Оставить комментарий
В статье рассказывается:
- Что такое стратегический бенчмаркинг
- Что сравнивает стратегический бенчмаркинг
- Стратегический бенчмаркинг на примере HP и Nokia
- Современные реалии стратегического бенчмаркинга в России
- 7 этапов стратегического бенчмаркинга
- 3 часто задаваемых вопроса про стратегический бенчмаркинг
- Реальные преимущества стратегического бенчмаркинга
Основой эффективного функционирования бизнеса является стратегия. А если при её разработке использовать метод сравнения с лучшими образцами (продукцией, организацией деятельности, технологиями производства и т. д.), то она будет усовершенствована. Стратегический бенчмаркинг позволяет выявить главные факторы успешности и применить их для своего бизнеса.
Что такое стратегический бенчмаркинг?
Известная американская консалтинговая фирма PIMS в начале 70-х годов XX века пришла к мысли, что для обеспечения эффективности деятельности необходимо проводить исследования передового опыта предприятий с последующим включением лучших наработок и находок в свою организацию труда. Тогда и появился термин Benchmarking, которым стали обозначать процесс сравнения показателей компании с эталонными образцами.
Лучшей рекламой для PIMS стал проект фирмы «Ксерокс», в ходе которого на системной основе анализировались затраты и оценивалась продукция в сравнении с японскими конкурентами, сумевшими в рекордные сроки отхватить у американского гиганта солидную часть рынка.
В результате предприятие смогло существенно оптимизировать затраты, улучшить качество выпускаемых товаров, а бенчмаркинг с 1979 года вошел в учебные руководства по менеджменту и сегодня применяется всеми известными компаниями.
Сравнительный анализ, как основа бенчмаркинга, не является новым словом в науке менеджмента, он проводился и ранее как часть конкурентного анализа. Но теперь он детализирован, формализован и стал отдельным процессом (многие компании убеждены в необходимости применения эталонного сравнения системно).
Выделяют несколько видов бенчмаркинга: для исследования бизнес-процессов, финансового анализа и инвестиционных перспектив, конкурентоспособности, модернизации товаров и пр. Но, пожалуй, самым глобальным (по широте охвата анализируемых показателей и важности для компании) является процесс исследования перспектив бизнеса в целом.
Стратегический бенчмаркинг – это тип исследования, как правило, не знающего отраслевых границ, в ходе которого анализируются самые разные факторы (политика, экономика, социум) и их влияние на бизнес в перспективе, все риски и возможности.
Стратегическое планирование и сравнительный анализ работают в тесной взаимосвязи, чтобы в результате компания смогла выявить точки роста и уникальные возможности, позволяющие обеспечить преимущества над конкурентами. Сбор данных для изучения ведется в зависимости от выбранного стратегического типа (всего их четыре).
Итогом такого исследования может стать осознание важности изменений в существующей ситуации или разработки абсолютно новых решений и проектов, касающихся рынков сбыта, технологии производства, оборудования, товарной номенклатуры и пр.
В таких условиях новый стиль менеджмента является не модным словосочетанием, а объективной необходимостью для качественного управления системой изменений. Стратегия, выстраиваемая на основе данных бенчмаркинга, позволяет учесть комплекс внутренних и внешних факторов и с большей вероятностью гарантировать успех всех начинаний.
Цели стратегического бенчмаркинга:
нахождение в компании факторов, путем грамотного воздействия на которые можно изменить бизнес-модель;
нахождение иных управленческих методов, применение которых повышает эффективность проведения стратегических изменений на предприятии.
Еще один важный термин – партнеры по стратегическому бенчмаркингу. Это эталонные компании, с которыми организация сравнивает себя. Они не обязательно являются конкурентами; главное – их бесспорный опыт в интересующих организацию вопросах.
Объекты стратегического бенчмаркинга:
стратегические находки эталонных компаний;
иные методы управления и управленческие структуры;
позиции компании (как в целом, так и по отдельным направлениям);
особенности инвестиций и внедрения передовых решений НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ);
примеры успешного применения системы менеджмента качества на основе стандартов ИСО 9000, методов всеобщего управления качеством.
Напрашивается очевидный вывод о применимости бенчмаркинга для решения широкого спектра вопросов: от глобальных стратегических решений до грамотного распоряжения ресурсами. Организация может выявить свои конкурентные преимущества (и в дальнейшем развивать их) и провести анализ своей деятельности в сравнении с признанными лидерами.
Что сравнивает стратегический бенчмаркинг?
Бизнес-процессы и производимые предприятием товары/услуги не исчерпывают список элементов для бенчмаркинга. Компании используют сравнение для самых разных показателей.
Важно, что конечным результатом является выявление причин эффективности работы партнеров. Данные, собранные на начальном этапе, становятся объектом анализа, в результате которого компания получает информацию о методах, условиях и факторах успешной работы (в бенчмаркинге обозначаются как «инструмент реализации») лидирующих представителей бизнеса.
Производимые товары/услуги
Стратегический бенчмаркинг торговых предложений – один из самых распространенных видов бенчмаркинга. Благодаря сравнению с более успешными конкурентами (для этого вполне применимы вторичные исследования), компания получает возможность выявить слабые места своей продукции и оценить позиции на рынке.
Увидеть эффективность материального продукта достаточно просто, а вот сервисным организациям для проведения качественного сопоставления с лидерами часто необходимо интервьюировать потребителей и проводить полевые исследования, поскольку готовой информации или крайне мало, или вообще нет.
Финансовая эффективность
Сам по себе бенчмаркинг финансовой эффективности соперников редко позволяет решить глобальные проблемы обеспечения конкурентоспособности, но для стратегических целей его использование будет вполне успешным.
Обозначить задачи и просчитать потенциальные достижения своей компании на основе эталонного опыта можно при относительно малых расходах на проведение исследования, применяя информацию, находящуюся в общем доступе.
Бизнес-процессы
Совокупность и последовательность действий организации, направленные на достижение конечной цели, естественно становятся объектом стратегического бенчмаркинга. Сопоставление бизнес-процессов позволяет оценить эффективность своей деятельности и выявить проблемные моменты.
Часто при прочих равных условиях (одинаковой клиентской базе, аналогичных ресурсах) две организации находятся едва ли не на полюсах рейтинга. И причина этого в организации бизнес-процессов, которые в успешной фирме отлажены и эффективны, а высокое качество товара соседствует с оптимизированными затратами на его производство.
Проведение данного вида бенчмаркинга осложняется вполне понятным нежеланием конкурентов делиться секретами успеха. Чтобы получить информацию для анализа, часто необходимо проводить глубокие первичные исследования.
Эталонное сопоставление с конкурентом – не единственное направление действий. Стоит обратить внимание на его поставщиков и дистрибьюторов продукции, то есть отследить всю цепочку. Эталоны для сравнения могут быть представлены и в других отраслях.
Стратегические концепции
Знание стратегии конкурентов делало бы принятие стратегических решений в собственной компании делом легким и давало бы уверенность в его эффективности и правильности. Но, как и бизнес-процессы, стратегические решения достоянием общественности не являются, а потому придется серьезно потрудиться, чтобы получить нужную информацию.
Общедоступные данные и материалы, полученные в ходе первичных исследований, ложатся в основу, посредством которой строятся гипотезы, объясняющие собранные факты.
Структурно-функциональная характеристика
Что делают компании для достижения успеха – это базовая информация для бенчмаркингового исследования. Именно оно и ставит своей целью – выявить способы и методы, используемые организациями для достижения эффективности в работе.
Часто не последнюю роль в общем успехе играет структура фирмы и организация её деятельности, изучение которых является общей темой практически всех эталонных сопоставлений.
Любой фактор может представлять интерес: подразделения, функции сотрудников, количество работников и пр. Иногда даже составляются характеристики на отдельных представителей персонала.
Надежным источником ценной информации являются социальные медиа, использование которых становится часто более эффективным аналогом первичных исследований: и затраты практически нулевые, и объем получаемых данных больше.
Стратегический бенчмаркинг на примере HP и Nokia
В качестве примеров реализации функционала стратегического бенчмаркинга рассмотрим использование данного инструмента двумя гигантами.
Анализ деятельности лучших предприятий позволил корпорации «Hewlett-Packard» (HP) выбирать направление дальнейшего развития с акцентом на необходимость повышения качества продукции.
Целями проводимого корпорацией исследования являлись:
Проверка принципа «Качество продукции повышает конкурентоспособность».
Выявление отличительных характеристик компаний-эталонов и потенциальных лидеров рынка.
Руководство компании HP решило анализировать не только опыт признанных лидеров, но и деятельность компаний, разрабатывающих новинки и активно развивающихся в соответствии с современными требованиями рынка (что дает право предполагать наличие эффективных стратегических планов). География исследования включала Европу, Японию и США.
Итогом аналитического сопоставления в корпорации явилась разработка двух подходов к обеспечению и контролю качества выпускаемой продукции:
уже на стадии проектирования придавать первостепенное значение контролю качества;
для обеспечения качества продукции для широких масс потребителей необходимо внедрить специфические производственные процессы.
Чтобы эффективно использовать разработанные подходы, НР создала две новые бизнес-модели с индивидуальными системами управления качеством. Модель № 1 предусматривала введение серийного производства небольших объемов по созданию электронных систем и приборов, модель № 2 – массовое изготовление компьютерных систем и бытовой радиоэлектроники.
Результаты исследований корпорации HP и собственные бенчмаркинговые исследования стали основой стратегического планирования компании Nokia, провозгласившей качество продукции важнейшим аспектом конкурентной борьбы.
В условиях широчайшего ассортимента продукции и солидного числа конкурентов, производящих аналогичные товары, Nokia сделала ставку на качество и в течение почти 10 лет сохраняла единоличное лидерство на рынке мобильных телефонов.
Современные реалии стратегического бенчмаркинга в России
Плановая экономика, в течение многих десятилетий сохранявшая в России монополию, не подразумевает необходимости отслеживания и анализа опыта конкурентов. А потому западные управленцы, безусловно, опережают своих российских коллег в умении проводить стратегический бенчмаркинг, если рассматривать его как отрасль стратегического менеджмента.
Но внимание к конкурентам не является изобретением нового времени. С давних пор разведка – важная составляющая жизни любого государства. Не ведется без разведывательных действий война, полководцы всегда стремились получить как можно больше информации о противнике, чтобы усилить могущество своей армии.
Следующим этапом развития стал военный шпионаж, актуальный и сегодня.
Экономическая разведка – вот в чём заключается стратегический бенчмаркинг. Российские управленцы пока осваивают только его азы, а признанными законодателями тенденций в этом вопросе являются японцы, которые привозят из каждой поездки за границу массу фотографий – для своей страны, на случай, если понадобится определенный опыт.
Японцы фотографируют архитектурные объекты, памятники, бульвары, дороги – никогда не знаешь, что может пригодиться местным производителям.
Также на Западе наиболее востребованными категориями сотрудников являются временные работники и аутсорсеры, которые, помимо прочего, привносят в компанию свой опыт и свежий взгляд, что позволяет увидеть ситуацию объективно, вычленить существующие проблемы.
Консультанты по эталонному сопоставлению могут работать в компании на постоянной основе, но всё же чаще их привлекают на аутсорсе. Квалифицированные сторонние сотрудники, как правило, специализируются на определенной отрасли, что позволяет им не только качественно провести бенчмаркинг, но и дать рекомендации по внедрению передового опыта в деятельность предприятия.
И вновь приходится констатировать отставание России в данном вопросе. В Европе бенчмаркинговая деятельность не просто систематизирована, но и консолидирована. Регулирование осуществляет Европейский фонд управления качеством, который является составителем и хранителем бизнес-методик, доказавших свою эффективность.
Информация приводится в единую систему, классифицируется по разным видам оснований и становится доступна желающим использовать имеющийся опыт успешного ведения бизнеса, вне зависимости от выбранной ниши и особенностей предприятия.
Поддержка руководителей компаний в их деятельности по превращению качества продукции в решающий фактор успеха в конкурентной борьбе осуществляется разными путями.
Деятельность фонда многогранна: для бизнес-сообщества проводятся семинары и консорциумы, посещения лидеров отраслей, что позволяет обмениваться опытом, обсуждать возникающие проблемы и находить пути их решения.
Награда за качество (часть программы фонда) присуждается после оценки бизнеса в соответствии с разработанными критериями, отчеты о работе лауреатов становятся достоянием общественности.
Российской Федерации стоит перенимать опыт зарубежья, чтобы создать на своей территории аналогичную систему. Пока же никакой консолидации в бенчмаркинговых вопросах не наблюдается, бизнес проводит самостоятельные исследования конкурентов или привлекает для этого временных работников.
7 этапов стратегического бенчмаркинга
Как выстроить эффективную систему стратегического бенчмаркинга. Рассмотри поэтапно
Выявление ключевых аспектов функционирования
К числу ключевых относятся те аспекты работы организации, изменения в которых положительным образом отразятся на деятельности компании в целом, повысят её эффективность.
На первом этапе необходимо выделить названные аспекты и отсортировать их по значимости для предприятия на основании приведенных ниже критериев:
наиболее затратные области;
гаранты успеха в конкуренции;
обладают самым высоким потенциалом для повышения эффективности;
ресурсообеспеченность необходимых данному аспекту преобразований.
В больших компаниях, имеющих несколько различных по функционалу подразделений, бенчмаркинг вначале проводится в двух самых главных из них.
Выбор индикаторов эффективности функционирования компании
Индикаторы могут быть:
Оперативными
В эту группу включены показатели, характеризующие текущее положение, позволяющие корректировать задачи в соответствии с изменяющимися условиями. Это издержки и маркетинговые данные. К первым относятся цены на сырье, затраты на выплаты сотрудникам и др. Ко вторым – характеристики продукции, её качество, удлинение товарной линии и пр.
Стратегическими
Это совокупные показатели эффективности функционирования предприятия в рыночных условиях. К стратегическим индикаторам относят соответствие стратегии компании положению дел в отрасли, финансовые показатели, объемы реализации продукции, долю рынка и т. д.
Выбор эталонных компаний, эффективность деятельности которых подтверждена эмпирически
Чаще всего эталонными образцами, с которыми будет проводиться сравнение, становятся:
конкурирующие фирмы из той же отрасли;
конкурирующие фирмы, работающие в других нишах;
возможные конкуренты;
фирмы, работающие в других отраслях, но обладающие передовым ценным опытом, который мог бы пригодиться компании, начинающей анализ.
С одноотраслевыми конкурентами всё понятно: врага нужно знать в лицо, то есть иметь представление о его методах и технологиях. Но стоит обратить внимание и на тех, кто функционирует в другом рыночном сегменте. Часто именно у непрямых конкурентов имеется интересная технология, применение которой может кардинально повлиять на эффективность.
Деятельность потенциальных соперников нужно изучать пристально и досконально, ведь уже завтра они могут вступить в конкурентную борьбу на равных. Стратегическое планирование не будет эффективным без их учета. Ну, а опыт признанных лидеров из других отраслей изучать всегда полезно.
Список может получиться весьма внушительным. Вести сопоставление с десятками фирм не к чему, поэтому следует определить показатели, по которым будет проводиться сравнение, а также компании для будущего сопоставления.
При этом следует оценивать:
стратегическую уникальность (компания действует по особой стратегии, аналогов которой нет);
показатели эффективности (выбирать фирмы с самыми высокими коэффициентами);
виды деятельности (чем их больше, тем лучше);
в итоге нужно ограничить список максимум до четырех названий.
Поиск данных о компаниях, необходимых для сравнения, из списка
Три основных информационных источника:
Публичные. Информация в СМИ и специализированных изданиях компании, реклама, каталоги продукции, интернет-сайты, всевозможные отчеты, данные, публикуемые государственными учреждениями, тематические работы отраслевых институтов и т. п.
Информационный обмен. Он происходит на различных конференциях, семинарах и совещаниях, в ходе неформального общения или по прямому запросу (некоторые компании могут поделиться своим богатым опытом по просьбе коллеги).
Общение с партнерами. Имеются в виду люди, связанные с компанией, которая выбирается эталоном для сопоставления. Это клиенты, дистрибьюторы, поставщики, эксперты и др.
Перечень источников не ограничивается названными выше, можно использовать любой законный способ получения информации; главное − оценивать её достоверность.
Аккумулирование данных о самой компании
Проблема здесь не в сборе информации, а в согласовании её потоков. Как правило, требуется скрупулезно разбираться в разных формах подачи сведений из различных источников и приводить их к общему знаменателю.
Это важно, поскольку от корректности сравнения данных компании с эталонными показателями напрямую зависит успешность стратегических решений, принятых на основе результатов сравнительного анализа.
Прорабатывание программы действий
Главная стратегическая цель – достичь эталонных показателей. Как правило, программа будет строиться в соответствии с одним из следующих ориентиров:
«Нужно работать лучше!»
Значит, в ходе сопоставления обнаружены слабые места компании (высокие затраты, неквалифицированные менеджеры по продажам, неграмотный маркетинг и т. п.), для воздействия на которые нужны управленческие решения.
«Сделаем, как у них»
При выборе данного стратегического ориентира компания ставит своей целью копирование эталона, что чаще всего не позволяет создавать конкурентные преимущества, рассчитанные на перспективу.
«Сделаем лучше, чем у них»
Конкуренты и сами могут упускать какую-то ценную возможность, которая станет очевидна при проведении стратегического бенчмаркинга. Но особенно часто более эффективные методы, применимые для конкретного бизнеса, находятся у лидеров из других отраслей.
«Будем играть по другим правилам»
Не всегда можно преуспеть исключительно за счет воздействия на внутренние аспекты компании. Бывает и так, что непреодолимой преградой становятся внешние факторы.
К примеру, прямому конкуренту предоставляются лицензированные государством экспортные квоты – это объективная данность, в борьбе с которой можно оставить все силы, но успеха не достичь.
Гораздо эффективнее будет использовать свои конкурентные преимущества на внутреннем рынке и удовлетворять ожидания покупателей товарами более высокого, чем у конкурентов, качества.
Отслеживание и оценка результатов
Принятие стратегических решений на основе результатов эталонного сопоставления не является окончательным итогом процедуры бенчмаркинга. Более того, в идеале процедура вообще не должна завершаться, процесс аккумулирования и анализа данных должен протекать постоянно.
При этом оценка промежуточных результатов проводится как минимум один раз в 20 месяцев. Нужно обратить внимание на стратегические показатели (достигнуты ли они; может, стратегия выбрана неправильно или некачественно реализуется), динамику отрасли и появление в ней новых компаний.
3 часто задаваемых вопроса про стратегический бенчмаркинг
Необходим ли бенчмаркинг небольшим фирмам?
В качестве примера успешного применения стратегического бенчмаркинга для повышения эффективности бизнеса приводится опыт крупных корпораций, что вызывает у малого и среднего бизнеса естественные сомнения.
Дело в том, что у крупных компаний просто больше возможностей для рекламы своих бенчмаркинговых проектов и содержания выделенных специалистов для проведения сопоставления и внедрения стратегических решений, принятых по итогам.
Величина компании имеет значение?
Нет. Небольшие предприятия могут вполне качественно сопоставляться с подразделениями корпораций.
Эталоном могут стать только огромные корпорации международного уровня?
Многие небольшие предприятия отказываются от бенчмаркинга только из-за того, что полагают: крупные предприятия не идут на контакт, нужную информацию для сопоставления не найти. Но лучшие – не значит, огромные.
Ценным опытом эффективной работы часто обладают и соседи в рамках региона. В их поиске могут помочь бенчмаркинговые объединения, которые сегодня создаются в России, хотя и стихийно.
Процесс бенчмаркинга не прост, но и результаты его переоценить сложно. Если проявить настойчивость, изыскивать возможности и потом правильно использовать полученные результаты, компания, независимо от своего размера, сможет кратно повысить эффективность работы.
Реальные преимущества стратегического бенчмаркинга
Популярность технологии вполне объяснима, ведь она позволяет решить целый ряд задач, стоящих перед любым бизнесом.
Во-первых, полученные результаты становятся основой для улучшения важных для компании характеристик.
Во-вторых, можно не тратить время на поиск стратегических направлений развития, а воспользоваться имеющимся опытом конкурирующих фирм, доказавшим свою эффективность.
Это позволяет избежать рисков, связанных с внедрением различных методов. Часто нужно протестировать несколько из них, чтобы выбрать лучший для компании, на это уходят время и средства. Однако такая необходимость отпадает, если конкуренты доказали эффективность определенного подхода. Достаточно просто внедрить на своем предприятии обреченный на успех вариант.
Положительное влияние оказывает бенчмаркинг и на управленческие кадры компании.
Сопоставительный анализ с лидерами рынка позволяет занимающим руководящие посты людям развивать критическое мышление и объективно оценивать бизнес-процессы в компании. Менеджеры высшего звена становятся активными, проявляют заинтересованность в продвижении фирмы и совершенствуют её структуру, ищут новые управленческие методики.
Подытожим всё сказанное. Бенчмаркинг обязателен к использованию, если необходимо качественно улучшить характеристики эффективности компании. На Западе он является признанным инструментом совершенствования бизнеса. В России компаний, применяющих бенчмаркинг, пока немного, да и сама технология только начинает развиваться.
А потому лучше всего для применения её принципа обмена опытом и использования доказавших свою эффективность наработок пока подходит аутсорсинг, подразумевающий наем экспертов в определенной отрасли. Профессионал со стороны делится с компанией своим опытом, который фирма использует для повышения успешности деятельности.
Бенчмаркинг – отличный метод, но использоваться он должен аккуратно и грамотно, как и все другие инструменты. Даже исключительно эффективные стратегические решения, актуальные для одной компании, могут быть отторгнуты другой только потому, что не были адаптированы к условиям бизнеса.
Бездумное копирование не принесет желаемого эффекта, зато предрасположенность фирмы к модернизации даст свои плоды в виде повышения эффективности деятельности компании.
