Стимулирование персонала: как организовать и не ошибиться

Зачем нужно? Стимулирование персонала необходимо в каждом бизнесе, так как мало предложить человеку работу и зарплату. На первый взгляд это звучит абсурдно, нужны и дополнительные меры, чтобы не терять ценные кадры.

С чего начать? Во-первых, необходим комплексный подход и сочетание материальных и неденежных стимулов. Во-вторых, стоит оценить коллектив и его потребности, чтобы выбранные инструменты мотивации были максимально эффективны.

Задачи стимулирования персонала

На результат работы любой компании влияет труд каждого ее сотрудника – от руководителя до рядового исполнителя. Соответственно от того, насколько целеустремлен и эффективен весь коллектив, зависит итог деятельности организации. Мотивация персонала – это один из инструментов, который призван выстроить труд каждого качественно, эффективно и безопасно.

Основной целью мотивации является создание такого уровня условий труда и стимулов к увеличению объемов производства, при которых все сотрудники организации будут иметь личную заинтересованность выполнить свою работу в установленные сроки без ущерба качеству. Функционирование этой системы должно побуждать каждого действовать с полной отдачей.

Целями стимулирования персонала в организации являются:

• увеличение производительности труда, а соответственно, и объемов производства;

• уменьшение кадровой текучки;

• поиск и набор в компанию высококвалифицированных специалистов;

• повышение лояльности людей к организации, в которой они работают;

• поддержание хорошего климата в коллективе с точки зрения психологии;

• создание и развитие в организации корпоративной культуры производства.

Многообразие задач системы мотивации предполагает наличие различных методов и инструментов для их выполнения. Основными сложностями при решении мотивационных проблем является разнообразие личностных особенностей персонала, поиск методов стимулирования персонала к улучшению работы.

Причины низкой мотивации среди персонала

Существует довольно много причин, по которым персонал не хочет трудиться в полную силу. И не менее половины из них относится к недоработкам непосредственного руководителя. Как показывает практика, чаще всего обвиняют в халтуре простых работяг, но ведь идеальных начальников не бывает. У каждого есть свои слабости и недостатки, которые отрицательно сказываются на итогах всего коллектива.

Ниже перечислены основные причины того, почему работники плохо трудятся:

• Просто такой тип персон. Некоторых людей устраивает все как есть, они не имеют желания увеличить свой доход. К сожалению, таких в последнее время становится все больше. Действенным инструментом мотивации для них может быть только одно – увеличение заработной платы, да и то это ненадолго, постепенно все вернется на круги своя. Такие люди считают, что им все обязаны, так как они профессионалы и без них производство остановится. К сожалению, они забывают, что незаменимых людей нет. Руководителю следует как можно скорее избавляться от таких работников.

• Они не хотят выполнять свои трудовые обязанности. Часть специалистов работает спустя рукава, или делает только видимость деятельности. Объяснение этому простое – придет руководитель и все сам переделает, как положено, так зачем же лишний раз напрягаться.

  

• Работники не понимают свой круг задач, поэтому и выполняют их кое-как. У каждого сотрудника должна быть четко разработанная должностная инструкция, где прописаны все его обязанности. В ином случае глупо требовать от человека выполнения того, что он не считает своей работой. Каждый должен понимать, что он обязан делать и в какой срок.

• Нездоровая атмосфера в коллективе не способствует выполнению производственной задачи. Кто-то плетет интриги, кому-то кажется, что начальник относится к нему предвзято, руководство продвигает своих любимчиков и т. д. В такой обстановке стремление выполнить план может быть истолковано окружающими как попытка выслужиться. Задача руководителя – это сплочение команды, и лишь потом – индивидуальная мотивация.

И конечно, право на ошибку имеет каждый, не стоит по одному промаху записывать работника в черный список как неудачника. В первую очередь нужно верить в своих сотрудников, а они постараются отплатить вам тем же.

Теоретические основы системы стимулирования персонала

Специалисты определили пять основных принципов, на которых базируется система мотивации и стимулирования персонала:

• Каждый сотрудник должен осознавать свою ценность и незаменимость. Если работник мотивирован, это приводит к его личностному росту, создает здоровую конкуренцию в коллективе. Неосознанно каждый будет стремиться повторить его результат.

• Поощрение должно происходить неожиданно и не носить систематический характер. Периодичность в таком действии скоро сведет на нет все усилия в этом направлении, так как работники привыкнут к нему и будут воспринимать как должное.

• Лучше чаще хвалить специалистов, чем наказывать. Уже доказано, что работа в постоянном стрессовом состоянии снижает производительность и безопасность труда.

• Реакция руководителя должна быть незамедлительной. Для сотрудников это как обратная связь: начальник так показывает, что ему важны и успехи, и неудачи в производственном процессе, в котором задействованы его подчиненные.

• Оценка промежуточного результата одинаково значима и для рядовых исполнителей, и для руководителя. Его фиксация приближает к достижению итоговой цели.

При разработке мотивационных систем чаще всего используют следующие четыре теории:

Методы стимулирования персонала

Стимулирование персонала в организации подразделяется на два направления – материальное и неденежное.

Материальное стимулирование персонала

Это не что иное как деньги, получаемые работником за выполнение непосредственных обязанностей. Состоит обычно из постоянной и переменной части. В качестве первой выступает оклад или тариф, размер которого прописан в трудовом договоре. Объем переменной части напрямую зависит от производительности работника и является:

• Процентом или комиссионным вознаграждением. В первом случае работнику выплачивается процент от стоимости проданных им товаров или услуг. Применяется либо вместе с установленным окладом или тарифом, либо самостоятельно. Во втором случае комиссионное вознаграждение составляет всю заработную плату сотрудника.

• Премией за достижение назначенных целей. Выплачивается работнику в том случае, если он качественно и в срок реализует или перевыполняет поставленные перед ним задачи.

• Премией за ценность специалиста. Эта выплата положена тем сотрудникам, которые владеют уникальными навыками выполнения работы, и чей уход из организации был бы значительной потерей кадрового потенциала.

Нематериальное стимулирование персонала

Включает в себя все те блага, которые получает работник от компании, кроме заработной платы. Одним из инструментов нематериального стимулирования является полная/частичная компенсация обедов для сотрудников. Такое стимулирование может быть рассчитано либо на весь персонал организации, либо только на особо ценных работников.

Ниже перечислены основные способы нематериального стимулирования:

• предоставление социальных гарантий и льгот, таких как медицинская страховка, питание, бесплатная транспортировка на работу и обратно;

• обучение и повышение квалификации за счет работодателя;

• помощь в релокации;

• предоставление возможности путешествовать за счет труда в разных филиалах организации;

• совершенствование и модернизация рабочего места;

• награждение корпоративными наградами и занесение на Доску почёта;

• проведение корпоративных мероприятий – соревнований, или совместные поездки на отдых.

Система стимулирования персонала может быть прямой или косвенной. Первое включает все вышеперечисленные способы, как денежные, так и нематериальные, и касаются непосредственно самих работников компании.

Косвенное стимулирование направлено на поддержку и льготы для семей работников организации:

• предоставление рабочих мест для супругов — эта мера особенно актуальна в малонаселённых регионах, где сложно устроиться в штат;

• обеспечение путёвками в детские лагеря и санатории;

• оплата проезда к местам отдыха;

• внеочередное предоставление мест в детских садах;

• подарки к Новому году;

• оплата образования детей.

Но следует помнить, что только на одной поддержке компания не может успешно функционировать. Необходимостью является и наличие в организации грамотно сформированной системы штрафов за некачественно выполненную работу. Сюда относятся дисциплинарные взыскания, уменьшение размера или полная отмена премии, социальных гарантий и льгот.

Этапы внедрения системы стимулирования персонала

Мотивационная методика может применяться на разных уровнях. Считается, что самым эффективным вариантом является утверждение высшим руководством компании. Примером могут служить госкомпании, на опыт которых стоит ориентироваться. В них система стимулирования персонала согласовывается и утверждается советом директоров. Конечно, такой подход потребует дополнительных усилий от руководства организации, так как на рассмотрение не имеет смысла подавать плохо проработанную и недоделанную систему.

Зато после ее утверждения для всех работников будут установлены единые и понятные для всех правила. Именно поэтому внедрение системы мотивации в организации должно начинаться с вдумчивого и комплексного подхода к ее разработке.

• Разработка

Перед этим этапом стоит изучить успешно внедренные примеры систем мотивации с учетом возможности их применения на вашем предприятии. Методики, успешно внедренные на заводе или в крупной организации, могут совсем не подходить холдингу, который оказывает услуги в транспортной и строительной сферах.

Для предприятий, где невозможно выделение основных зарабатывающих и сервисных подразделений, оптимальным решением будет установка системы ключевых показателей эффективности. При ее разработке надо привлечь все подразделения и службы, менеджеров. Иначе уже на этапе подготовки системы в ней будут возникать противоречия, которые в итоге станут причиной конфликтов и снизят производительность труда.

• Утверждение

Перед представлением системы на утверждение руководству, она должна быть согласована и завизирована всеми заинтересованными лицами. Стоит еще на этапе разработки предложить им предоставлять идеи и предложения в итоговый документ. Это можно сделать как в рамках периодических совещаний, так и с помощью электронного документооборота.

Итогом этой работы должен стать подписанный лист согласования, в котором не будет ни одного замечания. Только после этого проект можно представить на утверждение совету директоров. В качестве обязательного дополнения к документу прилагается вся основная документация – положение об оплате труда, перечень лиц, которые отвечают за проведение оценки персонала и т. д.

• Внедрение

На этом этапе сначала принимаются все основные положения. При их разработке в обязательном порядке учитывается мнение всего персонала организации и профсоюзного комитета. Все документы должны соответствовать букве закона. Ссылки на требования действующего права должны быть отражены в трудовых соглашениях. Если необходимо, то подготавливаются дополнительные материалы к этим договорам, где перечислены все ссылки на внутренние нормативные документы.

Весь персонал организации должен быть ознакомлен с принимаемыми положениями под роспись. Для этого заводится специальный журнал. Также до сведения сотрудников доводятся методики, по которым производится оценка персонала.

• Проверка эффективности

Проверка эффективности стимулирования персонала должна проводиться не реже раза в шесть месяцев. При этом сравниваются показатели до и после внедрения системы. Сопоставление проводится с помощью простых цифровых методов и с применением программных продуктов. Если данные покажут, что не произошло существенного изменения производительности труда и ключевых показателей в большую сторону, то ставится вопрос о доработке системы мотивации. Чаще всего оценка эффективности выражается в анализе ключевых показателей успешности организации до и после внедрения стимулирования, опросе работников об удовлетворенности методикой оценки. Проверка также должна проводиться систематически, на регулярной основе.

• Программные продукты

Для организации стимулирования персонала часто пользуются определенными программными продуктами. К ним относятся ПО для учета рабочего времени, оценивающие качества персонала и др. Также программные продукты способствуют реализации технологии грейдирования должностей и помогают в разработке мотивации специалиста на каждом месте. Так, в соответствии с грейдами должна оплачиваться каждая дополнительная работа, которую выполняют сотрудники. С помощью ПО появляется возможность сбора информации у экспертов, которая позволяет произвести оценку должности, создать таблицу грейдов и разработать индивидуальные персональные надбавки.

• Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, в том числе и мотивация, требует оценки качества мероприятий не реже одного раза в шесть месяцев. Если в процессе анализа мотивационных и стимулирующих решений выяснится неэффективность применяемой системы, то ее следует изменить. Происходит это не сразу, а с начала следующего отчетного периода.

Также сторонние оценщики выработают непредвзятые рекомендации, с их помощью можно оптимизировать применяемые методы стимулирования персонала. Привлечение консалтинговой компании снижает психологическую напряженность, которая может возникнуть, если оценку производят сами разработчики системы.

Выбор инструментов стимулирования персонала

При организации системы стимулирования персонала пользуются различными инструментами. Применять их нужно вдумчиво и с осторожностью, так как коллектив организации может быть разным как по возрасту, так и по половой принадлежности. Например, для молодых ребят будет стимулом выбраться в поход, на рыбалку, на лыжах на несколько дней, а женщинам в возрасте такие мероприятия наверняка будут в тягость. Для них лучше билет в театр, презенты для внучат.

Существует четыре основных способа оценки выбора инструмента стимулирования.

Личное общение

Никто не понимает работников лучше непосредственного руководителя. Для этого ему понадобится уделить каждому сотруднику не более одного часа в неделю на личное общение. В процессе беседы происходит обсуждение того, как работник выполняет поставленные перед ним задачи, что он думает о своем труде, как можно улучшить производственный процесс.

После того как для сотрудников такая форма общения станет нормой, они начнут открыто говорить о том, что им интересно. Таким образом формы стимулирования персонала обретают конкретные формы в виде дополнительного отпуска, повышения заработной платы, возможности трудиться удаленно, продвижения по карьерной лестнице или просто более удобного рабочего места. Если во время беседы, не заостряя внимание сотрудник сообщил, что у него сломалась настольная лампа, то для руководителя нет никаких проблем заказать новую, а человек почувствует на себе заботу начальника.

Основной задачей руководителя является оценка текущего уровня стимулирования персонала. Это позволяет понять, удовлетворяет ли компания интересы работников. В диалоге уровень стимулирования определяется довольно легко:

• на начальном уровне работники в основном говорят о финансах: повышении заработной платы, выплате премии;

• уровень личной выгоды подразумевает вопросы о дополнительных стимулах, которые может предоставить организация – компенсация на питание, путевки в лагеря и санатории, расширенный социальный пакет и иные бонусы;

• на высоком уровне сотрудники говорят о новых способах деятельности, о том, как хотели бы решать поставленные задачи.

В случае карьерного роста начальник должен убедиться, что работник сможет справиться с новыми для себя обязанностями.

В разговорах со специалистами стоит ориентироваться на зефирный тест. Это эксперимент, когда детям предложили две пастилки со словами, что если они подождут один час, то получат обе. При позиционировании этого теста на рабочий коллектив следует понимать, что чем более высокую должность занимает сотрудник, тем сильнее ему придется работать для того, чтобы получить результат. Те люди, которых демотивирует ожидание, не рекомендованы на руководящие должности. Это объясняется тем, что они могут просто перегореть на долгой дистанции.

Этот момент легко определить, задав соискателю буквально пару вопросов: «Что ты ожидаешь в ближайшие два года? У тебя определен оклад, есть премия, и что ты будешь делать?» Негативно оценивается следующий вариант: «Отрабатывать то, что буду иметь». По такому ответу можно сделать вывод, что у человека нет интереса к поставленным задачам.

Если в подчинении большое количество людей, то довольно проблематично уделять время каждому сотруднику. Средняя норма управляемости составляет семь человек. Если в штате больше, например, около 30, то руководитель должен создать ближний круг из 7–8 работников и постараться сделать так, чтобы в него входили люди, пользующиеся уважением всего коллектива. Потом эта группа, заряженная и лояльная, мотивирует остальной коллектив.

Опросы

С помощью опросов информация трансформируется в четкую структуру. Нередко работодатели думают, что нематериальные средства стимулирования просто нужны, поэтому ничего в этом направлении анализировать не нужно. Посредством опроса можно определить, кто и как пользуется бонусами. Это позволит оптимизировать бюджет.

Для оптимизации расходов на парковку компания стала оплачивать ее только тем, кто приезжает на работу ежедневно, а для остальных сотрудников льготу отменили.

Если штат компании небольшой, до 50 человек, и все трудятся в одном офисе или цехе, то опросы проводить не обязательно. В таком случае все и так на виду. Опросы рекомендуются при количестве сотрудников от 100 человек. Тогда информация структурируется, а затраты на нематериальную мотивацию оптимизируются.

Для получения точной информации недостаточно просто задать пару вопросов. Следует разработать грамотную, содержащую предложения компании анкету, и попросить напротив каждого пункта проставить оценки. При выявлении небольшой неудовлетворенности можно уточнить мнение о том, как улучшить услугу. Если предложение получает отрицательные отзывы, то его следует заменить. В случае отличной оценки рекомендуется уточнить, что в этом продукте или услуге нравится больше всего. Также не исключается и прием предложений непосредственно от работников организации.

Оценка характера и результатов работы

Помощь в мотивации персонала – выплате переменной части заработной платы, премии и надбавок, оказывают грамотно и понятно поставленные задачи и прозрачные показатели эффективности труда. Например, если в компанию пришел новый менеджер и ему озвучили условие, что план продаж нужно увеличить наполовину от существующего, то с высокой долей вероятности долго он там работать не будет. Не стоит ставить перед подчиненными заранее невыполнимые задачи, это является демотивирующим фактором.

Определение достижимых результатов является прерогативой руководителей отделов или начальников участков, которые знают специфику работы и могут просчитать оптимальный объем выработки. В таблице приведены несколько примеров:

Творческая профессия сотрудника предполагает постановку более крупных целей перед ним и более длительный срок их достижения. Например, у журналиста газеты или журнала есть четкое количество статей, которые он должен написать в течение месяца, а у продакт-менеджера – только одна задача на весь год: вывести на рынок новое изделие.

Тем не менее все показатели эффективности работников должны иметь одну общую бизнес-задачу и соответствовать стратегическим планам организации.

Составление портрета коллектива

Для составления портрета коллектива следует провести его оценку на предмет возраста, семейного положения, здоровья, интересов, наличия личного автотранспорта и т. д.

Начальник группы реализации товара хочет приобрести для сотрудников своего отдела полисы ДМС. Так как у него в подчинении молодые ребята, которые в худшем случае болеют один раз в год в среднем три дня, то затраты на эту покупку будут заведомо невыгодны. При более близком общении с персоналом он выяснил, что большинство членов коллектива любит играть в волейбол. И если арендовать для них спортивный зал в вечернее время или на выходные дни, то это будет наиболее эффективный способ стимулирования.

Составление портрета поможет сориентироваться в том, какие методы мотивации подойдут конкретно вашим сотрудникам, а от каких следует отказаться.

Варианты стимулирования персонала в различных сферах деятельности

Мотивация на государственной службе

Работа на государственной службе связана с высокой ответственностью за принимаемые решения и их соответствие законодательству. Ведь такая деятельность направлена на поддержание имиджа страны и ее национальных интересов. Поэтому на государственной службе используются такие способы денежного и нематериального стимулирования, как:

• соответствующая заработная плата и премии;

• обеспечение выполнения трудовых обязанностей в комфортных условиях;

• предоставление питания путем организации работы столовых или кафе;

• соблюдение режима отдыха в соответствии с отработанным временем;

• создание комфортной психологической обстановки на рабочем месте;

• публичное признание заслуг и достижений.

Мотивация в коммерческих компаниях

Система стимулирования в бизнес-фирмах во многом схожа с той, которая используется в государственных компаниях. Но при этом учитываются некоторые поправки на работников из различных сфер деятельности:

• IT-сфера. Если рассматривать материальное стимулирование в этой сфере, то хорошо себя зарекомендовала бонусная система. Например, решение таких задач, как привлечение нового клиента, сдача проекта заказчику, разработка нового продукта, являются основанием для премирования. Но разделение бонусной выплаты в соответствии с коэффициентом участия в программе не совсем корректно. Это может стать демотивирующим фактором в работе сотрудников. Если речь идет о нематериальном стимулировании, то сюда относятся предоставление личных привилегий, права выбора проектов и т. д.

• Сфера продаж. На предоставление бонусов могут рассчитывать те сотрудники, которые качественно выполняют свои обязанности, успешно и быстро проводят сделки. На нематериальные методы стимулирования в этой сфере практически не обращают внимания, хотя они тоже присутствуют. Это может быть обучение за счет работодателя, возможность смены сектора продаж, введение в состав руководящих работников.

Производственная сфера

Производственная сфера характеризуется наличием огромного количества рангов сотрудников. Сюда относятся рабочие, инженеры, менеджеры, бухгалтера, юристы и т. д. И у каждого из них своя специфика деятельности и зона ответственности, но при этом у всех есть некоторая общность – знание производственного и технологического процессов, соблюдение стандартов охраны труда и промышленной безопасности, ответственность на качество выпускаемой продукции и т. д. Именно поэтому существует много способов стимулирования работников на труд с максимальной производительностью, таких как:

• предоставление социального пакета;

• выплата надбавок за перевыполнение плана, переработку и т. д.;

• предоставление индивидуальных льгот, таких как: служебное жилье, льготный кредит на приобретение недвижимости, бесплатное посещение спортзала и т. д.;

• улучшение комфорта при выполнении работы — бесплатная спецодежда и питание, уютные раздевалки и душевые и т. д.;

• внедрение корпоративной культуры труда и отдыха— организация поездок на природу, поздравления с важными датами, выплаты в связи с юбилеем и т. д.

С помощью таких мероприятий можно не только удержать старых специалистов, но и привлечь новых.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Ошибки в организации системы стимулирования персонала

Если при разработке и внедрении различных видов стимулирования персонала были допущены ошибки, это может привести к печальным последствиям. Ниже перечислены основные из них:

• у работников пропадает мотивация;

• увольняются квалифицированные и опытные специалисты;

• увеличивается текучесть кадров;

• нарастает возмущение в коллективе;

• разработчикам системы мотивации перестают доверять;

• снижается производительность труда;

• возрастает недоверие сотрудников к руководству организации;

• компания недополучает прибыль.

А к недостаткам системы стимулирования часто относят:

1. Нарушение обещаний о выплате персоналу денежного поощрения

   Если руководство компании гарантировало трудовому коллективу поощрение в виде денежного вознаграждения, а затем в силу ряда причин не выплатило его, то работники постепенно перестают верить в мотивацию. Авторитет руководства в подобной ситуации также падает. Часть работников может принципиально уволиться по собственному желанию. Даже если действующая система стимулирования персонала будет пересмотрена, доверие сотрудников будет трудно вернуть. А без этого многого не достигнешь.

2. Обязательное премирование

   Такой метод стимулирования имеет свои минусы. Работники начинают его воспринимать как должное, поэтому начинают трудиться спустя рукава. Зачем стараться делать лучше, если все равно заплатят и оклад, и премию.

   Получайте клиентов с сайта каждый месяц

   В гарантированном объеме

   Подробнее

   Но при невыполнении плана или неспокойной рыночной обстановке, когда руководство уменьшит процент или совсем отменит выплату премии, работники начнут возмущаться. Привыкание к хорошему, а именно – обязательной премии, ничего доброго в систему стимулирования персонала не принесет.

   Если сотрудника подвергнуть наказанию через лишение премии, например, за опоздание, то лучше работать этот человек не станет. Он посчитает этот поступок руководства разовой акцией за проступок. Поэтому инструмент депремирования ни в коем случае нельзя считать эффективным методом стимулирования или наказания персонала.

3. Слишком большие объемы запланированной деятельности

   Заведомо увеличенные нормы выработки часто приводят к снижению положительной мотивации персонала, потому что выполнять непосильное никто не захочет. К возникновению такой ошибки приводят:

   • некомпетентность менеджера по персоналу;

   • желание руководства организации снизить затраты на себестоимость и, соответственно, увеличить прибыль, так как завышенный план не выполнен, то можно не платить премию.

   При таком развитии событий страдают обе стороны – и работники, и фирма.

4. Стимулирование только лучших

   В любом деле есть самый эффективный работник, который постоянно перевыполняет план и не допускает брака. За это руководство его постоянно поощряет в виде дополнительной премии, внеочередного отпуска и т. д. Остальные сотрудники стараются не меньше, но все равно не могут достигнуть уровня этого «самого-самого». Поэтому они постепенно бросают попытки обойти лидера, и начинают просто отрабатывать свой оклад.

Признаки того, что система стимулирования подлежит замене

Признаками необходимости замены системы стимулирования в компании являются:

• Масштабирование компании с изменением ее структуры, образование новых подразделений, цехов, отделов.

• Изменение должностных обязанностей и пересмотр KPI сотрудников.

• Работниками постоянно не выполняется KPI, они профессионально выгорают.

• Большая текучесть кадров на отдельных должностях или в целых подразделениях.

• Произошло изменение рыночных условий и направлений.

В качестве примера можно привести работу кол-центров в начале 2000-х. В то время все сотрудники этих служб пользовались одинаковыми фразами и стилем разговора. Их голос напоминал роботов и сильно раздражал клиентов.

Потом на горизонте появился «Рокетбанк», сотрудники которого начали общаться с клиентами неформально и дружелюбно, чем вызывали доверие. Постепенно конкуренты увидели, что люди начали переходить в этот банк, а положительных отзывов в социальных сетях об этой организации становится все больше. Тогда они перестроили у себя систему стимулирования таким образом, что сотрудники контактных служб получали дополнительные бонусы за дружелюбность и открытость.

Как же понять, что дело именно в стимулировании работника, а не в чем-то еще? Для этого следует проанализировать показатели труда за последние несколько месяцев. Если поначалу работник выполнял поставленные задачи, а потом объемы пошли на спад, то это повод для разговора и выяснения причины. Возможно, он перегорел и не получает удовольствие от труда, или просто не осознает ценность продукта. В этом случае нужно изменить систему стимулирования, предложить ему новое место работы, которое его заинтересует, попробовать побеседовать с психологом и т. д.

Плохая дисциплина в коллективе тоже является признаком отсутствия мотивации. Если работник периодически опаздывает или уходит раньше, не выполняет поставленные задачи к определенному сроку, не обращает внимания на критику от руководства, то с ним нужно обязательно провести беседу и выяснить причины подобного поведения. Может быть, человек не видит для себя перспективы в этой компании и ему пора сменить сферу деятельности.

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что стимулирование персонала является достаточно сложным и динамичным процессом, который требует постоянного наблюдения и участия руководства. Универсального алгоритма мотивации не существует, все зависит от сферы деятельности компании, экономической ситуации в стране. Самое главное – не надо пускать ситуацию на самотек, нужно пытаться создавать лучшие условия для сотрудников, применять такие виды стимулирования персонала, при которых им захочется работать с полной отдачей.

Автор статьи

Алексей Бояркин

Сооснователь компании «Генератор продаж»

Последние статьи этого автора:

• Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики
• СTА-элементы, которые привлекут в 2 раза больше клиентов
• Формула рентабельности продаж: пример расчета

Забрать подарки
из закрытой базы

Скачать 7,4 MB

Полезные
материалы
для руководителей

Скачать 3,2 MB