнения и т. д.). Программа профессионального обучения в случае с такими сотрудниками должна быть как можно проще.

Инструменты развития сотрудников

Для каждой группы методов разработаны свои инструменты развития. Перечислим несколько наиболее популярных и эффективных.

Регламент

Корпоративный регламент представляет собой устав организации. В этом документе излагаются правила поведения специалистов на рабочем месте, нормы взаимоотношений с другими сотрудниками, руководством и клиентами.

Составление регламента позволяет выполнить сразу несколько важных задач:

• сформировать корпоративную культуру, сформулировать ценности, цели и миссии организации;

• обеспечить дисциплину внутри компании;

• помочь новым сотрудникам адаптироваться к работе.

Корпоративный портал

Он помогает упростить процесс обмена информацией внутри организации. Кроме этого, такой портал позволяет автоматизировать целый ряд рабочих процессов. Использование этого инструмента дает возможность:

• хранить корпоративные данные и управлять ими;

• с легкостью находить ту или иную информацию;

• размещать для всех новости, объявления, оповещения.

Плюсы корпоративного портала для развития эффективности сотрудников:

• упрощение процесса адаптации (персонал быстро находит нужную информацию и осваивается в новой обстановке);

• возможность саморазвития;

• распространение корпоративной культуры;

• упрощение процесса сбора и анализа информации о работниках.

Однако многие организации используют лишь 15–20 % от всех возможностей данного средства. Объясняется это тем, что корпоративные порталы не позволяют обеспечить полноценную обратную связь. Они недостаточно интерактивны и воспринимаются лишь как рабочий инструмент.

Корпоративная соцсеть

Социальная сеть компании позволяет работникам общаться друг с другом. Данный инструмент помогает рядовым сотрудникам решать множество разных проблем, что объясняет их высокую вовлеченность. Такие платформы совмещают в себе функции обычных социальных сетей и корпоративных порталов:

• ведение личных страниц;

• хранение базы контактов с данными всех работников;

• собственноручное размещение контента;

• общение и обмен информацией через форумы, чаты, комментарии к записям;

• создание и ведение тематических групп;

• просмотр новостных лент;

• создание напоминаний, оповещений и т. д.

Таким образом, корпоративная социальная сеть – это эффективное средство управления персоналом. Данный инструмент имеет целый ряд преимуществ:

• повышение лояльности работников к организации (люди, принимающие активное участие в жизни компании, чаще посещают свои соцсети);

• создание корпоративной культуры и объяснение ее стандартов всем сотрудникам;

• формирование более сплоченной команды;

• упрощение адаптации новых сотрудников;

• повышение мотивации персонала к обучению и облегчение процесса развития (благодаря большому количеству источников информации, возможности быстрого поиска нужных данных, полноценной обратной связи с другими работниками);

• профессиональный и личностный рост сотрудников за счет коллективных обсуждений бизнес-задач;

• сбор информации о личных качествах работников и психологической обстановке внутри организации для формирования эффективной стратегии развития.

Создание индивидуального плана развития сотрудника

Сотрудника необходимо привлечь к разработке индивидуального плана профессионального развития (ИПР). При этом данный документ может составляться как самим работодателем, так и профессиональным тренером по личностному росту.

Исходя из стратегии развития, ИПР может разрабатываться для:

• Каждого сотрудника: стратегия нацелена на увеличение эффективности компании.

• Специалистов руководящих должностей. Такая долгосрочная политика ориентирована на повышение результативности действий управленцев.

• Перспективных сотрудников. Эта стратегия, как правило, используется в малобюджетных компаниях. Организация может без особых вложений повысить эффективность работы.

Время реализации ИПР подбирается под каждого конкретного специалиста. Рекомендуемые значения:

• 6 месяцев – для нового персонала и сотрудников со слабыми квалификационными умениями;

• 1 год – для работников, имеющих большой опыт;

• 3–5 лет – для перспективных сотрудников, которые могут занять высокие должности.

Этапы разработки ИПР

1. Подготовка. Исходя из целей компании и желаний работника составляется алгоритм действий.

2. Создание документа. На этом этапе описываются задачи, сроки, суть обучающих мероприятий (как правило, в таблице).

3. Согласование. Главный руководитель оценивает ИПР. Исходя из его замечаний отвечающие за создание плана вносят в него необходимые коррективы.

4. Утверждение. Сотрудник получает готовый документ.

Стоит понимать, что невыполнение ИПР негативно влияет на репутацию организации и лояльность сотрудников. Во избежание такого развития событий нужно придерживаться следующих правил:

• Заполнение таблицы должно выполняться с привлечением работника, сотрудников кадровой службы, руководителя, тренера по личностному росту.

• В течение одного года можно выделять не более 2 направлений развития.

• Для каждого из этих векторов необходимо обеспечить соответствующее обучение. Кроме того, следует постоянно отслеживать прогресс работника.

• Нужно обращать внимание на специфические особенности освоения навыков каждым сотрудником, а также на его опыт обучения.

• Нагрузка должна распределяться равномерно.

• Чем более последовательным будет процесс обучения, тем лучше. Работника не стоит привлекать к одновременному прохождению двух курсов, которые нацелены на развитие разных умений.

В зависимости от конкретной стратегии развития, потребностей компании и желаний работника содержание ИПР может меняться. Но специалисты выделяют несколько обязательных пунктов:

• данные сотрудника: ФИО, должность, подразделение, сильные и слабые профессиональные стороны;

• цели и задачи;

• рекомендации по выполнению задач;

• сроки реализации;

• результаты и оценка.

Тренды развития сотрудников

1. Совместная работа руководства и HR-менеджеров

   Некоторые организации сталкиваются с низкой эффективностью системы развития персонала. Одной из самых часто встречаемых причин этого является отсутствие обсуждения и планирования представителем управляющего состава. Руководство и HR-служащие должны работать сообща. Это позволяет выявить наиболее важные ценности, процессы и практики, которые можно применять для увеличения результативности труда.

2. Стратегический подход

   Чтобы обеспечить высокую эффективность компании, руководству необходимо сосредоточиться на наиболее перспективных специалистах, которые могут занять управленческие должности. Для этого следует развивать у сотрудников лидерские и коммуникационные навыки, способность решать проблемы.

   

   Стратегический подход позволяет думать на несколько шагов вперед. Поставьте перед HR-отделом задачу подбора кандидатов с ярко выраженными лидерскими чертами характера. Руководству необходимо ориентироваться на таких сотрудников, обеспечивая их опытными наставниками и помогая им создавать профессиональные сети. Так вы сможете создать гибкие команды, которые будут постоянно совершенствоваться.

3. Развитие soft skills

   Компании становятся все более функциональными и разнообразными. Поэтому руководители организаций высоко оценивают наличие у своего персонала мягких навыков (эмоциональный интеллект, сотрудничество, ведение переговоров и т. д.).

   Однако опытные рекрутеры отмечают, что современные работники обладают хорошими техническими умениями, но слабыми soft skills. Правильная система развития должна учитывать этот нюанс. Нужно улучшать мягкие навыки работников, вознаграждать их за прогресс в обучении. На начальном уровне можно использовать мозговые штурмы, на которых сотрудники будут высказывать идеи применения тех или иных soft skills.

4. Мобильность

   По данным LinkedIn, наиболее значительной проблемой в развитии сотрудников является отсутствие времени на обучение. Поэтому следует адаптировать программу совершенствования персонала к различным платформам: ввести онлайн и офлайн лекции, курсы, которые можно проходить не только с компьютера, но и с мобильного устройства.

Оценка эффективности развития сотрудников

Вопросник

Это очень распространенный метод оценки эффективности развития сотрудников в компании. Его суть проста: каждому подчиненному задается несколько вопросов после обучения. К примеру:

• Что вы можете сказать о преподавателе?

• Понравился ли материал?

• Как вы оцениваете стиль презентации?

Такой метод оценки очень прост в реализации, но позволяет сразу же проанализировать эффективность обучения.

Сравнение до и после

Сначала оцениваются знания работников перед использованием того или иного метода обучения. После прохождения курсов сотрудников просят выполнить те же самые тесты.

Есть несколько нюансов, которые необходимо учитывать в процессе создания оценочных тестов:

• Вопросы не должны быть слишком длинными.

• На прохождение теста у сотрудника уходит не более 10–20 минут.

• Вопросы должны соответствовать основным задачам обучения. Благодаря этому вы сможете понять, как ученики воспринимают ту или иную информацию из курса. Однако стоит учитывать, что материал может быть банально не выслушан работником или неправильно изложен тренером.

• Тестовые задачи должны быть просты для понимания.

• Рекомендуется использовать как истинные, так и ложные вопросы, предоставляя несколько вариантов ответа.

Текущая оценка

При использовании данного метода работникам задают несколько открытых вопросов до и после занятий. Такое оценивание должен проводить тренер или менеджер по обучению. К примеру:

Так руководство может совершенствовать систему развития персонала, исходя из ее воспринимаемости: вводить новые темы или возвращаться к уже рассмотренному материалу. Менеджер обучения сразу получает обратную связь от сотрудников, а обучающиеся приобретают полезные знания и навыки. Если программа рассчитана на несколько недель или месяцев, то вопросы задаются в конце дня. Это позволяет ежедневно корректировать работу группы.

Методы оценки количественных показателей

Для реализации учебной программы требуется время, силы и оборудование. На все это, конечно же, нужны определенные финансовые ресурсы, так что организация должна оценивать окупаемость обучения. В противном случае компания рискует безрезультатно потратить средства. Специалисты рекомендуют ориентироваться на четырехуровневую модель Кирпатрика, в которую был включен пятый этап – окупаемость обучения (ROI).

Рассмотрим конкретный пример. Предположим, что для обучения персонала компания наняла тренера. За свою работу он берет 30 тыс. рублей. При этом цена оборудования для тренинга составила 3 тыс. руб., а стоимость аренды помещения для обучения – 5 тыс. Таким образом, компания потратила 38 тысяч рублей. До тренинга объем продаж составлял 50 тыс. рублей. За первый месяц обучения этот показатель достиг 100 тыс. Следовательно, компания получила прибыль от тренинга в размере 50 тыс. рублей.

Исходя из этого, ROI будет следующим: (50 000 – 38 000) / 38 000 = 0,315. Перемножив это значение на 100, мы получим 31,5 %. Таким образом, если объем продаж не снизится и в последующие месяцы, то срок окупаемости обучения составит чуть более 3 месяцев. Результат расчета ROI легко расшифровать: если вы получили больше 100 %, то вложения окупаются.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Ошибки в организации развития сотрудников

1. Вложения в одномоментные тренинги.

   Чтобы получить максимальную отдачу от обучения, необходимо обеспечить регулярность проводимых тренингов.

   Следует определиться с целью, сформировать регламенты, разработать план (не менее чем на полгода вперед, а в идеале – на год) и рассчитать объем требуемых вложений, учитывая возможности организации. Это позволит добиться долгосрочных результатов.

2. Недостаточный контроль процесса восприятия учебного материала и его практического применения.

   К сожалению, некоторые организации не следят за тем, усваивают ли сотрудники новые знания и получается ли у них использовать их в работе. Однако это – важнейшая составляющая процесса развития компетенций сотрудников. Благодаря такому подходу можно:

   • определить эффективность программы обучения с точки зрения выполнения стратегических задач организации;

   • выявить проблемы системы развития персонала;

   • установить, насколько выгодны тренинги относительно вложений в их реализацию.

3. Отсутствие вознаграждений за достижения сотрудников после тренингов.

   Многие компании никак не поощряют работников, которые хорошо себя проявили после обучения. Однако это большая ошибка. Поощрения нужны не только конкретному сотруднику. Положительная оценка руководства повышает дисциплинированность и мотивацию всего коллектива. Кроме того, у персонала формируется ответственный подход к работе.

4. Несоответствие системы развития сотрудников и основной стратегии развития организации.

Во многих компания эти два аспекта не синхронизированы. Учебные мероприятия могут не соответствовать целям и стратегии развития компании по нескольким причинам:

• специалисты службы персонала не учитывают корпоративную стратегию;

• мероприятия, проводимые в рамках программы по развитию сотрудников, отстают от целей организации.

На этапе разработки общей стратегии следует включить в нее систему развития специалистов. Это позволит избежать указанной ошибки.

Эффективность предприятия напрямую зависит от сформированной системы развития работников. Чтобы улучшать личностные качества и навыки сотрудников, необходимо использовать наиболее современные подходы и средства.

Автор статьи

Дмитрий Свистунов

Руководитель SEO-отдела и разработки

Последние статьи этого автора:

• Адаптивная верстка сайта: гайд для начинающих
• Анкор ссылки: виды, правила составления, влияние на продвижение
• Белая раскрутка сайта без перехода на темную сторону

Забрать гарантированный подарок

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB