Регулярный менеджмент: когда использовать и как добиться результата

О чем речь? Регулярный менеджмент – это метод управления, который используют чаще всего уже действующие компании. На стадии роста решения принимаются обычно стихийно, а РМ требует сложившихся механизмов администрирования.

Для чего нужен? Такой метод обычно принимается в непростой период для бизнеса, когда фирма сталкивается с трудностями в развитии и управлении. Однако использовать практики РМ можно и до того, как появились проблемы.

Суть регулярного менеджмента

Важно также внедрить систему отчётов, чтобы производилась обратная связь, и руководители знали, как проходит работа, что можно улучшить.

Именно поэтому данная система менеджмента называется регулярной.

Эта система ассоциируется с кризисом, потому что именно в тяжёлые для компании времена обычно начинают задумываться о методах стабилизации и улучшения процессов. Однако изначально у неё нет такой негативной коннотации, регулярный менеджмент можно сопоставить с классической management-теорией. Он лишь делает более весомыми процессы управления.

Стандартная схема внедрения регулярного менеджмента:

1. Важнейшие для компании процессы регламентируются.

2. Вводится система взысканий за несоблюдение этих инструкций и невыполнение работы.

3. Строятся планы на месяц, неделю, день, с опорой на заранее поставленные цели и определённой планкой показателей.

4. Вводится система отчётов, в которых должна быть отражена вся произведённая деятельность.

В большинстве проблем в бизнесе виноваты беспорядок, бесконтрольность. А когда наступает кризис, то к данному перечню проблем добавляется ещё и неопределённость, отсутствие уверенности в том, что проблемную ситуацию можно урегулировать.

Однако не существует одного правильного решения для всех проблем. Любое из них, даже очень грамотное и продуманное, требуется внедрять и подстраивать под тот или иной вид работы, например, учитывать знания и навыки исполнителей на местах, смотреть на особенности рынка, на положение и позиционирование бизнеса и многое другое.

Но то, что не существует универсального решения, не значит, что нет вектора, в направлении которого стоит выстраивать действия. Регулярный менеджмент состоит из практик, которые и так в основной своей массе должны выполнять руководители:

• Планирование (составление, определение задач для сотрудников).

• Делегирование (распределение обязанностей и ответственности).

• Решение задач (причем руководители ответственны за проблемы компании в целом, а подчинённые решают только локальные, в зоне своих полномочий).

• Управление общением/беседой (например, способность убедить человека в том, какое решение оптимально, очень важна для управленца).

• Проведение регулярных переговоров и совещаний (чтобы оперативно выяснять, на каком этапе деятельности находятся подчинённые, быть в курсе всех процессов).

• Обратная связь (или, если быть точнее, сбор и анализ полученных данных).

• Наставничество.

• Участие в подборе персонала.

Когда необходим регулярный менеджмент

Тенденцию к тому, что компания стала развиваться медленнее и менее результативно, можно заметить на любом этапе. К примеру, все процессы могут идти так же, как и раньше, обороты продаж – расти, мощности – увеличиваться, производство – работать без перебоев, спрос будет оставаться стабильным. Но если при этом в компании всё происходит хаотично и бессистемно, то эффективность её неизменно начнёт из-за этого рано или поздно снижаться.

Один энтузиазм руководителя не может заменить грамотно выстроенное функционирование. Компания, существующая на эмоциях, неизменно начнёт нести убытки, попадать в кризисы, а себестоимость продукции и хаос будут только расти.

Если вовремя проанализировать ситуацию и внедрить регулярный менеджмент в бизнес-процессы, можно этого избежать. Существуют определённые маркеры, показывающие, что система нуждается в оптимизации:

• Руководитель всегда загружен.

• Отсутствие делегирования обязанностей: все вопросы решаются через начальство, которое не успевает их обрабатывать.

• Члены коллектива не хотят проявлять инициативу и брать на себя ответственность.

• Решения принимает только начальник, вне зависимости от важности вопроса.

• У сотрудников нет определённого алгоритма и критериев оценки своей работы.

• Качество деятельности неуклонно падает.

• В коллективе процветают конфликты.

• Неграмотно распределена нагрузка: задачам второго и третьего плана уделяется больше времени, чем основным.

• Обозначенные цели не достигаются.

• Тенденция к потере квалифицированных кадров.

• Низкая эффективность.

Регулярный менеджмент в организации поможет оптимизировать эту ситуацию лучше, чем иные методы, поскольку он не ограничивается только лишь регламентом и строгими правилами. Даже эти составляющие помогут улучшить сложившиеся процессы, однако самого лучшего результата можно добиться, только если глубинно внедрить новую систему со всеми инструментами, методиками и преобразованием старых, неработающих правил организации.

Практики регулярного менеджмента

Можно выделить практики, из которых состоит регулярный менеджмент. Они относятся к непосредственным подчинённым на один уровень вниз. Это:

• личный надзор руководителя при найме сотрудников;

• помощь, чтобы человек освоился, адаптировался в новой системе;

• регулярное обозначение целей, их координация;

• обсуждение прогресса в процессе деятельности, получение обратной связи, обучение;

• систематическое обсуждение решенных задач, выставление оценок, контроль поведения подчинённых;

• вынесение оценок работе специалистов на заседаниях кадрового комитета;

• диалог с подчинёнными, в ходе которого обсуждаются их перспективы и вознаграждение;

• введение системы наказаний, включающей в себя встречи с анализом сложившихся ситуаций или увольнение – в самых крайних случаях.

Практики по улучшению работы подразделения:

• опять-таки, систематические встречи, на которых четко обозначаются ближайшие задачи подразделения на конкретный период;

• проведение совещаний для того, чтобы постоянно видеть прогресс в выполнении планов, корректировать работу и определять дальнейшие действия;

• проверка и оценка на постоянной основе того, остаются ли довольны внутренние и внешние клиенты, насколько эффективны бизнес-процессы, как вовлечены в текущую деятельность подчинённые; планирование улучшений и их внедрение.

На уровне всей компании требуются:

• периодические корпоративные встречи, регулирующие работу руководства и разного рода комитетов (по финансам, инновациям, инвестициям);

• систематическое подведение итогов и построение новой стратегии и планов.

Регуляция отношений на два уровня вниз (подчинённые подчинённых):

• утверждение на должность;

• соотнесение оценок работы, определение потенциала сотрудников, выявление тех, кто впоследствии сможет выполнять роль преемников;

• наставничество и обучение с целью дальнейшего развития карьеры тех подчинённых, которые имеют потенциал.

Всё вышеперечисленное – неполный список принципов, из которых состоит регулярный менеджмент. Стоит учесть, что все эти практики нужно применять, тщательно рассмотрев и обдумав, подходят ли они данной организации.

Внедрение регулярного менеджмента в компании

Само собой разумеется, что такая практика, как регулярный менеджмент, как и любая другая, требующая дисциплины и некоторой корпоративной культуры, не может быть внедрена за один день. Нужно определиться с алгоритмом действий, поскольку резкие трансформации в работе могут быть сложны и непонятны для сотрудников.

Велика вероятность, что повторить данное действие придётся не один раз, поскольку рабочий процесс не всегда стабилен, некоторые решения требуют модернизации, другие постепенно устаревают. За время, пока внедряется регулярный менеджмент, можно обнаружить, что изначальная проблема в каком-то отделе была вызвана нестабильной деятельностью смежного (например, нерегулярные поставки влияли на качество маркетинга).

Важно действовать постепенно и не менее важно наводить порядок в абсолютно всех подразделениях компании, поскольку они неразрывно связаны между собой, и неполадки в одном потянут за собой проблемы во всех остальных.

Также учитывайте, что окончательный переход к данной практике может быть довольно долгим, растянуться до одного года. Прогноз будет зависеть от готовности к изменениям, мотивации, размеров компании. Если решите попробовать внедрять регулярный менеджмент, помните, что многое зависит от желания руководства сделать работу легче, лучше, повысить актуальные результаты.

Конкретные примеры всегда эффективнее абстрактных, поэтому в данной таблице можно увидеть практики регулярного менеджмента с кратким тезисным описанием, расположенные в наиболее удобном порядке для того, чтобы начать их применять:

Возможные сценарии внедрения регулярного менеджмента

Вероятно, возникнет вопрос: есть ли разница, в каком порядке внедрять нововведения, при попытке освоить регулярный менеджмент, учитывая размер предприятия и количество сотрудников? Ответ: да, конечно. Существует пять вариантов различных сценариев, которые разнятся в зависимости от масштаба и порядка действий.

Есть и общие принципы того, как отобрать подразделения предприятия, в которые будет вводиться регулярный менеджмент. Простые правила:

• Нужно вычислить, что за отделы в компании играют самую важную роль, а на каких лежит роль управления и принятия решений.

• Ввести принципы регулярного менеджмента сначала туда.

Та часть руководства, с которой начнётся осваивание тактики, станет более требовательна к качеству работы в отношении соседних отделов, поэтому тем придется соответствовать и адаптироваться к новым условиям.

Также необходимо проводить работу по подготовке к изменениям в тех участках компании, где внедрение ещё не произошло. Для этого нужно, чтобы лица на руководящих должностях просматривали результаты соседних подразделений, анализировали их действия через призму регулярного менеджмента, были в курсе, как меняются компетенции специалистов при помощи специальной учебной программы.

Рассмотрим подробнее возможные сценарии того, как можно ввести регулярный менеджмент.

«Пилотный проект»

• Определяется самостоятельный, обособленный отдел компании для того, чтобы внедрить принципы регулярного менеджмента.

• Если в нем всё происходит успешно, то возможен переход к другим сценариям.

Плюсы:

• Тестирование проходит с минимальными вложениями.

• У руководителя и его команды появляется возможность получить опыт, попрактиковаться.

Минусы:

• В самостоятельном отделе компании введение новой практики может занимать довольно долгое время – 6–8 месяцев. Чаще всего, когда задумываются о том, чтобы ввести регулярный менеджмент, проблемы достигают такого масштаба, что времени на пробный проект уже нет.

• В компании может не быть такого обособленного отдела, так как чаще всего они всё-таки связаны между собой.

Сценарий актуален для случаев, когда у фирмы есть время на пробный период, что бывает редко.

«Последовательный сценарий»

В чем смысл:

• То же самое, что и «Пилотный проект», но применимо ко всем отделам предприятия.

• Как можно увидеть из названия, суть в последовательном применении вышеуказанных мероприятий ко всем подразделениям. Как только регулярный менеджмент введён и приносит какие-то минимальные результаты, можно переходить к следующему отделу и повторять операцию.

Плюсы:

• Риски минимальны, уход неэффективного персонала будет плавный и равномерный.

Минусы:

• Очень-очень долго. Если в первом сценарии рекомендуется внедрять регулярный менеджмент в течении 6–8 месяцев, то представьте, сколько времени пройдёт в данном случае.

Резюмируя:

• Длительность процесса всё-таки делает данный сценарий очень малоэффективным, поскольку в условиях конкуренции ожидание, пока каждый из отделов придёт к планируемому результату, может произвести обратный эффект и откатить процесс назад.

«Последовательно-параллельный / ступенчатый»

Этот сценарий характеризуется следующими шагами:

1. Начальный этап – это введение регулярного менеджмента в одном определённом отделе. Через пару месяцев, ещё не достигнув конечного результата, переходим к следующему подразделению. И так до тех пор, пока процесс не охватит всё предприятие.

2. После нескольких повторов можно вводить регулярный менеджмент в несколько отделов сразу.

Плюсы:

• Если оценивать потраченное время и риски, то это один из самых эффективных вариантов.

Минусы:

• Понадобится затратить больше усилий и ресурсов в сравнении с предыдущим сценарием.

Выводы:

• Этот вариант вполне безопасен. В нём регулируется и время, за которое ожидается промежуточный результат, и количество отделов. Его можно подстроить его под нужды и запросы отдельной компании.

• Рекомендуется фирмам, где количество сотрудников – 10–15 человек.

• Нужно отметить, что особо крупным предприятиям больше смысла внедрять регулярный менеджмент сразу в бизнес-единицу, а не в отдел, чтобы сэкономить время. Но нужно не забывать на каждом шаге подводить итоги и оценивать свои результаты.

Сценарий «По всем фронтам»

Вкратце:

• Одновременное введение регулярного менеджмента во всех частях компании.

Плюсы:

• Займет очень мало времени, соответственно, можно прибегать к этому сценарию, когда ситуация близка к кризису или уже его достигла.

Минусы:

• Большая вероятность того, что персонал будет уходить.

• Сложно в реализации для руководителя, от него потребуются квалификация и все навыки, поскольку некоторые ошибки исправить будет сложно или невозможно.

• Консультантам тоже придется нелегко: такая ситуация будет чревата нагрузкой большей, чем обычно.

Что можно порекомендовать:

• Холдинговые компании могут снизить риски, начав с одной бизнес-единицы, если всё-таки решат рискнуть и воспользоваться данным сценарием.

• Маленьким фирмам (до пятнадцати человек) можно посоветовать внедрять регулярный менеджмент через этот вариант, им это будет проще.

• И напротив, в больших компаниях стоит действовать по данному алгоритму, только если нет другого выхода.

Смешанные сценарии

Их можно описать так:

• Вместе или по очереди применяются и комбинируются все возможные сценарии.

Возможные варианты:

• Можно взять алгоритм «ступенчатый» и соединить с «последовательным». Например, если в определённый сезон предприятие работает на максимуме своих возможностей, а в другое время с клиентами туго, можно попробовать ввести регулярный менеджмент во второй период, следуя «ступенчатому» сценарию, в нескольких частях компании. И наоборот, в сезон оставить только в одном отделе.

• Есть вариант применить «последовательный» сценарий с размахом алгоритма «по всем фронтам» и добавить некоторые тактики «ступенчатого». Например, взять самые важные или управленческие отделы и внедрить принципы регулярного менеджмента туда, а соседние отделы понемногу включатся в такой рабочий ритм, начиная с руководителей, которые подготовят почву для их подключения.

Конечно, этими вариантами можно не ограничиваться, а какой именно выбрать, зависит от того, как идут дела в компании, от её величины и других факторов.

Плюсы:

• Гибкость и возможность подстроить сценарий под конкретную модель бизнеса. Если продумать и состыковать несколько вариантов тем образом, который подходит фирме лучше всего, то их плюсы смогут даже усилить друг друга.

Минусы:

• Здесь работает та же схема, что и с положительными сторонами: неверные действия при комбинации сценариев усиливают их негативные аспекты.

Что можно порекомендовать:

• Регулярный менеджмент – это целое искусство, и, конечно, внедрять его – дело не из лёгких. Однако стоит собрать из разных алгоритмов нужный, чтобы получить успешный результат.

5 мощных инструментов регулярного менеджмента

1. «Рука на пульсе»

   Так называют утреннее собрание, которое способствует тому, чтобы внедрить регулярный менеджмент в организации. Оно фиксирует актуальные результаты, а также сдвиги в лучшую и худшую сторону. Проводится постоянно, длится около получаса, опирается на таблицу с данными о каждом отделе.

   Основная функция данной планёрки – способствовать обратной реакции на цифровые данные и получать в ответ действия, чтобы улучшить их. Без такой постоянной фиксации на достигнутом уровне прогресса не будет конкретного продвижения.

   Например, такие систематические собрания могут улучшить какую-то конкретную область бизнеса только за счёт того, что на ней постоянно будет заостряться внимание. Чем чаще это происходит, тем лучше видны области, нуждающиеся в корректировке, тем больше производится действий по оптимизации этой деятельности.

   «Рука на пульсе» включает в себя две части:

   • Отчёт по тем показателям, которые можно контролировать.

   • Обозначение целей сотрудника, запланированных на конец недели, и гипотез, которые он хочет проверить.

   Инструмент «Рука на пульсе» можно применять по-разному: каждый день, неделю, месяц, квартал. Основное, что нельзя нарушать – это постоянность, систематичность, которая регулируется в зависимости от нужд бизнеса.

   Ещё одна положительная черта «Руки на пульсе» в том, что она помогает смотреть на вещи реально. Она показывает поставленные цели, какие результаты получены, и благодаря этому можно трезво оценить положение дел, без ложных надежд и завышенных ожиданий.

   На данном совещании не выносятся на обсуждение идеи, не строятся планы – для этого существуют другие встречи в иное время.

   

2. Рабочие группы

   Рабочие группы создаются для контроля тех областей или действий, которые нуждаются в более пристальном внимании. Тот, на ком лежит ответственность за процесс, и должен заняться организацией этих мероприятий, определиться с составом и частотой встреч.

   У данного вида совещания регулярного менеджмента также есть определённый алгоритм, в котором рекомендуется действовать. Логично, что стоит начать со сбора показателей и отчёта, затем приступить к оформлению плана, напоследок оставить разрешение вопросов, которые возникли по ходу обсуждения.

   Рабочая группа может быть собрана и из-за произошедшей поломки или другого негативного момента для его разрешения, а может быть и для того, чтобы внедрить какую-то систему, или под другие нужды.

   Это способствует тому, что команда всегда в курсе происходящего, на связи с клиентами, может вовремя среагировать.

   Опять же – и здесь важна регулярность, которая медленно, но верно улучшает бизнес в тех областях, которым уделяется внимание. Отсутствие развития невозможно, если систематически, раз в определённый период, думать над улучшением той или иной сферы.

3. Встречи один на один

   Как следует из названия, это встречи тет-а-тет между сотрудниками и руководителями. На них можно обсудить не только рабочие вопросы, но и личный контекст.

4. Ежеквартальный отчет

   Раз в несколько месяцев крайне полезно встречаться для того, чтобы оценить последний квартал, а также чтобы определить вектор развития компании, скорость движения. Сотрудники могут увидеть всю картину прошедших трех месяцев, панораму событий, способны оценить, что мешало систематически, а что неизменно улучшается.

   

5. Командное взаимодействие

   Это ещё один тип совещаний, который способствует тому, что регулярный менеджмент внедряется в организацию. Его можно проводить реже других, раз в пару месяцев. Из вопросов поднимается командное взаимодействие. От прочих совещаний это отличается большей эмоциональностью, поскольку сотрудники должны оценить взаимодействие друг с другом и дать обратную связь. Это минимизирует риск того, что какой-то конфликт будет мешать работать, снизит недовольство друг другом.

   Важно помнить, что обратная связь должна быть тактичной, аккуратной, экологичной: не следует оценивать людей, нужно обсуждать результаты. Будет намного лучше и эффективнее, если мягко обозначить действия, которые задели в определённый момент, не понравились, показались неэффективными, донося именно то, какие чувства испытывал человек. Упреки и оскорбления – не самая верная стратегия.

   Конечно, групповой формат такого совещания может быть некомфортен, но у него есть и положительная сторона – это оценка со стороны всех высказанных мнений. Например, если весь отдел сходится в решении, что какие-то действия коллеги неправильны, то уменьшается риск личной неприязни, повышается вероятность того, что работе действительно это мешает, и стоит внести какие-то коррективы.

Ошибки при внедрении регулярного менеджмента

При попытке внедрить принципы регулярного менеджмента обычно сталкиваются с тремя большими классами ошибок

Непонимание

Первый тип характеризуется неосознанием проблемы при активных действиях. То есть анализа ситуации нет, но уже совершаются какие-то шаги вслепую, что делает всё ещё хуже.

Другая ошибка происходит в ситуации, когда у руководителя не выходит подобрать подходящих сотрудников самостоятельно, и он обращается за помощью к нанятым людям, не сформулировав адекватные требования к должности и переложив ответственность за результат на рекрутеров. Проблема в том, что человек со стороны не может так глубоко погрузиться в бизнес как тот, кто имеет к нему непосредственное отношение, а также в том, что формулировка задач для потенциального работника – не задача специалиста по найму.

Затем управленец обычно переключается на то, чтобы выработать систему стимулов. И материальные мотивы (например, сдельный заработок) могут приводить к отсутствию баланса – разделению операций на выгодные и невыгодные. Если попробовать обозначить все варианты условий по оплате труда, то будет описана при хорошем раскладе половина. Другая же часть способствует демотивации сотрудников или дает возможность использовать ситуацию в своих интересах. Как следствие, уменьшается продуктивность организации и трудоспособность работников.

Иной вариант – использование нематериальных стимулов – является традиционным. Чаще всего характеризуется попыткой внушить сотрудникам веру в бизнес-идею. К чему это приводит? К тому, что при отсутствии достаточного количества времени на всех, эта концепция превращается в давление на работников, усиливаются их немотивированность и непонимание.

Если определяются заместители, но конкретно их обязанности не обозначаются, то происходит следующее: они начинают превышать свои полномочия, поскольку нет культуры работы, требований, системности, которые должен давать регулярный менеджмент.

Ещё одна ошибка – это внезапное преобразование структуры организации, перемещение сотрудников. Это не всегда может решить проблему, поскольку от переподчинения людей без анализа того, что происходит в зоне их ответственности, глобально ничего не изменится, кроме их статуса. Проблема должна решаться на глубинном уровне.

Последняя ошибка, которую можно выделить – это обращение к консультантам, которые предлагают бизнес-идеи и дают рекомендации, часто не вникая в особенности бизнеса. Они могут предлагать довольно странные решения (проводить тренинги личностного роста, например), их компетентность вызывает большие сомнения. Это также не решит кризисной ситуации. Наилучший исход – руководитель поймет свою проблему с помощью этого консультанта, а осознание – уже шаг к её решению.

Отсутствие видения

Второй тип часто совершаемых ошибок при внедрении системы регулярный менеджмент происходит, когда управленец уже понял, что что-то не так, но пока не представляет, как решать свою проблему, и начинает искать пути с помощью подчинённого либо нанятого специалиста:

• Недостаток знаний пытаются восполнить при помощи специализированной литературы. Причем одно дело, если руководитель сам изучает – скорее всего, он попадет в тупик из-за того, что количество такого материала превышает возможность физически его весь прочесть. А также из-за того, что эта литература разноплановая, и набор советов для одной организации совершенно не подойдет другой из-за рода деятельности, масштабности фирмы, организации процесса…

  Ещё хуже, если подобная задача поручается сотруднику, поскольку всё вышеперечисленное усугубится тем, что подчинённый мог не так понять задачу, не так воспринять литературу, неточно донести прочитанное. Маловероятно, что нужная информация окажется обнаружена и применена по назначению. Конечно, это возможно, но метод неэффективен.

• Попытка найти хорошего специалиста для решения проблемы, конечно, приближает руководителя к благополучному исходу; такая вероятность есть. Однако стоит тщательно проверять компетенции тех, кому планируется поручить данную работу, но и это сделать непросто. Поскольку даже результаты специалиста не могут быть показателем того, что он действительно способен помочь преодолеть кризис, а не сделать намного хуже.

• Ещё один вариант – обращаться к консультантам. Здесь, как уже было сказано, существует большой риск найти «не того» человека. Или недостаточно компетентного. Очень сложно оценить по портфолио, кейсам, навыкам общения, сможет ли он действительно помочь.

Третий тип ошибок во введении системы регулярный менеджмент возникает тогда, когда кто-то всё-таки находит решение проблемы – неважно, сотрудник, наёмный консультант или сам директор.

«Скупой платит дважды»

Этот класс ошибок характеризуется тем, что руководство неправильно оценивает сроки выполнения поставленной задачи. Иллюзия обусловлена тем, что решение уже найдено, и, якобы, осталась менее сложная часть работы. Однако задача не будет выполнена, если не прилагать усилия особенно на этом этапе. Сложно охватить все варианты ошибок, которые часто совершают руководители, поэтому обратим внимания на последствия.

Они будут отличаться в зависимости от того, кто руководит процессом, кто за него ответственен. Логично, что тяжелее всего будет намеренному справиться только собственными силами. Это сложно с точки зрения объективного взгляда на проблему, во-первых. Во-вторых, ему может не хватать специализированных знаний, а также конкретных технологий. Нанимая новых работников, стоит учитывать, что с ними могут как решиться старые, так и прийти новые вопросы.

Например, они вряд ли будут особо расположены к организации, у них могут возникать трудности в коммуникативной области. А привлекая консультанта, руководители надеются решить проблемы минимальными денежными вложениями, что тоже сказывается на качестве конечного результата.

Подводя итоги и резюмируя вышесказанное, нужно заметить, что больше всего сложностей возникает у тех руководителей, которые упрямо не хотят замечать свои ошибки. Не нужно стараться их не совершать, нужно уметь делать выводы.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Насколько эффективен регулярный менеджмент в России

Многие актуальные для российского бизнеса вопросы подняли в своем исследовании эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг», пытаясь определить, насколько применяется регулярный менеджмент в России. Они ставили перед собой задачу выяснить, какая модель бизнеса более распространена: та, в которой существует система и порядок или та, которая приносит прибыль парадоксальным образом без регулярного планирования, нужно ли оно, или это пустая трата времени и ресурсов.

Эксперты определили принципы регулярного менеджмента, выделили 29 самых часто используемых практик, поделили их на 4 группы:

1. управление деятельностью (постановка задач / делегирование, обратная связь);

2. совещания (по принятию решений, статус-встречи);

3. управление командой (разговор о развитии, о целях);

4. управление безопасностью (разбирательства в случае происшествия, пятиминутки по ТБ).

Они опросили разного рода руководителей и подчиненных, уточняя, какие из практик они используют, как часто, какова их результативность. В то же самое время в этих компаниях изучали бизнес-системы и их эффективность. Только таким образом можно было узнать, насколько регулярный менеджмент помогает повысить общую продуктивность организации.

• Вывод 1. Бизнес-система принесла обширные плоды (например, меньше простоев и затрат, снижен уход персонала, увеличена выручка) в тех организациях, где регулярному менеджменту уделялось много времени и внимания.

Для этого руководителям задавался вопрос, какую часть рабочего дня занимает регулярный менеджмент, то же самое спрашивали и у сотрудников. В то же время опрашивали экспертов в этой же компании: каков эффект от введения бизнес-системы. Цифровые значения говорят о прямой зависимости между тем, какова доля регулярного менеджмента в организации, и её эффективностью.

• Вывод 2. Собирательный образ российского менеджера такой: он ориентируется на то, что может дать моментальный эффект, например, обратная связь, постановка задач.

По итогам опроса вышло, что респонденты отдают предпочтение тем практикам, результат от которых заметен сразу или быстро. Их оценили высоко и используют регулярно. Методы, которые имеют более длительный эффект, менее признаны.

Относительно вторых практик также в открытом доступе высказывали мнения, что они не в компетенции руководства, про какие-то говорили, что они чисто формальные или не работающие. Однако стоит отметить, что такие комментарии могут подчеркивать то, что у управления компании не совсем зрелый взгляд.

• Вывод 3. Сотрудники в общем считают, что пользы от практик и регулярности меньше, чем по оценкам руководства.

Если обратиться к открытым комментариям, то работники упоминают, что им непонятна их роль в методиках, их смущают компетенция начальства или стиль, используемый им. Также по этой выборке видно, что многие организации расходятся во мнениях о том, как правильно применять регулярный менеджмент. Часть людей считает, что обратная связь нужна для того, чтобы обращать внимание на проблемы работника, другая – что нужна дискуссия, чтобы определить верный путь, третья – что сотрудников просто нужно критиковать.

• Вывод 4. Можно отметить, что достаточно много компаний отличаются незрелостью регулярного менеджмента.

А точнее, выявлен большой разброс между теми, кто считает принципы регулярного менеджмента полезными и имеет противоположное мнение. К примеру, эффективность практики «Постановка задачи» – одной из самых популярных, варьируется от 45 % до 85 %. Возможно, это объясняется тем, что не все руководители выполняют её правильно и качественно, а может быть тем, что её просто используют по-разному.

• Вывод 5. Та часть времени, которая тратится на управление, и то, как оценивается польза и регулярность управленческих практик, не сильно изменяется с повышением уровня руководства.

Стоит обратить внимание на то, что специалисты среднего и линейного уровня не задействованы в полной мере в административной работе. Большинство задач такого плана обычно рассматриваются на самом верху, и, как следствие, не используется потенциал управления среднего уровня, а верхушка зачастую перегружена задачами.

• Вывод 6. Очень важно адаптировать практики под каждую конкретную компанию, а не использовать бездумно то, что принесло результат другим.

Та часть опрошенных, которая занята в металлургии и горной добыче, чаще говорила о том, какую пользу приносит регулярный менеджмент. Почему? Потому что в этой отрасли больше уделяют внимание развитию управленческого потенциала. Большая часть практик получила характеристику «полезные».

А в сфере IT чаще используются более базовые методики контроля исполнения и проведения совещаний. Можно предположить, что это от того, что темп развития индустрии очень быстрый. Но высокая конкуренция и борьба за таланты способствуют тому, что работодателям придется развиваться в этой области и уделять больше времени тому, как эффективно управлять своей командой.

Ещё раз стоит подчеркнуть, что очень важно подстраивать практики под нужды организации, а не стараться взять и применить чужую модель, даже если она в тех условиях эффективна и полезна.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB